内训师的选、育、用、留你都做到位了吗

内训师的选、育、用、留，你都做到位了吗？在构建内部讲师队伍时，不是单一思考讲师如何选拔，也不是仅仅组织实施一两次TTT培训，而是从讲师的选、育、用、留四个方面系统规划。内部讲师选育用留内部讲师队伍建设是企业培训体系不可或缺的一块，多数培训人员都会在其任职期内为企业完善这块工作。然而很多时候，大家是盲目地组建内部讲师队伍，是为建内部讲师队伍而建。在实施之前，对于培养内部讲师是要干什么、讲师们需要承担哪些授课任务、量有多少、需要多少讲师等问题，可能并不清楚。当我们再次启动讲师活动时，首先是界定选拔讲师是要完成哪些任务及其任务量，然后，推算出预计需要多少讲师合适。当这些都明确后，我们才规划后续的选拔、培育等内容。内部讲师之“选”选拔原则在选拔内部讲师时，有人说讲师的职位级别越高越好，因为级别越高，说明越重视、讲师队伍越成功。因此，培训人员千方百计地将公司的董事长、总经理等高管请进讲师队伍。我们在开展第1次讲师活动时也是如此考虑，邀请的对象都是公司的中高层管理者。然而，管理者职位越高，相应越繁忙，当后续有培训活动及课程安排时，其时间很难协调。在具体授课时，高职位讲师讲低基础的课程，讲师本人兴趣度不高。且讲师与学员职位相差过大，在同一问题的关注点上很难产生共鸣。基于对此问题的分析，我们的讲师目标人选调整为“高一级原则”。也就是，讲师职位比受训对象职位至少高一级，或讲师与受训对象同等职位时，讲师必须是同等职位中的优秀骨干。选拔方式在选拔方式上，我们依然采取的是自愿报名、部门推荐相结合的方式。但鉴于第2次讲师活动中有讲师是强制参与、消极对待的情况。因此，对于部门推荐的讲师人选，首先由HR人员主动与其做动员沟通，了解他参选的真正想法，打消他的顾虑，正面激发意愿。而对于自愿报名的人选，HR则重点评估其自身素质与讲师标准的匹配度。综观前3次内部讲师活动，我们一直非常关注“内部讲师的授课技巧培育”。不论是前2次的外部专业讲师担任导师，还是第3次的内部培训人员充当导师，我们都是将讲师应了解与掌握的培训理念与方法，以课堂培训的方式教给学员。内部讲师之“育”事实证明，通过这些课程的实施，确实让学员掌握了培训的基础理念与方法，也知道了如何在台上站立行走。然而，当这些讲师真正走上讲台时，却难以将课堂上老师教的技巧应用在自己的授课上，也不能有效地激发学员的听课情绪。课堂情形大都是讲师在台上阅读PPT，很少理会学员。有些讲师虽然也知道通过提问引导学员参与，然而对于如何挑选学员、回答后如何总结等这些，却做的非常刻板，有时会形成就为提问而提问。基于对前3次讲师培育后存在问题的思考，我们认为对于讲师的授课技能，光靠课堂培训是不够的，还需要花更多功夫辅导讲师将课堂所学技巧应用在自己的课程中。为此，对于讲师的培育，我们采取了理念学习与实践演练相结合的方式。我们的讲师培养方式理念学习主要是让内部讲师了解培训的流程、成年人学习特点以及如何通过提问等互动手法设计自己的课堂节奏。考虑到我们这批选拔出来的讲师，虽然是有着丰富工作经验的中基层管理者，然而在培训上却是零基础。此外，考虑到他们对培训专业知识的理解与吸收不比专业培训人员，在明确了讲师应该掌握的理念内容后，我们依照讲师能力的四个成长阶段，将培训内容由简单到复杂分步在不同的阶段里，这样就形成每个阶段有1-2门课程，每门课程课时半天或1天。基于这批被选拔出的讲师，我们仅是安排学习了新手上路期的“培训基础认知”课程、成长期的“培训课堂把控技巧”课程。实践演练在“理念学习”阶段，各内部讲师学习了培训的基本理念与方法，而在“实际演练”阶段，就是由内部讲师在培训讲师的辅导下，将课堂上所学的培训技巧运用在自己的课程中，并多次上台试讲演练。在每次试讲演练时由培训辅导老师（由受过专业训练的培训专员担任）点评、纠偏，指出其做的好的地方并纠正其需要改善的地方。比如，在“培训基础认知”课程里，我们主要讲了培训开场与结尾的技巧，以及授课时常用的5种培训方式。在课程结束后，就由培训辅导老师一对一辅导各讲师完成对自己课程开场与结尾的设计。并附带着一部分课程内容，不断上台演练自己课程的开场与结尾。通过这样的过程，一来是强化讲师对课堂所学内容的消化与应用，另一方面也是通过不断上台，增强内部讲师对课堂的感觉，为后续正式授课奠定基础。内部讲师之“用”谈及内部讲师的使用，一般都认为选择讲师就是为了授课。然而，如若将内部讲师仅定位于授课这一任务，当授课安排跟不上时，这个队伍就会很松散，不利于讲师队伍建设。因此，我们在重新构建讲师队伍时，首先梳理出可由讲师承担的6项任务，然后基于讲师的不同能力阶段，形成了讲师五级发展通道，明确了每一级别讲师的任务目标及应享有的津贴及课酬。让各级讲师在不同时期有不同的任务安排，这样就会让他们感觉一直在发挥作用。我们的讲师五级发展通道内部讲师之“留”在前3次讲师活动中，我们都制定了明确的讲师授课津贴制度。然而，当讲师讲了几次课程后，就会出现动力不足。对这一现象总结分析后，我们找到了原因：内部讲师基本都来自管理层或业务骨干，这批人因业绩突出，本身就不太在意几十块/小时的课酬。单纯靠课酬去激发他们是不够的。反观三星、中国移动、招银等优秀企业，除了制定明确的讲师授课课酬标准、清晰的讲师福利政策、严谨的讲师级别评定标准等硬性机制外，更重要的是，通过各种形式在企业内部营造“成为内部讲师是莫大荣誉”“内部讲师光荣”等良好的授课氛围。基于此，一方面，我们完善“内部讲师管理制度”，进一步明晰内部讲师的职责、义务、课酬、福利等硬性机制。另一方面，积极从氛围营造、人文关怀、荣誉激发三个方面着手，营造激发内部讲师的软性机制。氛围营造一方面是在工厂的厂区宣传走廊、培训室内设置“内部讲师宣传栏”（内容主要是内部讲师的照片、授课风采、学员评价等），另一方面是整合内部讲师授课照片、授课视频片段、学员评价记录等资料，制作讲师成长记录视频，在食堂的电视上分段播放。人文关怀我们发现，如果讲师的直属上级支持他去授课、在日常工作中关心他的授课情况，相应这名讲师的授课积极性就会高很多，也会不断去完善课程。为此，我们通过两个方面的举措，让内部讲师能时时感受到来自管理部门的人文关怀。一方面，公司及时将各讲师的授课表现向其直属上级反馈，让其了解自己下属的成长，并建议他们在日常工作沟通中主动去了解下属成为讲师后的感受与心得。另一方面，由HR部门定期与讲师做沟通，