高科技中小企业人力资源开发管理研究

绪论1.1研究背景21世纪是知识经济时代，我国企业的发展将面临着一个更加复杂、不确定的环境。市场竞争愈来愈激烈，企业进入微利时代，企业经营环境的最基本特征是不确定性。经历了近30年的改革开放，我国经济发展状况有了很大提升。此外，加入WTO给中国的企业带来许多经营机会，但机会与挑战、利益与风险永远是并存的。国务院发展研究中心企业研究所所长程秀生说：“入世后，中外企业争夺市场的激烈程度可能超过我们的想象，中国企业没有竞争实力，必然会败下阵来。”高明.民营企业人力资源管理模式[J].经济论坛,2003,(16):11-13.民营企业一直是一个国家国民经济的重要组成部分。改革开放以来，我国民营企业如雨后春笋般蓬勃发展，民营企业在国民经济中的地位变得越来越重，它们的发展为国家搞活经济，扩大就业规模，稳定社会基础提供了坚实保障，它们的发展关系着国民经济的兴衰与成败。然而，就目前我国企业人力资源管理状况而言，一方面，虽然众多企业已经意识到人力资源管理对企业的关键性作用，并给予重视，纷纷从传统的“人事管理”向人力资源管理跳跃，但苦于缺乏科学化方法、观念陈旧、制度冗余等原因，往往未能建立一套行之有效的人力资源管理体系，并未给企业带来可期的收益。另一方面，由于在财力、人力、对人才吸引度等方面先天性的优势，大型企业往往比民营企业具有更为良好的人力资源管理水平。这也导致了国内很多关于企业人力资源管理方面的研究，往往以大型企业为对象，对民营企业缺乏重视，因此，如何有效地实现对民营企业人力资源的管理，如何把人力资源管理提到战略层面，己成为民营企业当前的首要解决的问题。知识经济时代的到来使得掌握高新技术和具有现代管理理念的人成为了经济发展的原动力。一个企业要在市场竞争中取得优势地位，依靠的主要不是物质资源，而是掌握了先进思想和技术，能够有效实现企业战略目标的人力资源。人力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，而企业人力资源管理部门的职能也正在由传统的认识行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能，随着人力资源战略管理在企业战略管理中的地位和作用日益增强，越来越多的企业认识到只有科学的规划企业的人力资源战略，才能在未来的市场竞争中处于战略主动地位。人力资源对企业生存和发展的重要性日益突显，企业的发展要求人力资源的供给必须与企业战略发展需求相一致，然而，在实际运作中往往难以做到同步，因此，人力资源供需的矛盾成为制约企业发展的关键因素，故企业的人力资源管理变得越来越重要。1.2研究的意义人力资源是企业的第一资源，是企业核心竞争力的基础和保证。面对全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，越来越多的人意识到企业发展的核心问题是人才，人才缺乏、尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国企业的健康发展。1.2.1理论意义搞好人力资源管理，关系到企业的命运和前途。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加1倍，利润相应增加0.78倍；而人力投资增加1倍，利润将增加5倍。可见人力资源管理的改革对企业改革的成效起着至关重要的作用。因此，提高企业劳动者素质，建设一支强大的高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，应作为促进企业发展的一项重大战略任务。据发改委中小企业司简报显示，近年来，我国民营企业数量增长迅速，占全国企业总数的比例预计在98%以上，它们创造的最终产品和服务的价值已经占到我国国内生产总值的58%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占48.2%，提供的城镇就业岗位已占到75%。[1]中小企业正成为我国经济发展和社会稳定的重要支柱，在国民经济中发挥了十分重要的作用。但与此同时，《科学投资》的采访调查和研究却表明，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间，中国每年有近100万家企业倒闭，是美国的10倍。大量中小企业倒闭的原因无疑是复杂化的，其中的一个重要原因就是管理上的落后。管理跟不上很重要的一方面就是人力资源管理的落后，80/20法则适用于人力资源是合理的，实践证明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。比如高等学校，关键人才包括：校长、副校长、要害部门的领导等高级管理人员，各学科的学术带头人、著名教授以及其他极具发展潜力的高素质教职员工等。基于此，构建“80/20法则”的组织人力资源管理制度就十分有意义。1.2.2实践意义现代社会是一个财富和信息分配绝对不平衡的社会，未来的发展必然会受到80/20法则的约束。信息和财富的不平等造成了国家、个体之间的分化，而且可以预见，这种分化还会加剧，只要我们能够充分地认识、掌握、运用80/20法则，那么就会使我们的企业增加效益，帮组我们在最短的时间内、用最省力的方式获得人生的辉煌。本文选题的目的正在于试图通过对民营企业人力资源管理现状以及80/20效率法则的研究，探寻如何运用80/20法则来提高民营企业人力资源管理水平，为民营企业提高人力资源管理水平提供有益启迪，从而使我国民营企业能够更加健康的发展。笔者通过研究拓取商贸有限公司的人力资源管理，希望了解拓取商贸公司人力资源管理的现实情况，分析、评价拓取商贸公司现行的人力资源管理制度、过程、管理绩效，分析优点，发现问题，从而提出完善拓取商贸公司人力资源管理的措施，也可为中国其他公司企业人力资源管理提供思路和借鉴。1.3研究的方法和思路本次研究采用文献研究与现实分析相结合，定性分析与定量分析相结合的方法对拓取商贸公司人力资源管理现状和公司直销员对人力资源管理的认识进行调查。文献研究主要是查阅人力资源管理的概念及相关理论。另外，笔者还查阅了拓取商贸公司以及相关杂志、网站，包括拓取商贸公司的一些文件资料、出版物等，获得了丰富翔实的材料。本文的研究思路是首先对当下人力资源管理进行了相关概念的综述，然后针对杭州市拓取商贸有限公司的人力资源现状进行了分析，得出了在人力资源管理上存在的问题，最后针对出现的问题提出了相应的建议措施。2理论综述2.1人力资源管理的涵义随着社会的发展，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要因素的时代。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入；而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以这样说：人力资本是人力资源发展的产物。正是如此，人力资源发展在现时代具有重要意义。人力资源首先是一种资源。所谓资源，对企业来说是指能为企业使用、并能为企业带来新的价值的投入。目前世界上大家公认的资源有四类，即人、财、物和信息，也就是人力资源、资本资源、物质资源和信息资源。广义上的人力资源一般是指有工作能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对于企业来说，人力资源就是企业拥有或调动的用于生产产品或提供服务的劳动力的数量和质量的总和。“人力资源”这个词最早是由当代著名管理学家彼得·德鲁克于1954年提出来的。德鲁克在提出人力资源概念的同时，指出人力资源和其他资源相比较，其区别就在于这种资源是人，是企业管理者必须考虑的具有“特殊资产”的资源。Milkovich和Boudreau（1994）指出人力资源管理是影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策。Sherman、Bohlander等人（1996）认为人力资源管理是传统人事管理的延伸与扩展，使得人事功能（招募、甄选、配置、训练、报偿等）与每一个人及组织的策略性和规划性目标之间形成动态的互动关系。美国学者Heneman和Tankky（2002）进行了研究得出：现有的人力资源管理理论很少能适合中小私营企业。有部分学者从企业生命周期的角度对企业的人力资源进行了探索。其中，Rutherford等人（2003）认为，人力资源管理问题包括员工招聘、员工开发与员工保持三个方面。终上所述，人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的重点关注组织中人与人关系的调整，人与事的配合以及充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。由于人力资源的特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：（1）人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个节都必须充分体现人本管理的原则。人力资源流过程的概念，强调该组织对环境变化的动态和嵌入式系统方面，强调不可能模仿或替代，但它忽略了资本存量基础的组织和运作。在人力资源方面的操作，这种观点只注重过程，但它忽略了人力资本的优势获取。（2）差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中。（3）团队管理。人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中。综观人力资源管理的三大特点：人本管理、差异管理、团队管理，可以看出，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的。一方面，要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利；另一方面，人本管理、差异管理、团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。2.2人力资源管理的内容人力资源管理服务于企业总体的目标，是一系列管理环节的综合体。结合企业实际的运行状况以及学术理论，人力资源管理的内容主要分为是三个层次：即人力资源管理的建立基础、人力资源管理在企业内的活动、人力资源管理市场竞争。第一层次主要包括组织理论、文化和生态环境理论。因为文化、组织、环境会潜在影响到人力资源管理的应用。所以对这些问题的探讨，我们也就能更容易理解和把握人力资源管理的实质，为在实践中灵活运用各种人力资源管理方法提供支撑。第二层次是人力资源管理的组织内部微观应用部分，也即通常所认为的人力资源管理。第三层次是人力资源市场竞争，包括人力资源战略规划，人力资源管理的重要细分市场--职业经理人市场的研究，劳动关系及其监管对人力资源管理的影响。2.3人力资源管理的新发展20世纪80年代以来，企业的生存环境发生了巨大变化，科技进步日新月异，产品的生命周期缩短。人们的需求结构发生了明显变化，蓝领工人的比重持续下降，员工的自主意识不断提高，跨文化管理的范围扩大。员工的主动性、积极性和创造性的发挥程度成为企业竞争成败的决定性因素，随着20世纪末企业管理环境的重大变化，人力资源管理的理论也得到了进一步发展，其中包括：非理性管理理论、学习型组织与五项修炼理论、情感智商理论、知识管理理论等。2.4民营企业的界定目前，中国的学者，对民营企业有两种普遍的说法，所有非国有企业是民营企业，这种分类方法采用外国学者的普遍做法，即非国有企业，民营企业。另一种说法是，民营企业，非公有制企业，这就是通常所说的作为个体和私营企业。从经济学的一般意义上，民营企业是按照商业原则和规则运作的微观市场的经济组织形式。从产权理论和商业意识，是建立民营企业治理结构的基础上，纯粹的经济利益，而且在利润为目的。此外，需要保持持续的盈利能力的民营企业，民营企业，一般有更灵活的用人机制，在尽可能合理的人力资源管理配置，使用一切可能的手段，充分挖掘员工的潜力等。基于上述理由，我认为它是指个体民营企业，民营企业，个体和私营公司控制或经营的各种组织形式的企业。包括个体，私营企业，乡镇企业，外资企业，国有和私营部门，三资企业等组成。2006年6月29日由国务院经济贸易委员会，国家计委，财政部，国家统计局共同研究制定的新标准正式出台的大型和小型企业的分类。针对标准的出台，《中华人民共和国中小企业促进法》及新的《中小企业划分标准》，包括不仅是产业，但进一步包括第三产业（建筑，交通运输和邮政服务，批发和零售业，住宿和餐饮），所以从法律的角度来看确实进一步明确的法律地位，在中国的中小企业，中国的中小型企业更准确的定义的范围。工业，中小型企业须符合下列条件：数量低于员工2,000人，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，大中型企业必须满足工人数量超过300人，销售超过3000万元，资产总额4000万元及以上，其余为小型企业。建筑，中小型企业须符合以下条件：下面的员工3000人的数量，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业必须同时满足的工人人数超过600人，年销售额超过30亿元，总资产4000万元及以上，其余为小型企业。批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下标准：员工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，大中型企业必须满足工人数量超过100人，销售额为10万元及以上，其余为小型企业。批发中小企业必须满足以下条件：少于200名员工，销售额在300万元以上或更少。其中，中型企业必须同时满足工人和100人以上，销售额3000万元及以上，其余为小型企业。交通运输和邮政服务中小企业必须符合下列条件：数量低于员工3000人，或销售额3亿元以下。其中，中型企业必须同时满足工人和500多家销售3000万元及以上，其余为中小型企业，符合下列条件的工人数目少于1000，销售额在300万元以上或更少。其中，中型企业必须同时满足工人和400人以上，销售额3000万元及以上，其余为小型企业。住宿和餐饮业，中小型企业必须符合以下条件：员工人数800人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，中型企业必须同时满足工人和400人以上，销售额3000万元及以上，其余为小型企业。在这篇文章中研究主要是指中小民营企业员工不到2000人的且多数为私营家族企业的民营企业。3拓取商贸公司简介3.1拓取商贸公司的简介杭州市拓取商贸有限公司成立于2006年，经全体员工的不懈努力使公司不断壮大，公司注册资金50万元，现有员工60多名，销售网络遍布吉林省内，并与全国多家知名品牌联手合作。经过近几年的发展，公司在杭州市城区内有近200多家的销售网点，发展前景广阔。3.2拓取商贸公司的人力现状3.2.1组织机构该集团现有职工60余名，职工家属300余名，根据公司生产性质以及公司的分布设定了董事长、总经理、各个部门经理、销售机构以及个别基础单位，其基础单位包括销售、网店、设计、客服等其他单位。表3-1员工岗位分布情况岗位类别董事长总经理部门经理其他总数人数1284960百分比（%）0.1%3%13.6%83.3%100%表3-2员工来源情况来源家族成员招聘其他合计人数1454160百分比（%）28%4%68%100%随着公司的不断发展壮大，机构部门拓展的趋势也在增强，因为是商贸公司，所以充分利用了网络的手段，在淘宝上建立网店，因此，目前又增加了淘宝客服部门。3.2.2人事管理人事管理是人力资源部门的主要工作之一，其任务实际上就是管理人事部门，主要负责的办理新员工的入职手序，整理保存员工信息档案、人事档案，工资分配方案的制定，人员调配、晋升、培训以及制定员工奖惩制度等工作。杭州市拓取商贸有限公司的人事管理主要负责的也是有关员工信息档案、工资分配、人员调动等问题。如图所示，拓取公司在人力资源的配置上比较全面，可以看出公司对人力资源管理的重视，但鉴于公司的规模不大，过于细化的岗位与部门，也给人力资源的工作带来一定的压力与负面效果。3.2.3招聘培训制度杭州市拓取商贸有限公司现采用公开招聘与接受推荐两种招聘方式。每年这两种招聘方式接纳的人才比例为11：3。公开招聘时一般要从应聘人员接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面进行审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。接受推荐是由公司内部人员、其他人员或机构推荐符合条件的人员，一般程序较简单，经上级领导批准同意即可上岗。公司的招聘工作为公司输送了源源不断的人才，保证了生产工作的顺利及进行。杭州市拓取商贸有限公司在对职工的培训上也有明文规定，具体的培训活动开展由各个部门自行安排，但必须包括新员工的岗前培训，定期岗位技能培训、各种交流大会以及各部门间组织参观学习等活动。4拓取公司人力资源管理存在的问题及其原因4.1人力资源管理存在的问题4.1.1职位不明人员岗位匹配方面，岗位说明书与实际表现存在较大差异，职工的学历水平偏低，主要的工作能力倾向于事务性操作。由于岗位与人的不匹配，导致人员工作量存在很大差异，对员工的有效工作量和有效产出缺乏客观的评价。办事处的定编人数与在编人数存在差异。定编的科学性存在问题，也反映出办事处有权招聘人员，使得人员的进入、流出较为随意，且无法正确预测和统计企业人工成本。职位层级方面，职位层级设置模糊，部分职能部门和办事处设有“主管”层级，但有些主管无下属，和高级职员及业务代表没有区别，其设置缺乏客观标准。职位层级设置的模糊性容易导致对不同职位的主管、员工等设置较随意。各级员工的要求不明确，员工晋升具有随意性。每年有十几次任命经理助理以上人员的文件，但被任命者选拔的依据不清楚，没有继任者计划，这将导致员工不清晰自己的职业发展生涯，引起工作积极性的下降。职位评估方面，公司缺乏有效的、客观的职位评估工具，从未进行过职位评估，也无从进行内外不公平性的比对。4.1.2招聘不合理招聘流程上，只进行简历初选和一轮面试，没有根据招聘人员的不同选择不同的考察方式和评价方式，缺少流程的支持，办事处难以提高招聘效率和招聘质量。另外，新员工入职没有明确的、规范的入职手续，一般是由招聘人员简单介绍几点注意事项，其他的全由新员工自己去适应。很多新员工在入职后几天就因为感受不到组织热情而流失。没有人向其介绍新环境的一些适应办法和应注意的问题，导致新员工对新环境不熟悉，需要好长时间才能融入公司的工作氛围中去，影响新员工的工作积极性，阻碍工作的正常开展。招聘渠道方面，人力资源部没有给办事处提供相应的指导原则、选择渠道的标准以及各地招聘渠道的信息等支持。办事处的招聘渠道一般为报纸、人才市场，有些办事处一直在劳动力市场招人，明显降低了应聘人员的质量。没有相应的指导原则和选择的标准，导致在选择招聘渠道时比较盲目，不能选择与合适的招聘渠道。招聘广告方面，办事处招聘人员自己设计广告，质量低，效果差，难以吸引有才之士，影响了招聘效果。4.1.3培训缺乏针对性培训计划方面，计划的针对性不强，每年只组织一些关于计算机知识的培训、推销知识的培训，未能根据岗位的能力要求，发现员工的差距，安排针对性的培训；也没有根据员工的绩效结果，发现其能力需求，安排适当培训。培训计划未与员工的职业生涯发展联系，也没有根据其职业发展需要而作调整，不能有效缩小员工的能力差距。公司的年度培训计划未能按计划执行，变化颇多。培训方式方面：以往的培训方式较为简单，多为在职培训，以会议灌输为主要形式，效果较差。培训内容较为单一，办事处经理的培训多根据当前状况，职能经理的培训内容与办事处经理相同，没有针对性，难以提高员工的能力及满足多样化的培训要求。4.1.4绩效管理盲目性绩效管理制度上，制度不统一，考核的主观性强。公司没有统一的员工绩效管理制度，职能部门经理在评估部门员工的绩效时往往通过工作量、工作难易程度、工作态度、工作压力等因素，缺乏系统的工具，主观程度较大。办事处经理对内部员工的考核制度各式各样，各个办事处的奖金发放不尽相同。考核办法不一致，容易导致人员在办事处之间流动时，不能有效地达成其绩效目的。绩效制度不统一和主观性强，导致无法达到绩效考核的真正目的，不能通过绩效考核的方式及日常的绩效指导来完成绩效目标，实质上成了为了“考核而考核”。考核流程按对象划分，如针对办事处经理、职能部门经理、办事处员工和职能部门员工分别设计，但流程不统一，相互关联关系较差，也不便于管理和维护。在绩效管理中，只重视考核，初步形成各级绩效指导与监控职责、方法，忽略了绩效监控、指导与长期业绩评定。考核就是只把绩效结果跟原定指标进行比对，对于没完成指标的，就扣罚；对完成指标的，就奖励。在结果与指标对比之外，没有分析没完成指标的人，是缺少培训还是能力不足。在结果与指标对比之外，也没有分析完成指标的人，是否有更高的能力可以胜任更高层次的工作，没有考虑员工职业发展和晋升。4.1.5薪酬激励机制不健全薪酬激励方面，激励形式多为负激励，没有建立长期激励机制。薪酬激励手段多以负激励。难以调动员工积极性；同时对核心员工缺乏长期激励机制，激励手段较为单一，未形成全面薪酬激励，不利于保留和激励核心员工。福利制度缺乏多样性，拓取商贸公司的员工只享受国家规定的公积金和各项保险，属于基本福利保障。当地聘用的员工没有劳动合同的保障，也没有公积金和各项保险，对员工没有保障，没有真正做到拓取商贸员工和外聘员工的同工同酬，因此影响员工对企业的忠诚度和归属感。在杭州市拓取企业，工资和奖金几乎是员工薪酬收入的全部来源，而且奖金分配办法归属于工资制度，因此杭州市拓取企业现行的薪酬制度也就是其工资制度。关于广义的薪酬概念在此并没有得到系统的认识和应用，与众多企业一样，它是由传统的等级工资制演变而来的。从2003年起将原来的等级工资制改为“岗位技能工资制”，并实施至今。实行岗位技能工资制的指导思想是坚持按贡献分配原则，实行按岗定薪、考核定级的办法，使工资分配向“技能高、强度大、责任重、环境差”的岗位合理倾斜，形成工资能升能降的新机制。岗位工资的分配办法如下：eq\o\ac(○,1)杭州市拓取企业的岗位工资由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。其中绩效工资占岗位工资的50%左右。eq\o\ac(○,2)杭州市拓取企业内所有员工的岗位共分为4个等级，分别为YG4，YG3，YG2，YG1。每个岗位的等级是确定的，员工通过竞聘上岗，可改变自己的等级。每个等级又分三个档次，分别为A、B、C三个档次。员工岗级工资标准见下表4-1。表4-1工岗级工资标准单位:元/月员工级别档次标准YG4A1050B1000C950YG3A850B800C750YG2A730B680C630YG1A630B580C530eq\o\ac(○,3)杭州市拓取企业的津贴主要由年功津贴、职称津贴、英语等级津贴、学历津贴、岗位津贴五部分组成。每类又划分了不同的档次。具体划分标准和等级及津贴数额见下表4-2。表4-2具体划分标准和等级及津贴数额单位(元)序号项目标准备注1年功津贴(元/每年工龄)10按员工进公司年份计算津贴2专业技术职称津贴员级30享受该项津贴的人员必须取得职称资格助理级60中级100高级2003英语津贴大学英语三级((A级)50津贴的人员必须是取得国家认可的证书大学英语四级100大学英语六级200大学英语八级4004学历津贴大学专科100享受该项津贴的人员学历须经指定网站认可大学本科200双学位大本及未取得硕士学位研究生400硕士研究生5005岗位津贴助理400资料来源：作者根据杭州市拓取企业统计资料编制2.内部薪酬满意度调查为了能进一步了解公司现行薪酬制度的情况，了解员工的期望，作者设计了员工调查问卷。此次问卷调查共发放139份，收回136份，有效问卷132份。员工调查问卷统计结果如下：eq\o\ac(○,1)薪酬制度中需要改进的方面：33%的员工认为公司的奖金制度需要改进；31%的员工提出需要改进公司的福利制度；27%员工认为应该改进公司的岗位工资制度；6%的员工认为应当改进基本工资制度；3%的员工认为应当改进津贴或补贴制度。eq\o\ac(○,2)固定工资在薪酬的合理比重：41.5%的员工认为应当在40-60%之间；28.6%的员工认为应当在20-40%之间；24.7%的员工认为应当在60-80%之间；5.2%的员工认为应当在80%以上；0%的员工认为应当在20%以下。eq\o\ac(○,3)员工对公司当前薪酬的满意度：45%的员工“不满意”；40%的员工认为“一般”；15%的员工认为“满意”。eq\o\ac(○,4)目前薪酬制度所依据的标准和合理的薪酬制定标准：如图4-1所示。图4-1目前的与期望的薪酬依据标准eq\o\ac(○,5)最希望企业用什么方法奖励业绩：52%的员工认为“加薪”；26%的员工认为是“奖金”；17%的员工认为是“升职”；5%的员工选择其他，例如更丰富的工作、更多的权力、培训、休假等方式；没有人选择“公开的表扬”。eq\o\ac(○,6)员工所倾向的分配制度：56.1%的员工认为应该“能力+资历，二者兼顾，但以能力为主”；13.4%的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”；23.2%的员工认为应该是“以业绩为出发点，拉开分配档次”；认为应该是“以融洽的同事关系为出发点，分配差距小”和“资历+能力，对资历及能力都能有所考虑，但以资历为主”的员工均为1.2%。eq\o\ac(○,7)管理系列岗位的合理薪酬构成：如表4-3所示。表4-3管理系列岗位的合理薪酬构成分类项比例分类项比例分类项比例工龄(或司龄)工资63%津贴补贴33%项目提成21%岗位工资83%职位消费22%学历工资25%技能工资40%奖金54%其他0%效益工资83%股权、期权16%通过以上问卷调查的数据分析，作者认为员工对薪酬体系存在以下期望：eq\o\ac(○,1)员工期望更高的薪资水平在对薪酬满意度进行调查时发现，“满意”的只有15%的比例，“一般”的在40%，而“不满意”的高达45%。这说明公司员工目前普遍存在低工资满意度。eq\o\ac(○,2)员工期望更科学的薪酬基本取向公司员工对公司的分配制度倾向于以能力为核心，56.l%的员工认为应该“能力十资历，二者兼顾，但以能力为主”，13.4%的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”，两者合计将近70%，可见公司员工对“能力”这一分配指标的认同度还是比较高的。eq\o\ac(○,3)员工期望更合理的薪酬构成员工认为，管理系列岗位的薪酬构成应主要考虑效益工资、岗位工资、工龄和司龄工资、奖金和技能工资；其次才是津贴、职位消费、学历工资、股权等。eq\o\ac(○,4)员工期望新的薪酬体系更具激励性、竞争性与公平性员工期望新的薪酬体系应是遵循或突出薪酬分配中的按劳分配原则、责权利结合原则、薪酬市场化原则、薪酬激励与竞争原则及以企业效益为前提计酬的原则，期望新的体系能突出岗位责任、工作量、任职者要求、业绩贡献等因素。在公平性方面，公司应该一视同仁；而且，薪酬的发放标准应该客观化，减少主观因素，避免发生同岗不同酬现象。综上所述，对拓取公司的人力资源管理存在的问题汇总如下表表4-4拓取公司人力资源管理问题汇总序号问题点原因措施1部门职责不清晰组织机构的调整职位说明书缺失根据《组织、职位管理手册》梳理、修订、实施2部门间衔接不顺畅部门内部、部门间工作流程缺失；公司层面未形成系统的流程作业结合组织、职位的梳理，推行流程化管理，梳理、编制公司层面一级流程，部门层面二级流程。3员工稳定性不够大面积的新进员工未形成主动的优胜劣汰机制企业文化建设不完善，缺少归属感。内外部招聘渠道未理顺。员工晋升通道不规范。搭建人力资源管理体系，系统务实的推进、落实、改进。4制度的有效性、权威性公司规章制度缺失；公司制度更新修订不及时；规章制度的宣贯不到位。编制公司规章制度；汇编及员工手册5员工的专业知识、业务技能与企业规模发展的要求的匹配度有待提升培训形式不够多样化；培训内容针对性不强；培训未形成常态化梳理培训管理，规范培训流程表单，整合培训资源。6储备干部的选拔缺少系统性、规划性人力发展路线未搭建；员工档案未持续更新结合人力资源管理体系的搭建，建立漏斗型的梯队培养模式和人才培养储备库7人力资源工作规范性、有效性有待加强人力资源管理的流程化、标准化不够；人力资源工作环节缺失部门内部资源的梳理、整合，优化，规范部门内部管理流程，目标，职责。4.2人力资源管理存在问题的原因分析4.2.1缺乏战略长远的发展眼光民营企业确定企业缺乏什么人才也就所谓的人力资源规划，但是大多数民营企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。没有真正的战略意图，行为短期化是杭州市拓取商贸公司的重大弱点，公司领导急功近利，杀鸡取卵。表现为政策朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略角度出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上，只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，这样做事留不住人的，更不可能形成一支有核心的管理团队。4.2.2领导者素质低下，难以树立威信因公司的领导者素质较低，冒进、决策失误的情况经常发生，造成员工工作的不安定，积极性自然不高，劳动效率低下。可信赖的领导本身就是一种很好的激励，他应该具有人格的魅力，具备技术背景又超脱于技术之外，应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”，在企业内部倡导鼓励创新氛围的企业文化。4.2.3家族式经营管理模式弊端重重家庭管理模式很容易造成企业内部沟通受阻，挫伤劳动者积极性。关键职位家族化，决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。企业员工希望不断地与领导交流沟通，他们希望他们的贡献能被上级认可。员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应限制员工的自由发挥，而应予以支持、指导、肯定，但企业缺乏这样的激励机制。5杭州市拓取商贸公司人力资源管理对策建议5.1实施职位分析职位分析是职位管理的第一步，也是夯实人力资源管理的基础工作。职位分析是有系统地确定和组织职位的信息收集过程，这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、职责与其它职位的关系以及该种职位的任职要求。从前面的职位管理问题分析看，拓取商贸公司没有进行过职位分析，也没有规范的职位说明书，所以应该首先进行职位分析。职位分析可以采用问卷调查法，可以在一个比较短的时间内，以比较低的费用获得大量的于职务有关的信息。通过职位分析，对原有职位设置进行梳理，明确各岗位职责，根据因事设岗的原则，对原有岗位进行分立、合并或撤销，规范职位设置，明确职位要求，避免部门之间和部门内部的职责不清。在职务层级的设置上，建议拓取商贸公司设置经理、经理助理、主管、高级职员或高级业务代表、职员或业务代表五个层级，但经理助理和主管的设置，需要看是否直接指导下属，对于规模较小的办事处和部门，经理管理幅度不宽，则不设置经理助理和主管。经过职位分析，确定职位层级和职位职责后，应对职位进行评估，以确定职位的相对价值。5.2实施规范化招聘规范招聘流程，使之标准化、流程化。招聘的一般流程包括：招聘申请、发布招聘通知、初步筛选、进一步挑选、确定录用等几个阶段。（1）招聘申请：拓取商贸公司的招聘申请应该分为两种：一种是年度计划的招聘，由人力资源部在上年度末或本年度初应制定年度招聘计划，并确定常规招聘活动的时间、方式和地点；另一种是临时发生的招聘申请，由部门/办事处提出招聘申请，人力资源部审核后，招募部门/办事处提出招聘申请时，填写人员需求表，明确空缺职位的岗位职责和相应的能力要求。（2）发布招聘通知：此步骤需区分内部招聘和外部招聘。在内部招聘时可以通过公司的内部网络发布，通知应包括职位的名称、具体职责、对应聘者的学历、工作经验、技能的具体要求，应聘者在获得所在部门领导同意的情况下应聘。外部招聘的渠道一般包含学校、招聘会、猎头公司、网络、报纸、内部员工推荐等六种，招聘不同的人员应该选择不同的招聘渠道。（3）初步筛选：对于应聘人员首先进行建立筛选，以提高面试人员的质量，降低招聘的整体成本。（4）进一步挑选，一般包括两轮面试，面试人基于空缺职位的能力要求，对候选人的行为和技能进行评估。（5）确定录用，向录用者发出通知。在招聘开始时，招聘人员就应该清楚空缺职位的能力需求，根据能力需求确定招聘渠道、招聘工具、测试题目等，以确保全面考察候选人的能力，提高招聘的准确性。在招聘评估过程中，建议拓取商贸公司应建立多种招聘工具，比如个人过往履历/真实性调查、同事评估、专业测试、清净测试、个性测试、招聘面谈、关键行为访谈、测评中心等，多种工具区别不同的招聘对象综合使用，来提高招聘效率。为提高招聘的“成活率”，应做好新员工管理。新员工进入拓取商贸公司应有相应的手续及流程，为了使其尽快熟悉公司，熟悉相关工作，了解企业文化，达到顺利开展工作的要求，应向其明确岗位职责和考核指标，进行培养和阶段性考核，并设定三个月的试用期，在试用期内确认该院共是否符合公司的文化且符合岗位要求。此外，为不断提高招聘质量，应进行招聘分析。一次招聘结束或者经过一段时间的招聘，应该对招聘的方法、结果等进行分析，总结经验教训，提出改进意见。5.3改革培训制度新员工入职培训是一种特殊培训。鉴于拓取商贸公司人员流动率较大，每月进入的新员工较多，应特别加强新员工培训。新员工入职培训应该人力资源部和新员工的直接上级共同协作来完成，在新员工入职培训过程中，应着重向新员工介绍拓取业务与发展、企业文化、核心价值、岗位职责、部门人员等。建议拓取商贸公司应重视新员工入职培训效果的评估，以决定新员工的去留。培训不只是人力资源部的工作，建议拓取商贸公司应向经理传达，培训是公司主管以上人员共同的职责，主管以上人员应全面担负起帮助属下员工不断的学习和发展的任务，并视此为判断合格经理人的主要标准。另外，提升培训地位，加大培训投入。一方面抓好制度建设，结合集团实际，制定近期和远期培训计划，及时对培训工作进行总结，对发现的问题进行整改；另一方面树立“全员培训，终身培训”的培训理念，把培训与员工的职位升迁、薪酬变化结合起来，让员工充分感受到被培训的荣耀和自豪，同时真正地感觉到培训使自己的工作能力、工作水平有很大的提高，这样培训工作才不会成为负担，而会成为集团和员工的需要。5.4建立完善的绩效管理要进行绩效管理，首先应树立一种观念，即绩效管理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的系统。绩效管理的目的在于激励，要想充分发挥绩效管理的激励效果，应该把绩效评估的结果应用于其他各项人力资源工作。在薪酬方面，对绩效评估结果优良者，应给予加薪，对绩效差者不加薪或减薪；并用奖金奖励综合绩效的优良者；对于综合绩效普通者也应给以一定奖金，但应与优良者有显着差距，而绩效落后者则没有奖金。在职位晋升方面，应根据绩效评估结果，结合员工能力和工作需要确定具体的人员升降。在培训方面：根据绩效评估时发现的能力方面的不足，为被评估对象选择相关培训模块，以便其提升。5.5完善薪酬机制在设计薪酬方案时，必须考虑到内部协调性、市场竞争和体现个人贡献这三个重要的目标。也就是说薪酬方案应与公司的长短期战略、业务目标和企业文化相一致，并通过有效的制度安排将人工