工程项目施工阶段的成本控制研究

PAGE工程项目施工阶段的成本控制研究以房地产开发各阶段成本控制为例摘要在国家宏观调控的大环境下，房地产行业的竞争逐渐从过去圈地运动大跃进式的竞争过渡到内部管理的竞争。在新的竞争形势下，对于房地产企业来说，资金链是企业的生命线，也是企业加强内部管理的核心。对房地产项目的成本进行管理更是重中之重。企业需要从传统事后核算的成本核算方式下解脱出来，对项目进行及时地监控和动态调整。本文从课题研究的背景及意义出发，首先详细阐述了房地产项目管理的相关理论及国内为关于项目成本管理的研究概况，然后分析了H房地产项目成本控制的重点内容，接着探讨了H房地产项目成本控制方案，最后针对性的提出了H房地产项目开发成本管理控制实施措施。关键词：项目管理；房地产开发；房地产AbstractAtthenationalmacro-control

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measures.Keywords:Children'sarteducationdifferencesenlightenmentPAGEi目录一、前言 1二、相关理论综述 2（一）房地产的含义 2（二）房地产开发项目成本的构成 2三、房地产项目成本控制重点内容分析 4（一）投资机会选择成本 4（二）设计阶段成本 4（三）房地产开发建设阶段成本 6四、房地产公司项目成本控制存在的问题及原因 6（一）房地产公司项目成本控制存在的问题 61、成本严重超支 62、工期过度延误 73、合同管理不善 74、责任管理体系缺失 85、资金管理失效 8（二）公司项目成本控制存在问题的原因 81、成本管理组织体系不健全 82、缺少全面成本管理的意识和方法 83、未建立成本管理监督与考核机制 94、缺少项目阶段性评价 95、目标成本的确定存在系统性缺陷 9五、H房地产项目成本控制方案分析 10（一）H房地产公司简介 10（二）H房地产开发成本构成分析 10（三）H房地产开发成本的控制方案分析 10六、H房地产项目开发成本管理控制实施措施 13（一）房地产开发项目全过程进行成本控制 131、投资决策阶段 132、设计阶段 13（二）设立合理的项目管理组织结构 141、招投标阶段 142、施工阶段 143、竣工验收阶段 15（三）营销过程的成本控制 16（四）提高成本经理的素质 16（五）设立合理的项目管理组织结构 171、成本管理部组织架构 172、相关人员岗位职责说明 18七、结论 19参考文献 20致谢 21PAGE1浅谈房地产开发各阶段成本控制一、前言90年代以前，我国一直是以计划经济为主导的社会，房地产开发全部由国家进行投资。自从1990年国务院55号令对土地交易的法律承认以及1992年我国政府宣布实行市场经济体制之后，公企用房的改革标志着我国房地产商品化的开始，才真正形成我国的房地产业及房地产市场。从1990年至今，我国房地产大体经历了三个阶段：1990至1996年为第一个阶段，这一阶段的城市住宅建设由国家财政安排，住宅单体几乎都是千篇一律的平顶板式楼，缺乏多样性。住房主要是解决居住问题，基本上没有其他的要求。这个阶段总的来说是卖方市场，因而对房地产企业的要求不高；第二个阶段是从1996年至2000年，这一阶段以1998年取消福利分房为标志，房地产市场的购房主体由集团购买转向个人消费，普通居民有了选房的自由，对居住品质逐步提高，大量的中外合资、合作、独资、私营的房地产企业也参与到房地产的开发销售。由于房地产市场购房主体需求的多样化和开发主体的多元化，房地产业的竞争越来越激烈。第三阶段是在2000年以后，整个中国的房地产快速发展，进入到大规模的市场化开发阶段。全国各地商品房价格不断上涨，引起社会的广泛关注。国家统计局发布的统计报告结果显示，全国商品房空置面积大幅度上涨，截止到2009年11月末，达到1.33亿平方米，同比增长24.6%。随着中国城市化的高速发展，房地产商机无限，为了更大的经济效益，各房地产商均不选择下调商品房售价来促进商品房销售的办法。各路资金不断的涌入房地产行业，由于行业经验的不足和利润的丰厚，很多都是只关注暴利，不考虑成本的。这种大量资金的涌入，引起国家经济的整体性动荡，同时将影响到整个社会经济发展的全局，房地产已经成了影响社会经济发展的顽症。利益的驱使让地方政府与银行也毫不犹豫地卷入地产业，政府靠地价来增加财政收入，靠房价支撑GDP的高速增长，而银行则把对房地产商的项目贷款和按揭贷款作为稳定的收益，从而地方政府、银行与地产商之间就形成了一定的默契结成了利益联盟。随着国家采取宏观调控措施的不断出台，房地产开发的暴利时代也将逐步终结，房地产的成本管理将愈来愈收到重视。因此，新的经济环境，成本将成为影响企业利润高低的重要因素。对房地产开发企业成本控制问题进行研究，有利于合理利用土地，避免房地产市场的泡沫经济。

二、相关理论综述（一）房地产的含义房地产是房产和地产两种财产的合称，指可开发的土地及其地上定着物、建筑物。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，又被称为不动产。（二）房地产开发项目成本的构成开发成本的分类房地产开发商为开发项目所支付的全部费用即开发成本，按用途可分为：土地费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用和维修基金。 图2-1开发成本的分类开发成本的构成，大致分为九部分，具体项目及解释如下表：

三、房地产项目成本控制重点内容分析（一）投资机会选择成本房地产开发商在先期考察项目时要着重考察项目实施的总体环境，包括政府环境，周边配套环境，产品的市场价值，购买人群，项目的定位（居住、商业、公共设施等），交通条件等，还要研究当地的建材与设备的供应情况，该阶段开发商的工作必须要与项目开展的总体成本目标、利润目标结合起来，这将对对项目实施后对成本的总体控制起到决定性作用。投资机会的选择主要依赖工程项目成本预测来实现。工程项目成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法进行判断和推测。通过成本预测，可以为房地产企业经营决策和项目管理编制成本计划等提供数据。它是枉工程项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并且日益发挥其作用。成本决策是在成本预测的基础上，利用定量和定性的方法，对方案进一步取舍，从中选出最合适方案的过程。科学的预测是投资决策的依据，是投资决策过程的先导，决策只有建立在预测的基础上才能成为可能，决策双使得预测方案付诸实施。可行性研究是指对提出的投资建议或建设项目进行尽可能详细的调查研究和做出鉴定，并对下一阶段是否终止或继续进行研究提出必要的论证。即从技术、经济两个方面进行全面系统的研究分析，并对投产后的经济效果进行预测，以判断项目是“行”还是“不行”。可行性研究的标准并非最优而是可行，只有在可行的基础上才能找出最做方案。可行性研究的主要内容包括：项目的背景、历史、地点、及地段各种环境条件的研究，建设控制进度和建设工期，竣工和交付使用时间的研究，财务分析即总投资，项目的资金筹集方式，投资回收期，收益率等。房地产开发决策阶段是开发公司高级管理人员从事的活动，主要是利用这些人员的知识、经验来实施的开发项目阶段，这一阶段发生的直接成本费用很少，主要有前期市场调查分析费、可行性研究费及部分必要的活动经费等。这些费用占今后开发项目实施费用的比例很小，但决策工作是成本控制的源头，是该项目能否顺利实施的关键。建设项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同开发建设方案进行技术经济比较、选择及做出判断和决定的过程。项目投资决策是投资行动的准则，正确的项目投资行动来源于正确的项目投资决策。（二）设计阶段成本房地产开发项目的设计是开发成本的全过程控制的基础起着十分重要的作用，开发的投资估算及根据可行性研究进行施工方案设定对开发项目实施全面规划和决策阶段所作的项目整体目标具有十分重要的意义。科学合理的规划设计和施工设计，可降低10%的工程造价。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数后设计标准，对经济上的合理性考虑的较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。设计阶段的成本控制应主要从以下方面进行：1、实行设计放那招投标，优化设计；2、实行限额设计，有效控制造价；3、加强对设计图纸的会审与审查；4、深入应用价值国内工程原理；5、采取合同措施，有效控制造价。目前房地产开发企业主要利用限额设计来控制这一关键阶段的成本，限额设计的全过程实际上就是对工程项目投资目标管理的过程，即目标分解与计划、目标实施、目标实施检查、信息反馈的控制循环过程。限额设计全过程如图3-2所示。

图3-2限额设计的全过程规划（三）房地产开发建设阶段成本施工阶段是资金投入的最大阶段，加强施工成本控制，主要就是防止发生“三超”现象，“三超”的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。工程建设中最让人头痛的事，是‘三超’，即概算超估算，预算超概算，结算超预算。这是长期以来都难以破解的难题。工程建设进入施工阶段后，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，因此影响工程投资的可能性只有5%-10%，节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大，可以说施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。四、房地产公司项目成本控制存在的问题及原因（一）房地产公司项目成本控制存在的问题1、成本严重超支（1）土地征用和拆迁补偿阶段该阶段的主要工作内容是参与该地块的招拍挂和对被拆迁物进行调查、评估、补偿、拆迁，因此现场调研和数据估算是项目开发前期工作的重点工作，也是项目投资决策的主要依据。项目在调查阶段，未采用正确的调查方法和拆迁成本估算方法，是导致土地征用和拆迁成本超支的一项重要原因。由于项目拆迁实行委托制，公司派出的现场人员没有对拆迁数据和评估结果进行复核，也是拆迁成本提高的主要原因。（2）开发建设阶段该阶段的成本超支主要是由于项目设计重视不够、工程变更未得到有效控制、材料采购模式陈旧、成本管理方法不当等原因造成的。规划设计定案草率。在项目取得后，为尽快实施开发，在规划设计阶段没有对规划图纸进行优化，在物业组合、配套设计、建筑物外形尺寸及造型等方面缺少专业分析。由于房地产项目规划实行严格的规划委员会审批制度，一旦项目规划确定，将直接决定了项目总成本的构成，再次调整的难度相当大。项目在实施过程中，因规划设计长度不够而给公司造成的经济损失相当大，主要反映在空间设计不合理，没有充分发挥资源优势，形成了呆板的布局；楼房尺寸缺陷，致使销售价格弹性空间较小，并间接提高了工程建设造价；配套管网设计不合理，不仅增加了建设成本，也因为影响了使用效果而增加了后期维护费用[1]。建筑设计未作优化。项目在建筑设计阶段的审查不足，尤其是影响销售的户型定案和关系造价的建筑结构选型。虽然设计费占房地产开发项目全过程费用的比例不大，一般只占建安成本的1.5％～2％，但对工程造价的影响可达75％以上[2]。一旦设计获得批复，设计中所存在的技术问题、费用问题都很难解决。而且设计质量的好坏直接影响到施工建设费用的多少和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求。在项目设计中，许多设计人员重技术、轻经济，缺少技术经济的整体分析，任意提高安全系数或设计标准，较少考虑经济上的合理性，这就从根本上制约了项目成本的有效控制。缺少有效的变更控制措施。项目的开发周期为28个月，在项目开发期间，因政策调整、规划、施工中不可预见因素等问题，经常导致变更的发生。由于变更实施过程中缺少必要的流程控制，导致变更范围、变更工程量核准、原始备案资料的模糊，经常是变更实施在先，审批记录在后，不仅破坏了项目的整体开发计划的顺利实施，也造成结算审计阶段诸多变更内容无法正确认定。这也是造成工程成本超出预期的主要原因。物料采购模式陈旧。项目对大宗商品及部分构配件直接供应，包括水泥、钢材、门窗、装饰材料等。在材料采购过程中，主要是单批的批量采购和压低价格的采购方式，目的是为了保证生产链的供应和降低造价。一旦供应商确定下来，双方的契约关系却很难真正落实，经常出现断供和质量问题，公司也没有就供应商违约进行反索赔[3]。并因此造成了工期延误。同时由于材料采购和管理占用了项目指挥部大量的精力，使许多项目管理工作受到影响。2、工期过度延误根据H房地产项目阶段性验收结果显示，延期交房率占到30％，其中有20％存在严重延期交房的问题。由于项目延期交房所造成的业主索赔，使公司不仅在经济上有较大的损失，同时也给公司的销售形成了一定程度的负面影响，降低了公司的诚信度。尽管在合同中为规避该项风险，实施无限额递级罚款，但是由于在施工中诸多因素使责任无法界定，如甲方未按时付款之责任、施工中不可预见因素之影响程度、变更范围控制模糊等问题，致使合同条款形同虚设。3、合同管理不善合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由合同签订与合同执行(合同变更、合同付款、合同结算)两部分构成。在H房地产项目合同管理过程中，合同签订阶段控制的较好，能够把通过招标、议标等形式确定下来协议内容，以严格的合同形式明确体现出来，并通过补充协议的形式对合同不到位的相关事宜进一步做了明确。但是在合同执行阶段，对于合同变更不能及时跟进，相关的监管措施不到位，责任体系缺失，直接导致了部分变更内容的无效，增加了企业在项目中的风险，并因之提高了企业的结算成本。同时在项目开发过程中对于合同变更内容没有严格的流程控制，导致协议执行过程的混乱。4、责任管理体系缺失由于房地产行业存在周期长、涉及面广的特征，H房地产项目在开发过程中也不可避免的会发生各种事物纠纷，由于责任管理体系缺失，导致在具体问题的处理、认定上出现了很多的偏差。很重要的原因是因为项目管理组织本身存在缺陷产生的。一旦有事故发生，组织成员不是积极的想办法处理问题，而是在管理部室之间、组织成员之间、协作单位之间互相推卸责任。加之未健全的责任问责制度和明确的责任成本考核与监督体系，使许多的问题最终不能得到妥善的解决。尤为重要的是，由于无具体的人和部门承担责任，并积极组织相关人员对问题进行迅速处理而造成的工期拖延及质量问题，最终形成了项目成本的增加。5、资金管理失效在开发项目中对资金的管理，主要是指依据各业务部门及项目指挥部的资金需求，实现对企业未来现金流的测算，结合企业资金状况，建立服务于项目的资金链，并保证资金链的安全、高效运营[4]。同时与项目的核心业务系统(如销售系统、成本系统)密切相结合，从而实现预算与执行的一致性。H房地产项目在组建项目部时，所有的经济往来均由公司财务部门控制，由于部门之间信息的不对称，使得资金计划的编制与项目实际的资金支配出现了不协调的问题，导致了合同付款与项目实际应付款之间出现偏差，如款项应付未付、应扣未扣、工程款超支等问题。这种问题的出现，除了有信息障碍的因素之外，更主要的是财务部门的资金静态管理与项目开发资金的动态控制之间的矛盾形成的。（二）公司项目成本控制存在问题的原因1、成本管理组织体系不健全开发指挥部作为项目的管理组织组建时，并没有把项目的成本管理作为一个独立的业务系统。在成本管理过程中，主要是依靠各部门所涉及的业务范围来自行控制。如计划部门仅考虑投资决策和规划建筑设计问题，工程部门只是对工程建设的成本进行控制，而财务部门只是负责资金的管理，这就使得成本管理缺乏系统性，由于缺乏沟通，无法实现信息共享，所以导致了责任无法界定、资金管理不善、合同违约等相关问题的产生。2、缺少全面成本管理的意识和方法项目的成本管理主要集中在以低价采购设备材料、控制工程建安成本及节约行政管理费用等方面，组织成员缺少对于项目全过程成本管理的认知，没有从项目定位开始就树立成本管理的意识，导致了项目成本管理没有贯彻项目开发的始终[8]。大部分成员更是缺少对于项目全面成本管理的方式和方法，因此即使认识到成本管理的重要性，也没有正确的方法来实施成本的优化与控制。3、未建立成本管理监督与考核机制H房地产项目在开发过程中，公司在成本管理方面提出一些要求，而且各部门也在成本管理问题上做了大量的工作。但是由于没有建立成本管理监督与考核机制，使得成本管理的实现只是依据组织成员个人的工作责任心来完成的，缺少制度保障和激励机制。由于项目组织体系本身存在缺陷，使得公司与项目组织之间出现了责权利不对等的现象，而这种现象又导致了组织成员对于成本管理的漠视。4、缺少项目阶段性评价提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，充分考虑到房地产项目开发有阶段性和周期长的特点，在项目管理中实施动态的阶段性成本评价是必要的。通过阶段性结算成本与成本管理控制指导书中成本的对比，并对工程变更、材料变化等影响成本因素的分析，明确项目成本管理中存在的问题，并及时调整成本管理措施，以指导下一阶段的开发。在H房地产项目中由于缺少中间环节的阶段性评价，使得很多造成成本损失的问题重复发生。5、目标成本的确定存在系统性缺陷系统性缺陷主要是目标成本的构成、确定方法以及目标成本确定的依据均有一定程度的缺陷形成的。首先项目总成本是通过估算的方法确定下来，估算采用的方法也是传统的类比法和参数法。对于投资总额在3亿元以上的H房地产项目，估算过程本身就有很多的不确定性，这中间有测算方法问题，也存在测算人员对于成本管理和风险控制的意识问题。其次，在总成本确定后，随之确定了拆迁费用、建设费用、财务费用和管理费用的控制目标，这中粗线条的框架控制，在开发过程中很难掌握，无法将具体目标成本责任化。另多I-N算中所依据基础数据也存在两个缺陷，一是项目测算所采用数据的时点是静态的，无法与动态的项目开发过程相适应。二是数据的来源是依照经验判断和市场调查得到的，使得以之估算的成本存在系统性的偏差。

五、H房地产项目成本控制方案分析（一）H房地产公司简介H房地产公司是2007年1月份成立的以房地产开发为主业的股份制企业。公司的宗旨是：以市场为导向，以人才为中心，以效益为目标，以信誉求发展。始终贯彻“科学管理、稳步发展、开拓市场、拓展销售、抓好服务、打造品牌”的发展原则。公司以专业的开发团队和认真的工作态度打造诚信工程、放心工程和精品工程，为业主提供优质的房屋。H项目的成功运作，给我们带来的良好市场口碑和成功的开发经验，吸引广大的消费者。公司开发项目主要位于城市副中心区，属于繁华地段，交通便捷，轻轨及多条公交线路经过，四通发达的交通资源直接提升产品综合性价比。作为长春地产开发行业的新锐企业——H房地产公司凭借对长春房地产市场的正确理解和把握，2007年就以全新的建筑理念和人性化的配套刷新了小户型的建筑标准，赢得了行业的广泛赞誉、创建了良好的市场口碑。公司将一如既往的秉承做高质量的产品，高品位的环境，高效率的服务的经营理念，以“质量、功能、服务”为重点，提升开发项目的层次，不断挖潜，创新，为市场奉献更多的精品楼盘。（二）H房地产开发成本构成分析企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“节流”即控制项目的成本费用。在房地产企业中，无论在设计阶段、招投标阶段、采购阶段还是施工阶段，都应该把项目投资控制在预定的限额内，最终达到利润最大化。（三）H房地产开发成本的控制方案分析H房地产公司作为股份制公司，实践了以目标成本动态控制为核心的管理体系，成本控制体系如下图：

H公司采用上述成本控制体系，就A项目利润与以往同类项目相比，有明显的增长，该控制体系运作良好，完全适合H公司对成本控制的要求。但是，经过几个项目的运作，H公司的成本管理工作的误区不断的体现出来，影响了项目成本管理的最终目标，主要体现在：1.开发商在实施整个项目成本控制是，将大量的人力、物力、财力投入到施工阶段，对其他阶段的成本控制重视程度不够，比如说在决策、设计、招标等阶段虽然使用的资金不多但对整体成本影响很大。H房地产开发项目也在这方面存在误区，经上述分析施工阶段是整个项目使用资金、物资等最多的项目发展时期，但大部分成本支出已经在决策、设计等前期阶段固定下来，并没有很大的成本控制空间。2.H房地产公司是2007年初才组建的小型房地产企业，开发项目基本处在实施一个，准备一个、谈判一个的阶段，没有多个项目一起进行的经验，所以在组织形式上未形成现代项目管理方式，也为针对现代项目管理方式执行与之相适应的组织形式和运作机制，组织内部还是正规的、传统的企业管理模式，在H房地产公司准备实施第三个开发项目是要在采用项目管理模式，但企业原有的组织架构还不能保证有效地计划、组织、控制和协调，仍需进行全面的组织结构建设，这项任务也迫在眉睫，这也是H房地产公司能过进行全面有效的成本控制的根源性的问题。3.H房地产公司系新兴的民营公司，虽然制定了大量的规章制度，但对公司的管理还是常产是凭借个人的经验及喜好，对成本的控制来说决策者是否能够身先士卒十分重要的。公司实施法制建设是有效进行成本控制的关键，只有法制公司才能获得消费者的信任，才能最大限度的实现企业可持续发展的目标，才能喜迎越来越多的优秀人才。4.对计划和目标的管理力度不大，房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期和供应链长、地域性强的特点，计划性不强、目标管理不明确，就导致正常工程变成赶工工程，赶工工程质量难以保障，赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失是难以估计的，这就造成了项目成本也会大幅提升，所以在实施计划以前首先进行目标管理是非常有必要的。5.人是企业发展的第一要素，作为在企业管理中承担计划、组织、协调、控制的任务，目前企业员工素质较低已经成为项目成本管理水平提高的重要问题。成本控制作为一项专业性很高的工作，专职人员要负责每一项工作，每一个内容，每一个流程，每一项技术，涉及到工程、财务、沟通、协调、等多方面的知识，是一项综合性很强的工作。大多数房地产企业员工的素质还不能适应项目成本管理的要求。比如，H公司在实行项目成本管理过程中就遇到了缺少计算机技术人员、成本估算人员、法律人员等，员工素质普遍偏低，主要靠几个成熟员工进行帮带，而这些成熟员工又出现了经验主义。

六、H房地产项目开发成本管理控制实施措施（一）房地产开发项目全过程进行成本控制1、投资决策阶段在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的环节。要想对房地产开发项目进行经济效益分析、有效的成本控制作出正确的决策，必须做好四件事：1、市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定份额的开发项目。2、选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，我们必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间没将所开发的物业销售出去。3、由于土地价格在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和获取方式对于公司能否达到预期的回报率至关重要。4、可行性研究对于公司开发项目的成败起着关键的作用，可行性研究不能流于形式，靠感觉上项目。在可行性研究中必须把资金的流量和销售计划做出来，尽量减少现金投入和资金成本，让项目得以顺利进行。2、设计阶段项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，因为设计阶段可锁定90%以上的可控成本。各设计阶段主要工作内容和承训如图5-1所示，图5-1设计阶段成本控释在设计成本控制阶段主要控制好上述五的环节：环节一委托阶段这一阶段需要向设计单位提供尽可能详细的资料和技术指标，进行设计招标。环节二初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，为成本控制提供总依据。环节三技术设计阶段用技术经济指标考量设计方案，主要从布局的合理性和经济的合理性进行考核。环节四施工图设计阶段建筑结构形式尽量采用低成本结构形式；基础结构形式的选择必须依靠真是的地勘资料；安全系数取值要合理，这对设计结果的影响很大；结构标示与说明按取最大值的方式进行统一标示说明。环节五设计交底、变更和配合施工（二）设立合理的项目管理组织结构设计单位深度参与，及时解决施工中设计文件出现的问题，参加试运转和竣工验收、投产及进行全面的工程设计总结。1、招投标阶段招投标阶段成本控制控制措施有以下几点：1、编制符合工程实际的标底价格标底价格以项目施工图预算为基础进行编制，打破无计划的“秋后算账”和预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。2、合理使用固定总价、固定单价、可调总价方式对工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；对工期长、工程量大的醒目采用固定单价或可调总价的方式；对拟分包项目应在总承包合同中明确规定、注明，合理规避以后的合同风险；对施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式，尽可能少用现在常用的根据分部分项计价的方式。2、施工阶段项目进入施工阶段后，由于工程设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%-10%，节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大，可以说施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制也是整个建设项目投资、成本控制的重要组成部分。施工阶段成本控制关键如图5-2所示。

图5-2施工阶段成本控制关键图针对这一阶段的成本控制关键，主要要从以下方面进行具体实施：1、加强现场管理提高现场项目管理负责人综合专业技术技能、合同管理经验，采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。严格督促是施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算账后花钱，做好现场各种社工记录和材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。2、实行效益奖励制度，调动现场管理人员的积极性在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理，在得到权威人士确认的情况下可以根据其节约小姨给予适当奖励。3、严格控制施工进度款的拨付强化公司工程管理人员对施工进度及施工量的掌握，避免被动的等着承包方送交进度预算后再进行审核，增加监理方的预审环节。对工程量审查要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。4、合理确定工程变更价款项目进行当中或多或少会出现变更，在变更下达过程中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前主动控制。3、竣工验收阶段1、收集、整理、分析原始资料从建设工程开始就按编制依据的要求，收集、整理、分析有关资料，主要包括建设工程档案资料、财务资料、财产物资的盘点何时及债券债务的清偿。对各种设备、材料、工具、器具等要逐项盘点何时并填列清单，妥善保管，或按国家有关规定处理，不准任意侵占和挪用。2、对照、核实工程变动情况，重新核实造价将竣工资料与设计图纸进行查对、核实，必要时可进行实地测量，确认实际变更情况；根据审定的施工单位竣工结算等原始资料，按照有关规定对原概算进行增减调整，重新核实造价。3、严格划分和核定各类投资将审定后的待摊投资、设备工具投资、建筑安装工程投资、工程建设其他投资严格划分和核定后，分别计入相应的建设成本栏目内。4、进行工程造价对比分析先对比整个项目的总概算，然后对比单项工程的综合概算和其他工程费用概算，最后对比分析单位工程概算，并分别将建筑安装工程费、设备工具购置费用和其他工程费用逐一与竣工决算的实际工程造价对比分析，找出节约和超支的具体内容和原因。在实际工作中，侧重分心主要失误工程量、只要材料消耗量、建设单位管理费、建筑安装工程费等内容。（三）营销过程的成本控制1、制定合理有效的推广计划也能功效推广计划的制定要考虑到房地产开发过程存在的很多不确定性，避免出现推广已展开而开发建设进度比计划滞后，结果广告费花出去后效果却大打折扣，导致费用超支。2、建立切实可行的销售通路后媒体时代的传播方式和获取信息途径的一场丰富是选择销售渠道的难度加大，同时也是客户日益分散，市场细分程度更高。确定有效的销售通路，需要解决好客户在哪、谁是客户的问题。同时，时刻反省对渠道的判定是否有效，把握有效的原则，衡量投入和产出比是否合适，导致广种薄收。3、进行高效的资源整合房地产营销的核心在于整合各类资源，包括城市发展、社会状况、设计规矩、工程配套、广告传播、公共关系等，使之形成合力。4、开展及时有效的评估对推广效果及时进行评估，对于提高操作水平来说至关重要，而且这些经验都是花钱买来的，及时加以总结是对上一阶段工作的反思，也给下一阶段的工作提供了借鉴。（四）提高成本经理的素质人是企业发展的第一因素。作为在企业管理中承担计划、组织、协调、控制、领导职能的管理者，更是企业发