老板电器实施品牌战略的问题探析

老板电器实施品牌战略的问题探析摘要：当前，随着新经济时代的来临，经济的快速发展和人们生活水平的迅速提高，物质产品的日益丰富，人们对生活质量和物质享受的要求也同步的日益提高，市场环境也发生了极大的变化，企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争转向更高阶段的品牌竞争，品牌已经成为企业占领市场的重要工具。品牌不仅是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺，它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁又是企业定位市场的依托。在经济全球化的今天，品牌的重要性越来越大，企业要在全球范围的竞争中生存下去，必须在战略的高度上重视品牌战略，国内很多企业在品牌经营上仍有很多问题，存在着很多错误，比如宣传策略不当、缺乏创新、缺乏特色、合资或联营不当、不注重质量、缺乏核心价值等。本文全面分析家电企业品牌的现状，风险与对策，运用市场营销学的基本原理，提出有利于企业实施品牌延伸策略应注意的问题。关键词：老板电器品牌战略对策一、引言伴随着改革开放和我国社会主义市场经济建设的蓬勃发展，我国的市场需求状况发生了巨大的变化，呈现出以下发展趋势：由单一化需求向多样化需求的转变；由雷同化需求向个性化需求转变；由贫苦型、温饱型需求向小康型、富裕型需求转变。作为厨电行业领头羊的老板电器却实现了在经营规模、经营利润和市场占比的稳步增长。近年来，我国厨电产业的技术升级速度明显加快。一方面，围绕油烟机的吸烟速度和洁净度、运行噪音等内在性能的持续提升；另一方面，面向风道结构优化、产品外观和工业设计，以及新材料的应用。自主性创新，标志着中国企业开始进入建立创新的体系和人才阶段，拥有了进行自主创新的能力。近年来老板电器积极推动自主性创新向引领性创新的发展，通过一系列具有前瞻性、代表性的新技术新产品，提前于行业和对手展开相应的布局，从而在引领市场消费趋势的轨道中加快发展速度、夯实行业地位。如今老板电器品牌发展水平还处于初级阶段，很多国内的品牌可能一度名噪一时，但能够长久维持住地位的却是少数，缺少世界级的品牌。本文在理论上和实践上都有着较重要的意义。从理论上看，丰富和深化了企业实施品牌战略的研究，可以为企业实施品牌战略提供理论依据。从实践上看，对企业提高效益和市场占有率具有重要的现实意义。二、老板电器实施品牌战略的行业环境现状家电行业是我国自改革开放以来发展最成功的行业之一，我国家电行业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了产业初级阶段向成熟阶段的过渡，主要家电的生产工艺和技术水平已和国际水平基本实现了同步。近10年来，我国的家电行业经过分化、重组、联合等多次整合，各生产厂商在产品、价格及促销手段等方面已形成充分竞争。但中国家电行业近几年在国内市场出现了疲软，在国际市场上屡屡受挫，也暴露了整个行业的一些缺陷。诸如核心技术缺失、产品同质化、品牌建设不足等。根据美国著名的战略管理学者波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新进入者、供应商、购买者、行业现有竞争者以及替代品之间的抗衡。（一）新进入者的威胁我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的难度。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。成立于1980年的水仙洗衣机1993年1月A股上市，1994年11月水仙B股上市，当时水仙的市场占有率超过12%。良好的市场表现被美国惠而浦看中。1995年，水仙与惠而浦合资成立上海惠而浦水仙家用电器有限公司，惠而浦出资55%，后追加至80%。不过与外资联手的日子远没有想象中的好过。上世纪90年代中期以后，中国家电市场的竞争开始激烈起来，在合资过程中，水仙开始体力不支。在连续4年巨额亏损后，水仙成为中国证券市场10年以来第一只被勒令退市的股票。与此同时，惠而浦在2002年拿出900万美元收购水仙持有的20%合资公司股份，全资拥有合资洗衣机公司。如今水仙家电早已退出一二级市场，并由其他企业贴牌生产。与水仙的命运相似，惠尔浦收购雪花冰箱、伊莱克斯收购中意电器、西门子收购扬子冰箱后，众多耳熟能详的民族老家电品牌逐一消失。（二）供应商讨价还价的能力家电生产的原料供应商可能会通过提高价格来对行业内的竞争企业显示自己的力量。对于家电生产企业，其采购总成本影响到价值链，它的利润就可能由于供应商的行为而降低。我国家电企业品牌在过去20年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。（三）买方讨价还价的能力买方(家电产品的顾客)总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。总体上来看，由于我国大家电品牌有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际市场上，我国家电企业品牌面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战，许多品牌采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。而且近年来，我国大型连锁零售商的市场影响力日益增强，对家电品牌产品价格的控制力不容忽视。大型家电零售企业利用其规模效应和渠道优势采取高频率的促销等多种手段压低家电品牌产品的价格，由于这些大型家电连锁零售企业拥有对众多品牌产品的影响力，因此，在与家电厂商谈判时有较强的左右价格的能力。（四）当前竞争的激烈程度行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。我国家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额;彩电业的长虹、康佳、TCL等;冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。（五）替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品或服务,但这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说,如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。在我国,家电行业普遍存在着技术、产品设计跟风的现象,一家有家家都有,结果产品同质化、同型化程度越来越高,行业内竞争越来越严重,整个行业的利润也越来越低。三、老板电器品牌战略所存在的问题（一）企业品牌定位存在问题品牌定位，就是根据竞争者现有的品牌在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该品牌的重视程度，强有力地塑造出本企业品牌与众不同的，给人印象鲜明的个性或形象，并通过一套特定的营销组合把这种形象生动地传递给顾客，影响顾客对该品牌的总体感觉。品牌定位的问题主要有以下两点：品牌定位趋于同质化。海王银得菲认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功，因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。这样的同质化定位是毫无意义的，对于市场的占有只能是很小的一个随机概率。为了品牌和企业未来更长远的发展，在品牌定位时就应该追求异质化，在调研的基础上揣摩消费者的需求与心理，这样才能获得成功。品牌缺乏核心价值。品牌的核心价值是品牌的精髓，一个品牌最独一无二最有价值的部分通常会表现在核心价值上。推出新产品及以人为本的设计来打造其高科技形象全力维护和宣传品牌核心价值以成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。然而我们国内的很多品牌，品牌核心价值的定位模糊，广告十分随意，诉求主题求新求变，尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。（二）企业品牌策划的失误品牌缺乏整体规划，盲目地进行品牌延伸。我国企业品牌通常都是当品牌家喻户晓之后，就不知道如何维护和提升品牌形象了。随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，导致品牌核心价值含金量降低。国内的企业往往是不做调研就盲目推出新产品，想到什么就做什么，没有全面系统的品牌规划，只是一些片面的补漏式的努力，哪儿有问题就往哪儿去，不断为问题而奔命，看上去没完没了，忙个不停，但最后仍然没有建成一个成功的品牌，因为他们片面的理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一个方面，一个局部，或广告，或渠道，每个企业都强调自以为重要的环节，但很少有企业把品牌的各个方面都做到位。没有市场调研的品牌建设就像空中楼阁，脱离了市场，脱离了消费。同时，“东方不亮西方亮”的想法使多元化发展战略就像被一些企业认为是防范风险和增进效益的良方。在多元化发展过程中，企业最容易误入品牌任意延伸的陷阱。（三）缺乏品牌管理，品牌维护不完善当品牌产品投放市场之后，旺旺缺乏必要的管理手段对品牌市场进行检测，不能及时发现消费者的需求变化和竞争对手的动向，从而错失良机，最终只能成为市场的追随者。缺乏危机管理能力。有关部门调查显示，2003年我国有影响力的品牌危机事件每季度只有几件，而2004年就上升到每月几件，到2005年则是每月超过10件，中国已进入品牌危机高发期。当企业遭遇突如其来的危机时，不知所措，反应迟钝，以致从市场上消失。（四）品牌延伸存在的问题1.过度延伸品牌宽度和品牌延伸典型性这两个概念通常被用来反映延伸产品在多大程度上与原产品具有关联性。品牌宽度是指原品牌所覆盖产品的广度;品牌延伸典型性，是指在多大程度上某一特定延伸产品被消费者认为能够代表原品牌。如果延伸超出了品牌所涵盖的宽度就可能招致失败。2.当产品间不存在关联性时，使消费者产生心理冲突一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖于消费者的心理定位。可见，不当的品牌延伸会让人产生心理冲突。如果企业漠视消费者的感受和消费者期望的满足，不顾核心品牌的定位，把品牌延伸到与原有品牌不相容的产品上，那么消费者的品牌思维定势会出现紊乱，从而难以承认新产品与原有品牌的相似性，产生心理冲突。这样不但新产品很难融入消费者心中，而且原有品牌也会降低地位，进而破坏原有品牌的形象。所以，一个企业在进行品牌延伸时一定要充分考虑到企业的历史，所延伸的产品不能引起消费者的心理冲突。否则，不仅新延伸的产品不能很好推广，还会降低消费者对旗舰品牌的忠诚度。3.形成“跷跷板”现象当一个名称代表两种甚至多种有差异的产品时，必然会使消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上，无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。跷跷板两端分别代表一个品牌名称的两种产品，当一种上来时，另外一种就要下去。从某种角度来说，这是一种自己打败自己的结果。4.一损俱损，形成株连效应将原有强势品牌冠名于其他的产品上，如果原有品牌产品和延伸品牌产品中的任何一个出现问题，都会影响到另外其他产品在消费者心目中的形象，从而损害整体品牌的声誉，这就是所谓的“株连效应”。品牌延伸中的新产品可以成为企业新的利润增长点，但同时也会因管理跨度的增加、企业力量的分散而成为风险点。若某一新产品选择或生产不当，则不但无法收回巨额投资，还会影响企业其他方面的发展，从而使企业陷入危机，导致品牌形象受到威胁。四、老板电器实施品牌战略的对策（一）强化老板电器的品牌意识，统筹大局品牌，是消费者识别企业和产品的一种依据，是企业创造持续、稳定、独有的无形资产的竞争手段，是企业竞争优势的群体，是企业通过产品，服务，与消费者间建立的，需要企业主动追求和维护的一种关系。知名品牌更是企业的一种无形资产。品牌的个性越鲜明，给消费者留下的印象越深刻，也容易在顾客心目中确定一个适当的位置。但品牌个性不能太复杂，个性太多也等于没有个性。一个产品需多年的累积才能成为知名品牌。俗话说，有名容易成名难。品牌知晓度可以在短时期内达成，但知名品牌的建设却是一个长期的系统工程。它不仅要靠品牌的规划设计和持续良好的产品品质，更需要长期一致的品牌传播工作，在消费者心目中树立一个特定位置，提高顾客群中的认知度。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理来加强自身的品牌战略知识。了解国内国际行业的发展趋势，自身的问题和该如何实施品牌战略，才能求得企业的长远发展，塑造出享誉国内外的知名品牌。此外，从我国的国情出发，企业更需要“大局意识”。当我们在做一个品牌时，不仅要考虑自己企业的利益，还要考虑整个行业的利益乃至整个民族的利益，使自己的思想上升到一个新的高度，这样我们的品牌建设才能长久，我们的企业品牌才能成为企业的一种有价值的长期投资。（二）选准市场定位，确定老板电器战略品牌企业应意识到实施品牌战略的必要性。在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业应该通过市场调查，并从本企业的实际情况出发，专注于在特定的领域，在自身专长的领域内开发一、二个品牌并使其体现出异质性。当然，这种异质性并不是凭空产生的，应该根据市场的消费者需求来开发，市场定位的前提就是市场细分。品牌定位的精准性决定着消费者的认可度及忠诚度。企业应做到使品牌个性鲜明，独树一帜，为其产品占领市场居功至伟。企业在进行品牌定位时应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别。品牌形象竞争并非全方位的竞争，每一个品牌都有自己的市场定位，定位的基本方法不是去创作某种新奇的东西，或是与众不同的东西，而是去操作手中已有的东西，将顾客心目中的潜在购买欲，对品牌的认可挖掘出来。最终变成消费，变成对品牌的忠诚。（三）立足质量，实施老板电器品牌创新国际知名品牌成功的原因就是做好品牌营销和品牌资产经营，永远保持品牌年轻化状态。品牌建设是系统工程和持久工程，必须立足于行业发展趋势和企业整体能力的完善。质量就是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无源之水无本之木”，失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质，不可能成为真正的名牌，甚至可能会导致企业经营失败。质量作为品牌的本质，基础，会影响到品牌的生存和发展。同时，高质量会带来品牌的成长，会带来高的市场份额，对那些雄心勃勃想创名牌的企业来说，质量作为品牌的本质是一道必须攻克的难关。品牌创新与延伸，就是把在某类产品中已树立起来的品牌使用到其他种类产品上去。在竞争激烈，产品趋于成熟的市场，产品本身的差异很小，新产品的市场开拓更为艰难。同时，市场上已成名的品牌，常常会成为新产品进入的强大壁垒，构成竞争壁垒的原因在于品牌忠诚的存在。大多数消费者愿意重复选择一个或某几个著名品牌以节约时间，减少购买风险，因而往往会漠视新品牌的存在。借助品牌延伸，用著名品牌推出新产品，使后者的定位更为容易，方便。将产品进行定位，使之具有自己的特点和个性是产品取得竞争的重要手段。产品定位往往要与产品的某些具体特征相联系，如产品的独特功能，超群品质等。如果企业拥有的成功品牌正好能准确地传达新产品所需要的信息，新产品定位就显得容易多了。如海尔优质高价的定位就贯穿它所推出的所有产品中。品牌延伸一方面能增加该品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌的知名度；另一方面，消费者使用延伸产品的良好体验和感受，有可能反过来提高原品牌的声誉，产生积极影响，使原品牌的地位不但不会因为品牌延伸下降，反而会因此而获得提升。但产品延伸需谨慎，如果延伸产品做的不好也可能会影响原品牌的声誉和地位，所以是否能进行产品延伸需要企业管理层综合各项因素依据自身情况作出判断。（四）发展老板电器副品牌，建立缓冲地带用一个知名品牌领导不同种类的产品，加速了品牌认知过程的同时，也降低了产品的市场风险。在企业快速发展阶段，品牌延伸经常会被广泛使用。但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也要有个“度”。品牌延伸不能只追求数量的增多，而应努力培养旗舰产品，主要为了增强品牌的形象，其次是培养核心产品。可见，品牌延伸主要是为了获取利润，维护旗舰产品和核心产品，避免遭受其他竞争品牌价格的影响而进行的。如果能够把现有的几个产品做强、做大，就将远远胜过多个没有影响力产品。在实践中副品牌策略被很多企业经常采用。副品牌策略是一种很有效的品牌延伸策略，若运用得当便能发挥很大的营销威力。能使各种产品在消费者心目中的定位形成一定的距离，有效地降低了“株连”的风险。采用副品牌策略的方法就是以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品打一个副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。副品牌的基本特征和运用策略如下:1、广告宣传的中心是主品牌，副品牌处于从属地位。这是由于企业必须最大限度地利用已有的成功品牌，相应地，广告受众识别，记忆及产品品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。这也是由于企业必须最大限度的利用己有成功品牌的形象资源所决定的，否则就相当于推出一个全新的品牌，成本高，难度大。2、副品牌一般都应直观、形象地表达产品的优点和个性形象。副品牌一看就可联想到更具体的产品特点和个性形象。3、副品牌应具有口语化、通俗化的特点。副品牌采用口语化、通俗化的词汇，不仅能生动形象的表达产品特点，而且传播快捷广泛，易于较快的打响副品牌。（五）制定长远科学的品牌战略品牌战略的目标应是形成品牌资产，提升品牌价值和扩大市场份额，增强核心竞争力。实施品牌战略，思路是企业的“路线”，思路正确打胜仗。企业要廓清思路，明确自己的产业边界和核心业务，明确品牌战略的定位，品牌战略定位决定品牌形象，品牌建设实践着品牌战略目标。企业品牌战略应注意以下几点：提高自身信誉，以提高消费者的忠诚度。有关研究表明，消费者忠诚度提高5%，企业利润增加25%~85%。消费者往往会被自己熟悉的知名品牌所打动，知名品牌所表达的概念和信息能帮助降低消费风险。制定品牌战略的长期目标和阶段目标。品牌战略的着眼点是扩大市场份额和提升核心竞争力，而不是短期利润。品牌战略的基础是规范的管理、完善的市场营销网络和营销策略，从长远看产品价格会对品牌形象产生影响。企业必须谨慎设计每一次营销活动，防止损害品牌形象。建立品牌开发管理机构。由专门的机构负责品牌战略的执行，妥善应付市场竞争引发的品牌危机，加强品牌维护。建立品牌管理、危机管理机制，制定完整、系统的品牌管理内容和流程；制定新闻宣传，广告，传播，公关等策略。实施规模化，集约化的经营。运作资本经营，创新产品销售模式。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。加大对已有的品牌的保护力度，实行品