人力资源管理-kpi与bsc总结报告

KPI与BSC总结报告目录CONTENTSKPI&BSC内容简述其他企业案例分析我公司现有考核制度分析我的建议KPI与BSC总结报告1KPI&BSC内容简述应建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将二者结合。两者的基本概念对比KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。更关注工作任务的完成程度。用组织结构矩阵法分解企业级KPI来得到部门级KPI再应用此方法得到个人KPI。缺点：KPI法虽然设计指标体系时相对简便，但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展。以愿景与战略为中心分层分别制定的。主要表明企业未来发展方向，其主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容。把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。除了有KPI那些内容，还有衡量员工创新和发展的指标。依据企业愿景和战略，考虑各层次的指标间的因果关系来分层分别制定的。缺点：虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是其设立过程较为复杂，需不断修改。BSCBSC平衡计分卡从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换详情参见“平衡计分卡与绩效管理”ppt确定KPI维度。公司若要实现企业快速发展，必须关注强大的技术支持、良好的客户服务和优秀的人力资源支撑，从而保证“产品开发——生产制造——产品销代——代后服务”这一流程的通畅。确定KPI要素。通过访谈法和头脑风暴法，在各个关键绩效范围内选择并确定了关键绩效要素。确定KPI指标。设计企业级关键绩效指标————鱼骨图KPI的实施KPI的SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。企业KPI绩效考核的难点战略目标的缺失。没有明确的战略目标，没法讲企业目标分解到部门和个人。管理基础的差异。完全量化指标难以实现。人力资源管理能力的薄弱。使绩效考核仅仅与薪酬挂钩。中庸之道的思维习惯。管理者的思维限制。内敛的传统风格。KPI中存在大量不确定因素（如：经济环境的变化，行业、产业链的变化等），衡量起来较为困难，创新及知识型的公司应多加一些创新元素作为考量，包括创新的推动，创新过程的管理，推向市场的创新，以及创新的实施结果等以及分解。http:///story/29548私营企业KPI考核的三大缺失http:///story/256002其他企业案例分析KPI应用的失败案例例一：

天外伺郎认为索尼公司最近10年来的低迷，其实最主要的原因就是坠入了“绩效主义陷阱”。比如他指出索尼公司的绩效主义盛行造成了内部最具创新精神的“激情集团”的消亡──那些原本处在忘我、自发状态的“激情集团”之所以被绩效主义消灭，是因为业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工都只为了拿到更多报酬而工作。对人来说，如果外在的动机不断增强，那么自发的动机就会受到抑制。所以最终整个企业创新精神和能力也随之丧失，这让企业从领先滑向了落伍。虽然很多人质疑天外伺郎把索尼的挫败归罪于绩效有些片面，但是他的确提出了几个非常有意义的思考。实际上，如今绩效主义正在逐渐成为中国企业界主流的价值体系，因为越来越多的企业经历了创业期正在进入了发展期，他们需要通过建立新的管理体系来符合更大规模的运营和更扎实的成长。只不过中国许多公司在花费大量人力物力引进绩效评价体系后，却往往发现自己的业绩不是在上升而是在下滑；公司原有的氛围和文化也不再鲜明，而变得毫无个性。为什么很多企业会出现这种KPI管理的“过敏症状”？我相信问题出在企业的管理者将绩效管理过于程式化和机械化，进而失去了管理的平衡感──当你让管理的科学性被最大程度地发挥，其艺术性就会彻底消退，其最终后果与完全不讲科学性的管理其实是一样的。企业的管理者必须认识到绩效管理绝不仅仅意味着量化管理，不能因为工作的“质”不好衡量，就完全用“量”的衡量来替代。因为这种做法是懒惰而短视的。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。所以，无论是科学的还是艺术的管理，其目的都应该是让员工焕发热情，把创意和智慧用在与公司目标一致的方向上。KPI绩效主义陷阱http:///story/29997

平衡计分卡应用的失败案例例一：潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。分析：

错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。BSC平衡计分卡应用的失败案例例二：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。分析：

把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

BSC平衡计分卡应用的失败案例针对这种情况，专家认为：

(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；

(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；

(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。另外两个成功案例：平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司http:///wz/10_4161.html平衡记分卡应用案例之二沃尔沃汽车公司http:///wz/67_4175.html

BSC3我公司现有考核制度分析现状我公司现状部门、个人考核的完善明确公司战略目标，部门和个人的目标绩效考核制度和薪酬制度都尚在改进过程中管理体制松散，很多规定已经不适用于目前公司的发展从现编的三个表格来看，我公司运用的是KPI和BSC结合的方式来进行绩效考核。部门考核运用的是KPI，量化考核结果，对完成目标有明确的界定和考核标准。员工考核运用的是BSC+KPI，不仅关注员工的工作业绩量化结果，还关注员工的综合素质。现有考核表制定方法科学，体现了公司目前看重工作业绩，通过部门考核、个人考核的双重准绳来考核，同时也体现了公司也注意员工的综合素质发展，在个人考核里面都一一表述。既避开了KPI的短见性、也简化了BSC的复杂性。现有考核表的分析4我的建议“目前公司没有完全的企业战略地图。应制定明确的企业战略目标。这样才能根据企业发展现状，实现从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》的过程。第一步：公司战略环境扫描第二步：澄清公司战略地图分析思路第三步：修正公司战略任务系统第四步:滚动、修正公司战略财务目标第五步:公司内外部客户价值主张分析（客户调查）第六步:公司内部运营战略主