世界上最复杂的时尚快时尚买手模式与信息沟通机制

世界上最复杂的时尚快时尚买手模式与信息沟通机制

学术界和研究界认为，雅嘉服装产品研发的核心不是设计师，而是设计风格的采购。更准确地说，领导雅嘉产品研发和产品规划的核心不是设计师自己，而是由许多买家组成的产品规划部门。在本质上,ZARA公司的设计师与买手一起,通过各种渠道获得已经在市场上出现的“设计产品”,经过两次或多次设计与调整,使这些“再造”时装在最短的时间内上市。包括ZARA的同级对手H&M,除了在某些款式上增加大牌设计师的介入,大部分时装同样经过买手团队的运作,同样快速地到达店铺终端。谈到本质,我们不禁要问,快速的市场化时装品牌制胜的本质是买手模式的作用,还是快速的时装前导时间?买手模式与科学的信息沟通机制,是否可以推导出快速的时装前导时间?如果二者同时存在,那么之间的价值和关系又是怎样的?带着这些疑问,本刊记者采访了刚刚离任ZARA(中国)男装部经理的孙海霞女士。在此次采访中,孙女士还提出了另一个颇有研究意味的问题——信息沟通机制。中国服饰:请根据您在ZARA的工作经历,结合以前从事时装贸易工作的经验,谈一下您对ZARA所代表的国际水准的“买手团队主导+设计为辅”的买手模式的理解和分析?孙海霞:在谈买手模式之前我想先谈一下时尚品牌的分类,时尚品牌大体上分两类。一类是设计师品牌,即品牌的款式风格和文化内涵都有鲜明的设计师痕迹,他们往往都有自身独特的个性,有不同于其他品牌的创意,他们是时尚潮流的引领者,而非跟随者。这样的品牌在国际上有GeorgeArmani,JohnGalliano,YohjiYamamoto等,国内有马可的例外等。另一类即为市场化品牌,是为满足市场需求而创建的品牌,他们会跟随时尚趋势推出满足消费者需求的系列产品。我们所见到的市场上大多数品牌即属于这一类。尤为突出的是目前市场上最为大家津津乐道的ZARA,MANGO,H&M等“快时尚”品牌。这类品牌的产品研发即为“买手模式”,他们拥有强大的设计师(包括买手和设计师)团队,强调的是团队工作和品牌需求而非个人理念。这些设计师每天都在收集各类时尚信息,有来自T台的专业服装展示,有来自街头的灵感服装搭配,有来自各类时尚刊物的前沿信息,还有最为重要的就是来自全球各专卖店顾客的反馈信息。根据收集的信息,设计师协同市场分析专员(掌握和分析最新的销售数据)及买手(这里的买手是指向供货商采购的买手,拥有库存面料及供货商信息)一同制定出产品系列方案,然后及时地投入生产。这里强调体现的是信息沟通:有店铺经理同顾客的沟通,有店铺经理同市场专员及设计师的沟通,有设计师和生产部门的沟通,有买手与供货商的沟通,有仓库经理和物流的沟通……所有这一系列的团队合作造就了“快时尚”品牌的多款式、少批量、快上市。由此可见,所谓的“买手模式”不是单一个体或单一的部门能够成就的,它是一个建立在庞大的供应链基础上的产品优化组合的模式。中国服饰:您刚才提到了信息沟通机制的重要性,在ZARA代表的市场化品牌中,买手模式运作中的信息沟通机制,是怎样具体影响最终的“前导速度”的?可否举例说一下ZARA与一般品牌公司比较,其买手模式在信息沟通机制上有何具体的特别之处,这种不同,导致了什么样的结果?孙海霞:首先谈谈前导时间,简单讲就是一件衣服由设计到出售所需的时间。中间环节包括:流行资讯收集、款式设计、样品确认、投入生产、质量检验、包装入库、物流派送、货品最终上架销售。由此可见,“买手模式”对供应链的影响主要发生在投入生产之前的环节以及在销售其间对畅销品和滞销品的快速反应。庞大的设计师和买手团队一年365天都在以各种形式进行信息的收集,再结合市场销售数据和客户信息的迅速反馈,随时设计出大量的新款式。根据资料显示,时装的价值每天贬值0.7%,即前导期越长其市场价值越低。买手和设计师团队具有高度专业的眼光和素质,能面对海量的信息和款式,准确地捕捉到目标客户最需要的部分。在每季开始的第一时间,买手就提前预定这一年通常会用到的面料和辅料,这样就为后期供应链的快速反应打下了良好的物质基础。当然这不仅是靠买手来完成的,而是“买手模式”将市场需求与设计思路紧密结合的产物。在这样的基础上,当发现有畅销的款式时,迅速地做出补货生产(当然通常都不会是一模一样的款式,会在畅销款的基础上做改动,做到既满足需求又有新颖感)。而相对滞销的款式由于初始设计数量并不多,即便作为库存也不会有太大数量,而设计师要做的工作是迅速研究其滞销因素加以改进,做二次研发。一般来讲,对于传统服装公司,包括像GAP和UNIQLO这样的大公司,一年有两个大季的设计系列,从设计研发到产品上市通常要用5～6个月的时间,甚至更长。而每一年的款式数量,GAP不到2000款.UNIQLO只有500款左右,国内大多数企业也只有500～600款。除了设计时间和数量上的巨大差别外,由于前导期过长,即便在销售中发现有畅销的款式,也没办法迅速响应。对于滞销的款式也只能选择打折销售,大大降低了利润率。现在GAP、UNIQLO以及国内很多企业都在学习ZARA的模式,设法减少前导时间。当然仅仅缩短前导期是不够的,必须同时结合买手模式下的大量的款式提供以及对市场的深入分析才能做到大量持续的销售。中国服饰:占有主导地位的买手模式中,信息沟通机制的建立,需要哪些企业环境和条件配合?孙海霞:首先要有高度整合的供应链,这其中包括快速的原材料供应,内外配合的协作工厂自动化的仓储物流体系等。完成这样一个供应链首先要有高素质的IT专业人才、时尚品牌管理人才、时装设计人才、市场运营人才、终端销售人才;其次还要有配套的IT系统,能够做到全球POS机与总部信息系统的联网,每个店铺的经理都配有掌上电脑等。中国服饰:您在ZARA(中国)担任男装部经理的过程中,对于ZARA买手模式与市场零售终端的信息沟通现状,有什么切身体会?孙海霞:我的主要工作就是在研究销售数据,此外还会在店铺中观察顾客的购买状态,有哪些方面的顾虑,有哪些货品店铺不具备却有顾客需求。另外一项主要工作是收集顾客信息,如职业、年龄、喜好、通常会购买哪些品牌、通常都是什么场合穿着等。而这些信息,会实时反馈到西班牙总部的产品研发与规划中心。中国服饰:ZARA的时装产品研发组织和零售的本质,也代表着大多数中国时装品牌的运作本质。中国拥有占绝对比例的市场化时尚品牌,也拥有世界上最丰厚的时装供应链资源.ZARA这种买手模式在中国,还具有什么样的借鉴价值和拓展空间?孙海霞:其实国内的服装人对买手模式并不陌生,很多品牌的拥有者自己即是品牌的买手和延伸研发设计人员。而且一些品牌的市场业绩也很好。但国内大多数品牌只是停留在简单的“买”上,不能称之为“手”。为什么?买手是一个广义概念,可以是单一个人也可以是一个群体,我们通常称为“手”者,往往含有高手的概念,一个成熟的买手既要拥有专业的时尚知识,了解品牌顾客群体的深层需求,又要善于分析销售数据,还要能够利用销售数据在销售中作出及时反应,即畅销品如何进行翻单,滞销品如何进行二次研发再销售。同时,由于买手在产品的初始阶段起到了决定性作用,他(们)是最熟悉产品的人,所以他们还要负责指导终端卖场的陈列搭配,以最佳方式体现产品的价值并吸引顾客。目前,我所接触的国内品牌企业中大多数设计师和买手都隶属于产品研发中心,他们更多的工作是“闭门造车”,拿着买回来的款式及收集来的信息自己研究,他们并不十分熟悉市场上顾客的需求,也不真正明白为什么这些款畅销,那些款滞销;他们更不用对库存负责,认为那是销售部门的事情,所以就更别提分析销售数据了。我认为国内可借鉴的并不是单纯的“买手模式”,鉴于人力资源的限制,很多企业不可能马上找到能力到位的买手或团队,但企业可以从更本质的地方却也是更易操作的地方改善,即“信息沟通”。可借鉴ZARA的“透明管理模式”,即上述提到的供应链中的各个环节部门的沟通,ZARA的管理层组织结构、操作程序、执行方案甚至办公室的布局都设计得可以使信息更加透明化。只有信息畅通了,产品的研发才能更到位,上市的速度也才能更快。中国服饰:有媒体曾经这样报道,“在中国具有代表性的福建男装行业,买手模式主导制度使企业在2个月的时间内就可以完成产品的入市。”针对这个前导时间量,中国的60天和ZARA的15天,同样是买手模式,同样要以买手模式贯穿于价值链和供应链的上,中、下游,同样面对复杂的供应商资源——成衣工厂、面辅料厂、配饰工厂……同样要做资讯采集整理、流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期控制、价格谈判和数据分析,为何会有如此大的差异?孙海霞:我们的服装企业与ZARA相比,规模不一样,定位不一样,发展的基础不一样,企业文化不一样,员工的知识能力不一样,所以ZARA的大多数快速反应策略对于很多国内企业只具有参考意义。现代时装零售企业的管理革命也是伴随着办公自动化、信息自动化而展开的,跨过时装零售公司与国内时装零售公司在零售链活动周期上的差异,主要还是由于各自的物理基础和人力基础的差异。比如,ZARA以及很多国际化的品牌公司,早已开始使用自动化的IT管理软件系统以及各有特色的企业数据管理软件,这是必备的物理基础。目前中国很多大、中型品牌零售公司也配备了企业管理软件系统,但是由于高素质人才的匮乏,导致了并不能最大限度地发挥IT软件系统的优势。比如,高级的IT技术人员与管理人员,在中国的时装零售企业中,还很稀缺;而专门研究与进行电子信息技术的专业人才,就更加缺少。例如,某知名男装品牌,在20世纪90年代就已经花费上千万配备企业管理电子软件系统,然而该公司的店铺终端人员,基本无法通过自动化的IT系统来反馈丰富的市场信息,而仍然采用电话和笔记会议等常规形式。这都表现出物理基础的建设与专门人才配置的不均衡发展。中国服饰:ZARA、H&M、MANGO等拥有世界影响力的快时尚品牌进入中国,给中国时尚零售业带来的不仅是挑战,更多的是启发与借鉴。我们已经能够看到一些本土的市场化品牌开始学习“快速时尚”的零售模式,开始建立自己的买手机制。最后,能不能针对快速时尚品牌的买手模式以及相应信息沟通机制的建立,给中国经营市场化时尚品牌的企业一些实际的建议?孙海霞:我国的服装企业类型众多,起点高低不同,发展阶段也参差不齐,很难一言盖之。我只是从产品角度谈谈我的观点,总体感觉我们的企业产品研发与实际市场的结合还有很多的工作可以做。许多企业正处于“以产定销”向“以销定产”的过渡期,即由过去的配货制改为经销商订货制.这已经是向市场靠拢的第一步,经销商订货时首先要考虑的是产品好不好卖,这本身就是一种市场反馈,但信息的成熟程度取决于经销商的专业素质以及企业对其的控制能力。加强对于销售数据的收集和分析也非常关键,但这一点要有一定的硬件和专业人员的支持,这不是我们每一个企业都能够做到的,所以这也是我们国内企业的一大短板。对顾客形态的研究方面,有些品牌在设计时的定位是一个顾客群体,但实际买货的顾客又是另一个群体,这必然造成一些货品的积压和一部分顾客的流失,可能企业认为经销商把货买走了,积压的成本已经不属于企业了,但应该想到经销商如果没有良性的销售循环,对品牌的发展是不利的。对顾客的研究不能仅停留在他(她)喜欢的是什么,而要深入到他潜在想