人力规划之规划概述

2023企业年度人力资源规划Annualhumanresourceplanningfortheenterprise主讲人：RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙人力资源年度规划CONTENTS01复盘与战略解码概述Strategicplanningoverview02人力资源战略规划概述OverviewofhumanresourceplanningRENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙01复盘与战略解码概述StrategicplanningoverviewGH广东天龙复盘-起源三省吾身成语故事春秋时期，孔子的学生曾参勤奋好学，深得孔子的喜爱，同学问他为什么进步那么快。曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎！与朋友交而不信乎！传不习乎！一个人每天都要多次进行自我检查，对“忠”、“信”、“习”等各种问题及时反省，如果发现做得不妥就立即改正。省：检查、反省；身：自身。原指每日从三个方面检查自己，后指多次自觉地反省自己复盘-起源复盘，围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。客观地表现出来，即当时是如何想的，为什么“走”这一步，是如何设计，预想接下来的几步的。在复盘中，双方进行双向交流，对自己、对对方走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设：如果不这样走，还可以怎样走；怎样走，才是最佳方案。在复盘中，双方的思维不断碰撞，不断激发新的方案、新的思路，新的思维、新的理论可能在此萌发。过往一年的目标复盘怎么做复盘？-四步法数据说话开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益01030204回顾目标Goal总结规律Insight评估结果Result分析原因Analysis原本的目的是什么？重要(内/外部)用户的期望是什么？阶段性的目标是什么？目标是否定的合适？是否有潜在的目的和目标？我们学到了什么？下次可能改讲哪些地方？哪些是我们要开始去做的？哪些是不能再做的？哪些是要保持的？我们要如何应用总结的规律？是否能和其他团队或者部门分享我们的经验？我们希望应用于日后工作中的最重要的3点是什么?基于目标评价结果是什么？和目标相比，哪些地方做得好，哪些地方需要改进？原本的目标和结果是否相符？哪些因素导致了成功/失败？什么是根本原因？(要找到表层原因之的原因)外部因素如何影响了结果？内部因素如何影响了结果？哪些因素是可控的，哪些因素是非可控的？什么因素是最重要的？针对以上因素分别如何解决？复盘的步骤：1、回顾目标；2、评估结果；3、分析原因；4、总结规律复盘的态度：数据说话，开放心态，坦诚表达，反思自我，集思广益有话直说，有话好好说回顾目标（用数据说明目标）总结规律（从数据得出规律）评估结果（用数据评价结果）分析原因（用数据分析原因）复盘-模板12431.目标2.结果4.结果3.原因行动计划开始去做：不能再做：需要保持：经验&规律（不要轻易下结论）当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑做得好Highlights（与原来目标比)做得差Lowlights（与原来目标比）成功根本原因失败根本原因回顾目标（用数据说明目标）总结规律（从数据得出规律）评估结果（用数据评价结果）分析原因（用数据分析原因）复盘案例-新产品推广12431.目标2.结果4.结果3.原因行动计划开始去做：不能再做：需要保持：经验&规律（不要轻易下结论）当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑做得好Highlights（与原来目标比)做得差Lowlights（与原来目标比）成功根本原因失败根本原因内因：1.目标设定不合理性且上下不一致（广东天龙整体新产品目标800万，食品包装300万）2.阶段性目标分解-无；3.市场的了解度及目标客户阶段性计划达成不够；4.供应链系统性问题；5.项目负责人对角色定位出现偏差（文化差异）外因：疫情对客户审厂等进度影响1.引进了专业技术人才；2.销售专人负责市场开拓1.业绩达成差距大；2.客户的客户（星巴克），并没有进入供应商名录1.远东包装审厂成功，打样成功2.全年实现销售100万目标：食品包装油墨销售1500万或利润150万里程碑：远东包装（标志性客户）实现销售目的：1、通过新产品增量，做强水墨市场；

2、带来事业部新增效益点。看得到战略洞察（老板、高管层）战略解码-核心过程——讲得清战略澄清（老板、高管层）——落得准战略解码（HR）——干得对任务跟踪（HR）——HR核心责任搭台子让业务部门唱戏——战略解码，不是把大目标拆成小目标，而是找到目标实现的路径提升战略的有效原则-RACE原则战略的可靠度R-eliability愿景目标契合度发展方向契合度战略的认同度A-cceptance参与度承诺度共识度协同度策略的清晰度

C-larity路径清晰权责清晰规则清晰目标清晰组织的支持度E-nabling系统支持组织支持文化支持人才支持战略的执行效力战略乐高屋搭建使命、愿景战略目标竞争策略年度硬仗及行动计划年度硬仗及行动计划年度硬仗及行动计划组织能力与文化价值观企业使命：科技引领，实业报国企业愿景：立行业标杆，创百年天龙企业价值观：唯诚、唯毅、共创、共享愿景驱动

环境驱动能力驱动如何创造顾客和价值？如何实现增长？

战略就是选择与放弃，就是与众不同。战略就是找出企业想做、可做又能做的交集。想做（愿景、目标）可做（大势、规律）能做（绝对/比较优势）组织能力：分解为三个因素：资源、流程和价值观企业价值观：唯诚、唯毅、共创、共享GH广东天龙一、2021年经营情况预估2021年经营情况预估序号产品销售额毛利率毛利额净利润1水墨2300022%50602塑墨1800017.82%32083树脂540021.10%11394合计4640094071000二、2022目标任务讨论（初定）2022年目标：销售额5.39亿，净利润2200万元序号产品较2021增长销售额毛利率与2021持平毛利额净利润（预估）与目标差异1水墨10%2530022%5566115310472塑墨20%2160017.82%38493树脂30%700021.10%14774合计5390010892从经营角度分析：目标设定的合理性达成目标的战略重点提升毛利额扩大产品销量销售端提价供应链端降本增加新的产品利润新产品开发与推广战略解码案例-油墨事业部2022年硬仗广东天龙油墨事业部2022年战略地图公司2023年各事业部战略规划简报（模板）RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙02人力资源战略规划概述OverviewofhumanresourceplanningGH广东天龙GH广东天龙人力战略规划与企业战略、人力资源战略关系图内外部环境变化企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的种响应都是为了适应环境变化，环境是企业活动的源头。公司经营战略行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式企业经营模式。人力资源战略人力资源策略，员工核心的专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势。人力战略规划通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量质量、结构是规划的核心。规划执行将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。人力资源战略规划定义企业从战略规划和发展目标出发，根据内外部环境的变化，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能够满足未来发展变化的需要：首先，需预测未来对人力资源质和量的需求。然后，未来需求与目前人力资源质量的比较，来分析出其中的差距并实施各项因应计划。最后，达成未来人力资源质量需求与供给一致的管理过程。六定：定岗、定编、定责、定员、定薪、定考人力资源战略规划目的、重要性目的重要性明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本；目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，提供准确信息和依据；引导员工职业生涯规划和发展在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计划可以创造竞争优势；人力资源规划和企业战略、商业目标等紧密相联；人力资源规划可以帮助和指导人力资源管理的具体实施口人力资源规划的预警性作用：主动预警、而非被动反应人力资源战略与企业战略的匹配-与企业竞争战略的匹配企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资；严密的监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；基于团队的训练；强调以个人为基础的薪酬；有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目标结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业战略的匹配-与企业竞争战略的匹配企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略集权型人力资源战略：在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断；在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式；在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主。纵向一体化发展战略任务式人力资源战略：人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据；奖酬的依据主要是工作业绩和发展。横向一体化发展战略发展型的人力资源战略：在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发。人力资源战略与组织发展阶段的匹配性进行高风险之计划较少之政策及规章制度资源有限，但必须应付各种开销着重短期效益及如何让企业开始运营企业风险为中等程度常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生创业型战略成长型战略维持型战略清算型战略再生型战略出售资产高度精简人事减少损失即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命目的在维持现有获利水准开始关心如何降低成本及精简人员有完整严谨的规章制度目的在挽救企业为了长期的生存，必须作短期费用及人员裁减员工士气会有某种程度的降低人力资源规划的实施总流程管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划战略创业型战略成长型战略维持型策略清算型战略再生型策略环境初创期成长期稳定期衰退期信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施计划阶段现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源需求分析HR结构优化目标HR总量目标HR素质提升目标人力资源总体规划系统人力资源战略规划的两维度人员编制计划招聘配置计划工资福利计划绩效评估计划人力预算计划量方案人力资源策略与工作计划人才盘点与分析培训与发展计划员工职业生涯发展计划潜力人员/接班人发展计划质方案GH广东天龙人力资源规划的实施步骤人力资源战略重点组织规划人力配置计划现有人员盘点与分析人力需求与供给规划薪酬绩效福利计划培训与发展计划人力预算计划各项人力计划实施与监控人力资源战略规划评估按整体获批的人力规划进行人力资源日常工作开展与实施，监控达成情况，根据业务变化及时调整在人工成本与企业经营状况总体匹配的情况下，汇总上述各项计划费用预算基于人才盘点及发展需求，确定人才培养及发展方案，包括培训内