论日本公司的dasun汽车

论日本公司的dasun汽车

自1933年生产小型客车“da沱n”以来，已经使用了70多年。但二战之前,日产汽车总体上讲仍处在初步发展阶段,无论是生产规模还是产品品种,发展都非常缓慢。1947年以后,日产汽车逐步走上快速发展轨道,一方面从国外引进吸收大量的汽车技术开发自己的产品,一方面将自己生产的产品不断输往海外市场,并不断在海外设厂实现本地化生产。可以说,1947年以后的40余年,是日产狂飙突进的发展时期。在这一时期,日产汽车不仅成为日本仅次于丰田的第二大汽车制造商,而且也成为全球十大汽车制造商之一。1933年12月,日本产业公司、户田铸物公司注册成立“汽车制造股份公司”,鲇川义介成为公司首任社长。1934年5月,“汽车制造股份公司”更名为“日产汽车公司”,同时,日本产业公司接收了户田铸物持有的“日产汽车公司”的全部股份。日产汽车最早生产的汽车其实就是原户田铸物汽车部大阪工厂生产的产品,是一款名为“DATSUN”的小型货车,此后,日产汽车又利用自身的研发力量开发了同名为“DATSUN”的轿车。但1936年以前,日产汽车“DATSUN”的年产量,从来没有超过4000辆。1934年,日产汽车开始横滨新工厂的建设,并在日本汽车企业中率先实现流水线生产,1936年,横滨工厂生产“DATSUN”6163辆,日产汽车生产规模首次超过5000辆。日本汽车:从“蓝鸟”到日本上个世纪50年代开始,日产汽车开始寻求国外技术帮助提升自身产品技术。1952年,日产汽车与英国Austin(奥斯汀)汽车进行技术合作,开发出技术水平明显提高的DATSUN210型轿车,该款车一经推出即在竞争激烈的澳大利亚拉力赛中勇夺桂冠,展示了与国外名车一比高低的决心。而且,由于DATSUN210的成功,也正是从这个时期开始,日产汽车开始酝酿向北美出口汽车的战略。1957年,日产汽车在美国对DATSUN210进行了严格测试,同时开发出1.2L发动机的产品以增加其出口竞争力。DATSUN210之后,日产汽车又经过大量工作开发出一款全新的轿车产品——Bluebird(蓝鸟)310。1959年蓝鸟1000、蓝鸟1200同时在日本上市,并出现了持续旺销的局面。可以说,详尽的市场分析、精细的技术开发加上完善的促销手段使蓝鸟一举成名。上个世纪60年代开始,日产汽车又开始研发新的轿车产品。1966年,日产汽车在日本历史上首次公开征集车名,从848万应征信中选定“SUNNY”(阳光)作为新开发产品的名称。日产汽车的这一举动,不仅引起了消费者对汽车产品的关注,而且还引发了日本国内私人购车的热潮。蓝鸟和阳光之后,在30多年的时光中,日产汽车又相继开发出多个系列、多个名称的产品。目前,日产汽车在全球范围内共拥有轿车、越野车、MPV和商用车在内的30多个系列产品。仅在轿车生产方面,目前日产汽车在日本国内共有横滨、枥木、九州、追滨、座间5家工厂,全球则在18个国家拥有27家工厂。而且包括中国在内,日产汽车还在全球拥有四个研发中心。2004年,日产汽车的全球销售为338.8万辆,如果以日产与雷诺的合并报表计算,以日产销售为主体的雷诺-日产联盟,已经成为全球第四大汽车制造集团。国外汽车出口和现地生产由于国内市场受到限制,数十年来,日本汽车企业的一个显著特征就是,出口海外市场和在海外市场生产销售的数量,远远大于在日本本土生产和销售的数量。日产汽车,也是从上个世纪50年代末期开始,就制定了出口为主的战略。2004年,日产在日本国内的销售仅在110万辆左右,出口海外的产品以及在海外现地生产的产品,占去了其2/3以上的份额。上世纪50年代后,日产汽车逐步把出口业务作为企业发展的支柱。1958年日产汽车的出口不足3000辆,但到1963年,日产汽车出口已达4.5万辆。1966年,日产汽车还在坚持扩大出口的基础上,提出了扩大出口方式的新思路——不单纯扩大出口,而是根据不同市场环境,着眼于提高竞争力,并采取与出口市场相适应的经营策略。在市场开拓上,日产主要针对发达国家,50年代后期进入美国市场,60年代初期进入欧洲市场。1960年,日产汽车在美国开办美国日产汽车销售公司,专门进口和销售小轿车、卡车及其零件;1965年,日产汽车又在加拿大开办日产汽车公司销售小轿车和卡车。而在坚持将日本生产的产品出口海外市场的同时,日产汽车在出口的方式上也采取了新的措施,那就是实现产品的海外现地生产。1959年,日产汽车在中国台湾的台湾裕隆公司开始其海外工厂生产的历史。1966年,日产汽车又分别在墨西哥、澳大利亚兴建生产轿车和卡车的子公司。80年代开始,日产汽车开始在美国建立现地生产厂家,先是组建了小型卡车生产企业,后又成立了轿车制造企业。几乎同时期开始,日产在欧洲的现地生产战略也正式启动。1983年,西班牙日产MotorIberica公司开始生产日产途乐。上世纪90年代至今,日产汽车又开始在中国的现地生产,先后组建了郑州日产和东风日产汽车有限公司。成立雷-限制产业联盟在经过1947年至1980年代40余年的快速发展之后,日产汽车迈进了90年代。而这个年代对全球汽车工业来说,都不是一个“安宁”的年代。由于全球汽车市场的增幅放缓及几大汽车集团之间格局的变化,90年代全球汽车行业并购与重组的消息不断传来,其中最有名的就是戴姆勒-梅塞德斯对克莱斯勒的并购、福特对马自达的并购以及雷诺汽车对日产的并购。上世纪整个90年代对日产来说都充满艰辛。由于市场拓展的放缓以及自身产品方面的原因,日产汽车在1999年之前出现了连续7年的亏损,亏损额在50亿美元以上。巨额的亏损使闻讯前来欲行收购的福特和戴姆勒-梅塞德斯都直摇头。最终,1999年,日产汽车由法国最大的汽车工业集团雷诺汽车购得36.8%的股份,组建雷诺-日产汽车联盟。雷诺汽车当年还迅速派出自己的副总裁、素有“成本杀手”和“商业奇才”之称的卡洛斯·戈恩出任日产汽车营业主管。日本将改变其商业传统雷诺-日产联盟组建后,在卡洛斯·戈恩的领导下,日产汽车仅用两年时间就扭亏为盈,完成了日产“复兴计划”,并且在日产汽车的2000财政年度(2000年3月到2001年3月)就让公司实现了“奇迹般”的27亿美元的运营利润。那么,卡洛斯·戈恩是怎样让日产汽车经历这般“乾坤大挪移”的呢?在戈恩上任之初,他就一头扎进了公司的各个角落,亲自到生产车间、职工食堂及经销商那里听取情况汇报,并亲手试开了几十辆日产汽车,而在此之前还没有任何一位日产汽车的高层人亲自出马测试过自己生产的汽车。在对日产汽车有一个清晰的了解之后,戈恩使出了“撒手锏”。他无视日本的商业传统,对习惯于“和风细雨”式改革的日本人,首次采用了“外科手术”式的大胆手法,减少一半零部件供应商,由1300家零部件供应商减少到600家左右;3年内使采购成本下降20%;削减20%的销售成本和管理成本;公司在3年内裁员21000人,关闭5家工厂。戈恩曾表示,“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但为了日产的再生,我们别无选择。”很显然,关闭工厂将使许多人利益受损,但关闭工厂的直接成果是日产的产能利用率得到有效提高,使日产汽车摆脱了困境。正是戈恩采用的大胆而迅速的手法使日产汽车得到了再生。2002年,日产汽车完成复兴计划后,又迅速提出了从2002年开始实施的“180计划”,该计划的目标是到2004年财政年度(2004年10月～2005年9月)结束之前,日产全球汽车的销量较2001年度增加100万辆,公司在同期将取得8%的营业利润率,并且公司在此期间的净汽车业务债务将保持为“0”。此外,在该计划完成前,日产汽车还在全球推出了31款全新车型,其中包括让日产大名鼎鼎的Z系列轿车重返车坛。2004年,日产汽车取得了11%的运营利润率,这一指标不仅远远高于通用、福特,也高于当时在全球范围内表现出咄咄逼人气势的丰田汽车。2005年4月5日,日产汽车发布了新的业务计划“价值增值”计划。按照该计划,到2007财政年度结束为止,日产汽车的全球销量达到了420万辆,继续在全球汽车制造商中保持最高水准的营业利润率