南京航空航天大学企业管理概论(16年提纲+整理)

.战略分析：（1）明确企业当前使命和愿景、目标、战略。（2）外部环境分析。（3）内部条件分析。（4）重新评价企业的使命和愿景、目标。2.战略决策：（１)产生战略方案。（２）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（３）最终选出供执行的满意战略。3.战略实施与控制：战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：（1）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。（2）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。为什么要进行企业内外部环境研究？企业的战略环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。企业不进行进行外部环境分析的危害：1、对公司外部环境的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验。脱离实际。2、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析。决策失误。3、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱。4、企业上下对未来发展方向不能达成共识，内部存在较大的分歧。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。对企业的内外部环境一般要研究哪些内容？（P41、P46）企业外部环境分析：宏观环境因素：1.宏观经济环境2.技术因素3.政府及其管理机构微观环境因素：1.总体行业情况2.竞争环境3.客户状况4.分销渠道5.供应商企业内部环境分析：营销能力：1．产品质量2．服务质量3．销售员能力4．资金流量制造和检测能力：1.技术和制造工艺2.生产能力3.人力资源4.检测能力研发能力：1.新产品开发能力2.技术创新能力企业的宏观环境包括哪些内容？它们的含义是什么？（P41）政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、技术环境分析、自然生态环境分析、国际环境分析波特的五力模型是由哪几部分组成？对它们应怎样来研究？（P44-45）现有企业间的竞争、潜在竞争者的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁什么是核心竞争力?它的特征是什么?（P49）什么是有形资源、无形资源和人力资源？（P46）14.企业的战略包括哪三个层次？它们的具体内涵是什么？总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务范围后。在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体、充实与完善。公司层战略可以分为哪几种类型？1.稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。

2.发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集性发展战略；一体化发展战略；多元化发展战略。

3.紧缩型战略：是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。其基本特征有三个：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退，所以企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降；对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期性。主要有以下表现形式：抽资转向战略；放弃战略；清算战略。密集增长战略、一体化战略和多元化战略又分别可以分为哪几种形式？它们的含义是什么？（1）密集增长战略:是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过加强市场营销的方法来达到占领更大的市场份额的目的。市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来促使市场份额扩大的一种战略。产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。（2）一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略。后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略。横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略。一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行。（3）多元化战略：多元化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。同心多元化是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向多元化是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。混合多元化是指企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略。一体化战略和多元化战略这两类战略的特征又有什么不同？（上一题中找）成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略的含义是什么？成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，使企业的成本成为行业中的成本领导者，从而获得高于行业平均水平的利润的战略。这种战略的核心是规模效益和经验效益，由于这些效益使企业的成本成为同行业的最低水平，从而获得一定的竞争优势。（2）差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，使企业在全行业中树立起一些具有独特型的东西，并用以满足顾客特殊的需要的一种战略。这种战略的核心是产品和服务的特色，通过这种特色培养起顾客对本企业品牌的忠诚度，从而使企业在同行中形成一定的竞争优势。（3）目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的一种战略。这种战略是围着一个特定的目标市场而进行密集型的生产经营活动，并且通过产品差别化或成本领先的方法在这一特定的目标市场上向顾客提供比竞争对手更有效的服务。所以采用这种战略的企业基本上就是特殊的差别化的企业或特殊的成本领先企业。它们的实施条件分别又有什么不同？战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺技能；对工人严格监督设计产品易制造低成本分销系统严格成本控制；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的激励差异化战略较强的营销能力；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉；在产业中有悠久传统；从其它业务得到的独特技能组合营销渠道的强力配合。研发、产品开发和市场营销部门间密切合作；重视主观评价和激励；吸引人力资源的政策、文化和氛围目标集聚战略需要企业具有独特的眼光去发现行业内一般竞争对手根本不去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合16.什么是波斯顿矩阵分析法和SWOT分析法？这两种方法是怎样进行战略选择的？波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。SWOT分析法SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"