北极熊实业有限公司人力资源管理问题研究

PAGE北极熊实业有限公司人力资源管理问题研究目录TOC\o"1-3"\h\u1287一、“北极熊”简介 112464二、“北极熊”公司人力资源管理现状 120567三、“北极熊”公司人力资源管理存在的主要问题 210478（一）招聘及甄选方面用人观念落后 223091（二）培训方面人才培育机制不健全 212341（三）薪酬方面考核、激励机制不完善 324553（四）人员流失严重 411792四、提升“北极熊”人力资源管理水平和效率的建议 45251（一）把人力资源管理放到重要位置 429792（二）树立先进的用人观念 418775（三）注重人才的培育 58759（四）完善考核激励机制 512284五、总结 5PAGE5“北极熊”简介“北极熊”创立与1995年5月，最初公司总部设在贵阳市民生路35号，并在近郊林东设下太空水厂。随着公司业务不断的发展，现已将公司总部迁至喷水池。作为一家以生产与销售及售后为一体为目标的公司，先后建立了饮水机分公司、孟关矿泉水厂、生态农业公司及花溪生态园等。总经理作为最高领导，主管着两个副总、销售总监以及生产总监。一个副总主管企业发展及党群工作，下属部门是总经办、农业公司、石阡项目、党支部、公会、共青团；另一个副总主管财务及行政，下属部门是财务部、审计部、行政部、人力资源部；销售总监主管市场部、市区销售部、专州销售部；生产总监主要负责生产班、设备部、采购部、技术品控部及后勤部。总部主要负责党群工作、财务、行政、销售及石阡项目；生态农业公司主要负责黑莓的科技研发、推广、加工、销售；花溪生态园是当下基础生产部门，主要负责生产及发货。多年来，公司恪守“品牌至尊、质量第一、客户至上”的经营宗旨，坚持以科技进步为先导，注重提高产品科技含量和装备现代化水平，一直秉承着珍爱自然、保护水源、从源头做起的思想，将健康送到每一位客户的手中，让人们喝到纯净的水、干净的水、自然的水。公司主要生产及销售“北极熊”牌纯净水、薄荷水、天然泉水、芒果果汁、苏打水、柠檬汽水、及黑莓果汁。现公司有500余名员工，年产值约1亿，优质的产品所收获的良好口碑使得公司的产品在贵阳地区的桶装水市场占有率达到50%以上，在贵州内地除贵阳地区外有经销商200余家，已形成密集的市场网络。“北极熊”公司人力资源管理现状“北极熊”作为一个民营企业收入低、成长环境欠佳，想要引进并留住人才有一定的难度，使得本来就人才匮乏的企业还要面临人才流失的风险。企业决策者对人力资源管理的先进理念没有充分的认识，仍然停留事务性管理层面。仍然还是以组织、协调、控制、监督人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培训，使企业人力资源管理水平停留在较低的层次上，革新存在难度。企业业主是个功利主义的人，存在有开发培养人才是“为他人作嫁衣”的思想，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这样的做法对员工积极性和创造性有极大的挫伤，很大程度的阻碍了企业自身的发展。人员流失严重，老总却不以为然。骨干的离去不仅带走了技术、市场及其它资源，还遗留下了不安全感和不稳定感，使员工心态不稳，整个队伍流失率居高不下。企业的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，强调组织中的管理制度与管理程序的制定，却忽视了建立和健全有效的激励机制。没有有效的激励技巧，激发员工的内在潜力，使员工不能最大限度的发挥自己的潜能。“北极熊”公司人力资源管理存在的主要问题招聘及甄选方面用人观念落后总部地处市区交通便利，又朝九晚五、周末双休，工资待遇不错、工作相对其他部门也是较为轻松的，所以这里属于人员流动较少的部分。平时对员工进行岗位培训之余也会教一些其他岗位的知识，这样做不仅能让员工之间加强沟通，对彼此工作多一些理解，也能适时顶岗，在其他岗位员工休假或者是离职之际能挑选出合适的人才，不至于有一个员工离职就手忙脚乱的去市场招聘新人再进行培训。对新人的要求是大专以上学历，会基本的电脑操作，性格方面比较细心，能通过简单培训便能上岗的，并且能长期留下来的。花溪生态园是生产部门,从事体力劳动者居多。饮水行业有淡旺季之分，旺季为3—10月，淡季为11—2月。在水厂大部分拿的是计件工资，意味着产量越高工资越高，产量低的话就只能拿保底工资。一般情况下水厂会在过年后就开始人员补给，这些人员大多都是低文化水平。只有他们能满足基本的生产需要，均会被录用。在经过一个多月时间缓冲后，人员基本稳定。能留下来的人没有特殊情况都能坚持到旺季结束，不会再有太大的波动。一旦旺季结束，市场需求量减小，产品产量也会随之降低，工资水平迅速下滑，甚至只有保底工资，这工资很难满足家庭的日常需要。这时，部分员工会选择离职，而公司方面不会过多的挽留。人员的流失不会对生产造成影响，对此采取的措施通常是有人来合适就留下，没有人主动前来咨询也不会发布招聘信息或采取其他方式招聘。从整体来看，企业用人观念陈旧，没有人才储备。他们在需要之际，才从内部发布招聘消息，一段时间后招不到合适的人才会去人才市场进行招聘。若新来的是管理者的亲属，他与管理者的亲疏关系决定了其企业的地位，他们的入职即使不能立马安排在重要岗位，也会安排在比较轻松一点的岗位，在同岗位的人员中他们也是享受着优待并找到合适的机会调到比较重要的岗位。这样做的好处便是能降低招聘成本，并且消息的反馈会比较快。新来员工有离职欲望之时有老员工先进行心理疏导，为人力资源管理减少很多工作。这种用人观念依旧沿用至今的主要原因是企业还未形成规范的用人标准，及我们的传统观念里认为：亲属较熟悉值得信任、跟亲属在一个公司上班会更上心（做不好回家就会被吐槽）。再加上企业正处于发展阶段资金不充足，降低成本是缓解资金不足问题的重要举措培训方面人才培育机制不健全基层的员工采用的都是入职前人事简单介绍，没有专业的技能，入职后部门领导、或者是各岗位优秀员工手把手教学。专业技术要求很高的岗位才会聘请外部培训机构进行专业培训。在淡季，公司会组织员工进行安全培训。一来让其深刻了解安全事故应对措施，二来加强化员工安全意识，使他们在生产过程中更加注重安全，减少安全事故的发生，三来是加强员工对自身的安全问题的注意，面对突发事故的应急处理工作。所有不确定因素考虑到，可以在旺季时轻松处理，旺季可以减少人员的流失，工作的开展顺利。在培训之前，企业负责培训通知的人员通常只会通知与会人员参加的时间、地点，及培训内容。参加的人一头雾水的前去参加培训，他们在不明白培训的重要性及意义的情况下把培训课听完了。全程都没有找到重点，事后一脸茫然，培训很难达到预期的效果。中层的话素质都是比较高，对本岗位深刻认识以后花大量的时间对企业进行全面了解便能独当一面。对他们的培训大致是让他们了解公司新的规定及发展目标，使他们了解公司新的变化。公司不定期的安排中层参加高层会议，让其熟悉公司整体战略发展思想，了解公司整体战略目标的制定过程，便于在战略执行过程中，能够更加明确实施的方向和思路。对于中层管理人员而言，不仅要熟悉自己部门的业务，最好能够熟悉与其配合的其他业务知识，这样能站在公司整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。对其它岗位的认识除了通过会议的形式进行了解以外，更多的需要各个岗位人员之间的交流了解。对于全体员工，培训是随意的。一年没有固定次数的培训，一切随机改变。培训对于员工而言他的到来就像中彩票一样，是个意外之喜。薪酬方面考核、激励机制不完善在薪酬方面，各个岗位的工资结构都是不一样的。高层的工资结构是基本工资加绩效工资、加班工资、工龄工资、及奖惩、年终奖（公司年净收入的各岗位的固定百分比）。除年终奖外一个月的工资在1000013000左右。中层的工资结构是基本工资加绩效工资、加班工资、工龄工资、及奖惩、年终奖（公司年净收入的各岗位的固定百分比）。除年终奖外一个月的工资在60008000左右。行政及后勤是：一个岗位分三个等级，每个等级的工资不一样，按实习期表现评定。其中工资的三分之一剔出作为考核，加上加班工资、工龄工资、及奖惩。平均工资在4000左右。销售是保底2300加上浮动提成，销量越高、单件提成越高。工资的高低由销售量决定。生产及仓储部都是拿计件工资，每个产品固定的单价,生产拿生产产量、仓储拿发货产量。当天的产量当班所有人平均分配，特殊岗位有单独的岗位津贴并对岗位进行考核，加上加班工资（节假日产量工资的两倍）、工龄工资、及奖惩便是他们的工资组成。班长除产量工资外，加上考核工资（全班人均工资的30%）。平均工资在4500左右。考核工资部分是考核成绩的体现，考核成绩由员工的表现根据考核标准来评定。考核标准是企业对岗位的期望及要求，能让员工对自己岗位有清楚的认识。考核评价的高低关乎工资的高低，也是对员工工作表现的评价。获得评价较高的员工自然而然成为大家学习的榜样，从而能形成良好的工作氛围，员工素质得到整体的提高。考核标准的制定是否合理是是激励效果好坏的关键。若设定不合理不仅起不了激励作用，还会使得员工没有了工作的积极性，甚至是消沉，没有工作的动力。设定合理则能使员工充满激情，工作热情高涨。公司在制度上要求对岗位进行考核，由部门领导制定考核标准，不合适的考核标准可以随时更改。在制定的考核标准中，很多是模糊的。激励，是通过激发员工的需求，让员工通过努力达到企业目标。企业有某项需求，通过对员工需求的激发及满足，员工会尽最大的努力去实现企业的期望，也能最大限度的激发员工的潜能。近年来，公司规模进行扩张，各项资金出现紧缺，开始压缩成本。除工资以外，各种奖励及福利大幅压缩，甚至很多奖励名存实亡。以前年终公司收益好的时候，都会安排表现较好的员工、班长及中高层一同出游，他们一同游玩的同时也会安排许多交流会，互相交流一下心得、工作经验、以及会遇到的一些难题。这样的交流会不仅促进员工之间的感情，也能让他们彼此对其他岗位多一些理解。这不仅仅只是一个出游的机会，也是员工努力得到肯定的象征，是他们在工作中的一个灯塔，指引着他们前进的道路。随着公司规模开始扩张，这项福利被暂放。“北极熊”的组织结构属于扁平型的，它在职务晋升方面只有当有人离职或者是有人因为重大失误导致公司损失严重的时候才会补进。能当领导的人大多都是三十多岁的人，他们会追求较为稳定的生活。一旦选择离职，意味着要重新开始，下一家公司不一定有这家公司满意程度高。如果没有重大变故不得不离职，他们会克服种种困难留下来。公司从事简单的生产及销售出现决策失误大多是能进行调解的，涉及重大款项的事件需要老板过目方能执行，所以出现重大决策失误的概率是不大的。所以在晋升激励方面相对于其它企业来说是不具备优势的。人员流失严重人员流失分为主动流失与被动流失。主动流失主要体现在员工因为自己的主观意识，不受外界因素影响的条件下而离职的现象。被动流失是指受企业影响员工选择离职的现象，比如：在公司受到了不公平的待遇、薪资与付出的劳动不成正比、自己的价值没有得到实现、企业的晋升制度使其看不到升职的希望、企业一贯的处事方式与自己的价值观相反…………只要是企业的原因导致员工离职的现象都称为被动离职。“北极熊”作为一个劳动密集型企业大多员工在3—10月都处于高强度工作的状态，最忙的时候一天工作约15个小时左右，中途仅仅只有吃饭的时间休息。很多新来的员工接受不了这样高强度的工作并且待遇也不算高的工作而选择辞职。或者是刚来上了几天班，还没有适应高强度的工作就排到夜班身体吃不消又无法调整而离职。一线员工大多是厂区附近的居民，家里亲人有什么喜事或者是其他重大的事情，都会被邀请前去帮忙。作为就在家附近上班的人又怎好拒绝？这种一去就得好几天在旺季公司自然是批准不了。作为拆迁户的他们大多都会选择辞职前去帮忙，这便成了离职率高的一个重要原因。提升“北极熊”人力资源管理水平和效率的建议把人力资源管理放到重要位置只有把人力资源管理放到重要位置，使整个公司对人力资源管理形成高度的重视，有制度的支撑、部门的积极配合人力资源管理工作才能更顺利开展。这是人力资源管理发展的需要也是政府的要求。树立先进的用人观念树立“以人为本”的观念，把员工放在核心位置、确定员工在企业中的主导地方。充分尊重人才、尊重知识、尊重员工的人格以及与其相关的各种权益。使员工来到企业能充分展现其能力，使其价值得到体现、获得成就感。只有让他们的需要得到满足，他才会更高效、更长久的为企业服务。注重人才的培育一个人愿意留在企业的原因无非两个实现自己的价值跟获得成长。俗话说人才是培养出来的，可见人才培养的重要性。一个企业会不断的成长，原有的员工很可能会能力不足，那是选择培训还是外招呢？若选择外招是省去了很多麻烦，试问这样的公司会有多少人留下来呢？他不愿意培养当前的员工，也不会花费精力及金钱去培训后招的员工，员工又何谈成长？企业是一个用人的地方，也是一个不断学习成长的地方，自身有用人的权利，也应承担培养认得义务。所以，不管从企业自身的角度还是社会的角度把人才培养放在重要位置都是百利而无一害的事。提前培养员工，在企业需要之际也可直接上阵杀敌。完善考核激励机制建立好制度是关键。参考同行企业的经验及管理制度，召集各阶层管理者利用头脑风暴法让大家说出自己的想法及意见，结合本企业的实际情况制定出大致的考核制度。制定好大致框架以后利用职工代表大会制度汲取职