供应链管理简答题论述题

第一章21世纪全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短产品品种数飞速增加对交货期的要求越来越高对产品和服务质量的期望越来越高传统管理的不足之处：增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险供应链管理思想产生的必然性：环境变化产生的巨大压力企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式的主要特点是纵向一体化交易成本变动形成的无限动力供应链管理与传统管理模式的区别：把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。强调和依赖战略管理。采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。供应链管理的基本思想：横向一体化的思想。对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。企业间形成的是一种合作性竞争。以顾客满意度作为目标的服务化管理。追求物流。信息流、资金流、工作流和组织流的集成。借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。更加关注物流企业的参与。缩短物流周期比缩短制造周期更关键。企业的三个核心活动：质量成本时间供应链的策略性研究准时化采购快速响应有效用户响应IT应用延迟技术供应链的建模技术：按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型供应链组织的五个评价指标：柔性集成协调简洁稳定供应链的绩效评价：资源指标输出指标柔性指标第二章供应链的系统特征：系统性复杂性动态性用户需求响应性交叉性功能性产品的特点：需求特征可预测产品生命周期＞2年边际收益5%~20%产品多样性品种少(10~20)平均预测误差幅度10%或更低平均缺货率1%~2%平均销售期末降价比率几乎为0产品的提前期6个月~1个月创新性产品的特点：需求特征：不可预测产品生命周期：3个月~1年边际收益：20%~60%产品多样性：品种多(上百)平均预测误差幅度：40%~100%平均缺货率：10%~40%平均销售期末降价比率：10%~25%产品的提前期：1天~2周效率型供应链的特点：主要目标：需求的可预测性，最低生产成本的有效需求制造过程的重点：维持高平均利用率库存战略：追求高回报，使通过供应链上的库存最小提前期：在不增加成本的前提下缩短提前期选择供应商的方法：选择的重点是依据成本和质量产品设计战略：绩效最大，成本最小响应型供应链的特点：主要目标：快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失制造过程的重点：消除多余的缓冲能力库存战略：消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期：采取主动措施缩短提前期选择供应商的方法：选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略：使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：效率型供应链适合于功能性产品响应型供应链适合于创新性产品需求的不确定性和供应的不确定性：功能性产品：杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低功能性产品：水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高创新性产品：电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高功能性产品：效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低功能性产品：响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低创新性产品：风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高创新性产品：敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高集成化供应链管理模型：作业回路：顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制策略回路：顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队性能评价回路：顾客化需求，满意度评价，顾客化策略集成化计划，同步性评价，信息共享业务重组，协调性评价，调整适应性面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队实施集成化供应链管理要解决的问题：供应链的成本过高库存水平过高部门之间的冲突原有目标不适应要求产品生命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户的多样化需求集成化供应链管理实现的步骤：基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟如何实施供应链管理战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用：促进服务需求差别化实现渠道设计顾客化强调市场运作同步化实现市场响应敏捷化促进企业协作精细化加速信息交流网络化供应链企业的组成和工作计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用推动式和拉动式的供应链运作方式的区别推动式供应链：以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式供应链：驱动力产生于最终用户，集成度较高，信息交换迅速，根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。供应链的类型根据供应链存在的稳定性分为稳定的供应链和动态的供应链根据供应链容量与用户需求的关系分为平衡的供应链和失衡的供应链根据供应链构成类型及特点及市场需求变化的特点分为效率型供应链和响应型供应链根据在市场上的表现特点分为功能性产品和创新性产品供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制风险机制的防范措施建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享，优化决策制度加强激励机制的应用柔性设计风险的日常管理建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略供应库战略第三章需求变异加速放大现象(长鞭效应)产生的原因：需求预测修正产品定价策略导致订单规模的变动性分摊订货成本补货供给期延长短缺博弈缓解长鞭效应的方法：提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高运营管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度建立战略性合作伙伴关系天天低价曲棍球棒现象产生的原因：1)企业对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象缓解曲棍球棒现象的方法：采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式对不同的经销商采取不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案造成双重边际效应的根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致供应契约的参数：决策权的确定价格(最关心的内容，分为线性和非线性)订货承诺订货柔性利润分配原则(利益共享和风险共担)退货方式提前期(买方关注的重要因素)质量控制激励方式信息共享机制供应契约的激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励(间接的激励模式)淘汰激励供应契约的类型按照供应链中节点企业的合作程度，分为单方决策型和联合决策型按照需求的特点，分为需求确定型和需求不确定型供应契约的类型回购契约收入共享契约数量折扣契约最小购买数量契约数量柔性契约带有期权的数量柔性契约削价契约备货契约质量担保契约供应契约的作用降低长鞭效应的影响实现供应链系统的协调，消除双重边际效应增强供应链成员的合作关系第四章供应链网络结构设计的原则：自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则基于产品供应链设计步骤：分析市场竞争环境总结、分析企业现状针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架分析和评价供应链设计的技术可能性设计和产生新的供应链检验新供应链影响供应链网络设施选址的主要因素：经济因素运输条件与费用劳动力可获性与费用能源可获性与费用地理条件和建设费用(地价是影响投资的重要因素)政治因素社会因素自然因素(气候条件将直接影响职工的健康和工作效率)供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤：选择某一个地区在同一个地区选择若干适当的地点比较不同地点，作出决定供应链网络设计的优化方法解析方法计算机模拟方法启发式方法第五章供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别传统供应商：相互交换的主体：物料供应商选择标准：强调价格稳定性:变化频繁合同性质：短期、单一供应批量：小供应商数量：多供应商规模：小供应商定位：当地信息交流：信息专有技术支持：不提供质量控制;输入检查控制选择范围：投标评估供应链合作伙伴关系：相互交换的主体：物料、服务供应商选择标准：多标准(如交货的质量和可靠性)稳定性:长期、稳定、紧密合作合同性质：开放合同(长期)供应批量：大供应商数量：少(少而精，可以长期紧密地合作)供应商规模：大供应商定位：全球性信息交流：信息共享(电子化链接、共享各种信息)技术支持：提供质量控制：质量保证(供应商对产品质量负全部责任)选择范围：广泛评估可增值的供应商建立供应商与制造商之间的战略合作关系的意义对于制造商/买主降低成本实现数量折扣及稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划获得更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制对于供应商/卖主1)1)企业业绩2)业务结构与生产能力保证有稳定的客户对客户需求有更好的了解或理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；、增强矛盾冲突解决能力；在订单、生产、运输方面实现规模效应，以降低成本；降低管理成本；提高资产利用率合作伙伴关系的类型普通合作伙伴的增值率和竞争力低有影响力的合作伙伴的增值率高，竞争力低竞争性/技术性合作伙伴的增值率低，竞争力高战略性合作伙伴的增值率和竞争力高合作伙伴选择的影响因素：价格因素质量因素交货提前期因素交货准时性因素品种柔性因素开发能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素合作伙伴选择的综合评价指标体系遵循的原则：系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则影响合作伙伴选择的主要因素：质量系统企业环境供应链合作伙伴选择的步骤：分析市场竞争环境(需求、必要性)建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系供应链合作伙伴的选择方法：直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法建立供应链合作伙伴关系的步骤：建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系供应链合作伙伴选择的原则单一供应商原则多供应商原则供应链合作伙伴选择的影响因素价格因素质量因素交货提前期因素交货准时性因素品种柔性因素开发能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素影响合作伙伴选择的主要因素：质量系统企业环境第六章采购过程的组织与管理：确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型供应市场分析确定所有可能的供应商对所有的资源进行初步评估备选供应商的再评估选择供应商采购执行的评价传统采购模式的存在的问题：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程传统采购过程的质量控制难度大供需关系缺乏战略性合作意识响应用户需求能力弱供应链采购与传统采购的区别：从为库存而采购到为订单而采购的转变从一般的交易管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变战略伙伴关系的采购方式解决的问题库存问题风险问题通过建立合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件采购成本的问题组织障碍的问题订单驱动的采购方式的特点：供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本降低在协同供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和非增值的活动过程，实现供应链精细化运作。信息传递方式发生了变化实现了面向过程的作业管理模式的转变准时化采购与传统采购的区别准时化采购：采购批量：小批量，送货频率高供应商选择：长期合作，单源供应供应商评价：质量、交货期、价格检查工作：逐渐减少，最后消除协商内容：长期合作关系，质量和合理价格运输：准时送货，买方负责安排文书工作：文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量产品说明：供应商革新，强调性能宽松要求包装：小，标准化容器包装信息交流：快速、可靠传统采购：采购批量：大批量，送货频率低供应商选择：短期合作，多源供应供应商评价：价格、质量、交货期检查工作：收货、点货、质量验收协商内容：获得最低价格运输：较低的成本，卖方负责安排文书工作：文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明：买方关心设计，供应商没有革新包装：普通包装，没有特地说明信息交流：一般要求准时化采购的特点：采用较少的供应商，甚至单源供应的策略对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对信息共享的需求不同制定采购批量的策略不同准时化采购的基本原则：恰当的数量恰当的质量和时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源准时化采购的方法:创建准时化采购班组制定计划、确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作1)1)开放性搞好对供应商的培训，确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时化生产的交货方式持续改善，扩大成效双赢关系对采购中供需双方的作用表现：供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期地合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力制造商方面增加对采购业务的控制能力通过长期的、有信用保证的订货合同满足了采购的要求减少和消除了不必要的购进产品的检查活动与供应商的长期契约的内容：损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为应受到的惩罚激励条款与质量控制相关的条款对信息交流的规定第七章传统生产计划与控制模式和供应链管理思想的差距：决策信息来源的差距(多源信息)决策模式的差距(决策群体性，分布性)信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)计划运行环境的差异(不确定性、动态性)供应链管理环境下制定生产计划的特点：需求信息的获取突破了企业界限具有纵向和横向的信息集成过程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制供应链管理环境下的生产控制的特点：生产进度控制供应链的生产节奏控制提前期管理库存控制和在制品管理供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策特征：动态性集成性群体性分布性CPFR的业务模型供应链伙伴达成协议创建联合业务计划建立销售预测识别销售预测的例外情况建立订单预测识别订单预测的例外情况订单预测例外项目的解决/合作订单产生CPFR实施过程中关键因素：以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任抵御转向机会建立跨企业、面向团队的供应链制定和维护行业标准第八章物流的分类：按物流涉及的范畴，可分为社会物流和企业物流根据作用领域的不同，可分为生产领域的物流和流通领域的物流根据发展的历史进程，可分为传统物流、综合物流和现代物流根据提供服务的主体不同，可分为代理物流和企业内部物流按物流的流向不同，可分为流入物流和流出物流根据流入物流和流出物流对企业竞争力影响的重要性不同，可分为单向物流和双向物流物流的功能：运输功能储存功能配送功能装卸搬运功能包装功能流通加工功能信息处理功能传统储运的特点：商物合流，物流紧跟商流，物流活动的功能主要是创造空间效用和时间效用保证国家指令性计划分配指标的落实成为物流活动的首要目标，物流的经济效益目标目标被放到了次要位置；物流环节相互割裂，系统性差物流活动的技术手段落后，仓库机械作业的覆盖率仅在50%左右现代物流与传统储运的区别：理念不同原动力不同主要功能不同连续性不同企业物流运作内容：企业生产物流企业供应物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流企业的供应物流组织方式：委托销售企业代理委托第三方物流企业代理企业自营物流物流外包的优势：解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本减少固定资产投资，加速资本周转企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险可以提高企业的运作柔性物流外包失败的原因抵制变化害怕失去控制缺乏合格、专业的物流管理人才工作范围不明确企业物流管理模式自营物流外包物流企业对物流的决策状态第三方物流：企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度低寻找物流伙伴：企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度高伙伴关系的领导者：企业处理物流的能力高，物流对企业成功的影响度低第九章供应链管理环境下的库存问题缺乏供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确地交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应商管理库存的原则：合作精神(合作性原则)使双方成本最小(互惠原则)框架协议(目标一致性原则)总体优化原则实施供应商管理库存的意义降低供应链的总库存成本提高服务水平供应商管理库存的实施方法建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革实施供应商管理库存的模式制造商-零售商供应商-制造商供应商-第三方物流-制造商基于协调中