大数据背景下A房地产公司内部控制优化策略

摘要：大数据技术的发展，国内生产总值和居民平均收入大幅度提升，房地产行业进入蓬勃发展阶段。但与此同时也迎来了更多挑战，房地产市场竞争越来越激烈，如何在大数据背景下和同质化竞争中赢得更高的经济效益，提升核心竞争力成为现阶段需要重点关注的问题。A公司是一家专业能力较强的房地产公司，文章以A公司为例，结合现代先进技术对其内部控制情况进行探究并针对性优化，阐述内部控制的含义，分析房地产公司内部控制优化重要性，针对当前存在的问题提出针对性解决措施，以期为房地产工作者提供帮助。关键词：大数据；房地产；内部控制一、引言结合当前时代背景、市场趋势对房地产未来发展方向进行分析，得知其生存环境发生较大变化。国民认知水平和受教育程度的提高导致对房地产建筑品质、美观性、性能等方面要求越来越高，市场竞争尤为激烈，内卷严重。再加上现代化科技发展，信息数据的发展为房地产公司内部控制带来新的挑战，同时也伴随着机遇。大数据背景下，A房地产公司应该立足发展实践，从智能化、科学化、规范化的角度出发，加大内部环境控制力度、建立健全风险管理机制、强化企业内部监督机制，进一步推动房地产企业实现可持续健康发展。二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制是以具体实体控制为目标，以“可控性”“个性化”各类思想为前提，依照合法要求、全面管控、均衡资源、重要性程度、成本经济性的理念，从人员、制度、资金各个方面，逐一给出内控方案。国内房地产单位开展的内控工作，整体管理效果并不理想，多数房地产单位的收入、支出各方面，尚未达到最佳状态，且存在技术层次不高、资源消耗较多等问题，整体规模效益不高。在改善国内房地产组织的内控能力时，需从技术层次、权力组成等多个层面，逐一进行内控优化。A房地产单位内控实践中，建立完整的内控规范制度，具体包括《资金计划管理》《资金专款使用》。各类内控管理规定，建立相应的授权、审批各类流程，便于更好地完成内控工作。制度具体包括“财务控制”“工程管理”“风险预判”“线上平台”等，建立内容完整、制度分明的内控体系，能够有效划分各岗位任务，保证分工明确。各环节均设有专职责任人，便于及时排查内控不足，纠正内控疏漏。在企业制订的《问责机制》中，针对实际出现的内控失误，进行必要性问责。要求内控人员自我检查，梳理内控失职的原因，找出失职的对应人员，制订了问责方案。（二）房地产公司内部优化重要性根据内部控制中的理论内容，相关从业人员对房地产企业内部控制进行优化和研究，从而促使房地产企业得到更加高效、长远的发展，促进其在信息时代下立足并实现蓬勃发展。房地产内部控制中不仅包括控制环节，还包括了管理、调节、监督等环节，对于企业良好发展和内部环境构建有着积极的促进作用。内部控制需要对房地产的整体运行情况进行管理和控制，如人事、财务、会计、资金等业务执行情况以及对项目工作成果进行分析、评价、提出针对性改进意见等。内部控制不属于阶段性工作，而应该贯穿房地产企业发展的始终。应对国内房地产行业资金内控不到位的情况，需建立完整的内控体系，融合大数据先进技术，有效排除房企经营风险。房地产行业拥有较强的经济运作能力，内外体系发展均衡。然而，房地产行业拥有较多类目的财務信息，比如设备类、材料类等。如果仅凭借人工力量，无法达到预期的内控效果，会降低内控质量。利用大数据，优化内控体系，加强各类内控数据管理，有效防范数据篡改问题，切实增强数据处理能力。为此，房地产单位有必要融合大数据，重构内控方案，积极应对内控问题。三、大数据背景下A房地产公司内部控制存在的问题（一）内控体系不完整1.集中管理问题。A房产单位建立的内控体系较为完善，在组织架构层面，设立了“管理总部”“用工管理部”“法务部”“技术支持部”。然而，实际落实内控工作期间，存在一人主导、一人授权的问题。此种集中管理工作，在A房产总部整合了经营决策的工作量，能够增加制定决策的有效性，减少反复讨论、反复审核、重合决策等各类内控问题。在实践内控期间，此种集中管理形式存在诸多问题。首先，极易发生个人权力集中、决策方案不具适用性等问题，由此增加了资源消耗量。其次，A房地产单位的经营活动较多，内控工作量较大，集中决策的内控方法，无法有效应对大量的决策需求，可能会降低决策审批的处理效率。2.争议事件处理不到位。A房地产单位在实际经营期间，存在合同履约、借贷还款等问题。参照A房地产单位线上平台的数据公开情况，2021年，A单位共接收司法案件235件，涉案金额不少于830亿元。各类案件的缘由，集中于“合同纠纷”“借贷还款不及时”两个方面。其中，合同纠纷占比67%，超期还款案件占比43%。在各类争议处理不到位的情况下，会增加司法诉讼，致使企业社会形象受到负面影响。在案件处理后，A房企给出资金赔偿时，会增加资金赔付量，形成较高的经营风险。由此反映出：A房企在争议处理、纠纷防范各方面，内控能力较差。（二）风控防范不全面1.资产管理不善。A公司针对资产购置、资产管理这两个环节没有制定具体且完善的流程管理，主要是“资产录入”工作的录入规则不全面。并且只是会计相关工作人员进行初始化处理，并没有严格按照规章流程进行管理，致使固定资产的管理存在较为严重的混乱现象，对于房地产企业资产控制、管理存在不利影响。支付款项的环节也缺乏严格高效化的审批程序，导致工作效率不高，出现款项支付延期甚至遗漏的现象，对公司发展造成严重弊端。成本费用计入不恰当期间，未对工作人员进行培训，究其根本就是因为内部控制活动不完善，工作环节中出现缺漏，加剧了房地产企业生产经营风险。2.负债风险较大。资产与负债的比值，是评价企业资本组成的关键因素。房地产经营期间，其资产负债之比较高。如表1所示，是A房企近年内的资产负债情况。A房企的负债比值较高，近年内负债率均高于80%。在2020年国家单位出具“三道红线”各项政策后，A房企的负债率仍然高于80%，存在较大的负债风险。3.财务管控不精细（1）资金链管理粗放。资金链是保持企业持续经营的关键因素，资金链含有“融资”“项目施工”“房屋售卖”“还款”各个环节。房地产行业前期需要的资金量较大，资金使用方向较多，比如采买设备、购入材料、发放人工薪资等。如表2所示，是A房企2021年的资金链情况。2021年A房企流入的资金中，筹资流入量较高，超过50%，作为A房企最关键的资金来源形式。较高的筹资比例，具有一定财务风险；（2）应收管理不精细。A房企近年内的应收账目，分布在500亿元至4100亿元之间，整体呈现下滑趋势，从2018年的4100亿元应收，递减成2021年的500亿元应收。与此同时，A房企的经营收益额呈现逐年增长的现象。A房企收回的资金，主要用于偿债。A房企产生较高的应收账款，主要是企业制定了“赊销”战略，以此增加房产销售量，相应产生了较大的应收风险。4.内控交流不善。房地产整个项目的建设运行不仅需要企业内部进行沟通，还需要在外部环境中进行沟通。如合作方、材料采买环节涉及的生产商、了解客户意见，以及针对税务、银行、统计等环节进行接触的政府部门。现阶段，A公司内部控制中存在沟通能力较差的严重问题，无法对上述部门进行高效沟通，很容易产生沟通不畅而处处碰壁。A房企需要进行信息交流的群体有“内部员工”“合作客户”“供应商”“相关政府单位”等。首先，外部交流方面。A房企与合作单位进行信息交流时，主要有：工程设计、图纸细化、资金预算各个方面。在各岗位人员素养有差异的情况下，无法及时应对新的政策、行业规定，削弱了各方主体之间的信息交流性，是引起争议的主要原因。其次，与业主交流方面。A房企内部的业主数量较大，超过1000万人次。A房企建立了专项的售后保障体系，积极回收各位业主的投诉、建议，采取主题分类方式，分别给出应答。上级部门制定了《诉求派单》《72小时处理》等监督方案，督促底层员工快速应答业主问题。在投诉案件的紧急性、集中处理方面，尚未给出具体的内控方案，由此增加了案件处理的时间，降低了投诉应答的整体速度。5.内控监督制约性不强。A房企需加强内部监督管理，保证各岗人员遵从行业法规、政策要求，按照规定贯彻内控工作。然而，A房企内部存在监管效率不高的情况，内审组织权限不够，对于施工过程，尚未进行全面的内控监督，致使出现“房屋漏水”“墙体渗水”等各类质量问题，频繁接受业主投诉。如果监督部门在施工期间，展现出自身角色功能，能够有效降低房屋工程的质量风险。四、大数据背景下A房地产公司内部控制优化措施（一）建立完整的内控体系1.大数据融合A房企内控体系的必要性。大数据时代为A房地产公司的发展起到一定推进性作用，能够更好地实现资源共享，提升资源利用效率，避免实际建设与市场信息数据出现偏差。企业是市场经济的主体，需要在良好高效的环境下平稳运行。可以将环境分为外部环境和内部环境，相对来说前者较难掌控，会受到多项外部因素的影响出现变化，这时企业就需要做好环境预测和风险预防工作。而内部环境就需要房地产企业进行内化，向内部监督，加大内部环境控制力度，营造良好的生存发展环境，为提升市场核心竞争力增添动力。2.A房企内控的顶层战略。目前A房地产公司缺乏较为完善的组织架构，这也是影响内部环境的重要因素之一。组织架构能够为企业发展提供基础环境，是企业运行和发展的基础，其中，主要包括人员组织管理、工作任务汇报制度、权责落实等。建立完善的、职责相分离、相制约的治理机构能够有效解决公司内部环境控制力度不足这一问题。A房地产公司当前处于迅猛发展的阶段，企业规模不断扩大，业务能力增强，属于扩张型发展战略。从当前发展情况来看应该积极完善发展战略基础，为将来的战略发展规划奠定基础。战略发展是一个动态性过程，需要根据市场需求和国家发展方向不断进行调整，保证整体协调性。如今我国已经进入信息化社会，A房地产公司在制定战略计划时应该结合大数据技术和信息技术等先进技术，提升企业数据化特征。对战略实施情况实时监督。及时掌握房地产行业的前沿信息，如果与原本计划存在偏差应该及时进行变更，提升工作效率和灵活性。3.应对集中管理问题。A企业应对集中管理不善的问题，使用大数据，创建“经营”“收益分析”“高效核算”等模块，引入相关的政策制度，保证各类财务信息的整合性。4.加强大数据内控队伍建设。竞争的本质就是人才竞争，房地产行业也不例外。A房地产公司应该积极引进和培养创新型战略人才，进一步加强内部环境控制。制定完善的企业文化和发展观念，根据市场需求为人才提供较好的福利政策。同时做好人才流失准备和背调工作，这也是风险管理中的重要环节。针对能力强、素质高、业务往来数据好的员工，应该及时给予奖励，增强员工对企业归属感和对企业文化的认同度。（二）全面落实风控工作首先，合理选址。房地产公司在经营的过程当中应该正视土地属性、市场定位等带来的选址风险，项目投资中需要对市场需求、政策环境进行考虑，项目确定之后还应该考虑融资风险等。房地产本身就属于资金密集型的高风险行业，投资耗用量大、项目建设周期长、资金链周转速度慢，投资风险中还存在着较多的不确定性，如果不对这一现象进行处理将会导致项目周期无限延长、资金链断裂甚至是企业破产等。其次，建立健全風险管理机制，从本质层面出发，运用风险分析方法，采取定量等多种方法进行风险识别，对风险的危害程度等进行分析，建立并确定风险等级。在建设项目之前应该对项目进行全面性分析，包括市场发展前景、总体投入资金预估、需要的建材质量等。针对内部控制情况绘制风险报告，将检查项目、时间、目的、风险评级及检查范围进行标注。制定预防性措施对风险进行预防和控制，加强人员管控，避免因主观出现问题产生不良影响。最后，动态评估企业风险。A房企的负债率较高，需借助大数据，动态分析财务数据内在风险，高效传输各节点数据，借助共识机制，进行数据管理。在大数据技术融合后，及时观察A房企的负债动态，给出相应避险对策。在出现负债风险时，结合往期风险数据库，进行风险匹配，客观评价风险级别，按类、按级进行风控处理。（三）建立精细的财务内控体系1.资产管理。内部控制活动中主要包括了资产管理、合同管理、工程项目管理以及全面预算，都是企业发展过程中不可或缺的重要环节。资产管理应该注重公司资产的真实价值，对企业项目收支明细和具体利润中不涉及公司隐私部分进行公示，提升公司资产的公开透明度。同时该制度还能够帮助客户对房地产公司进行选择，提升A公司在市场和社会上的口碑，提升信誉度。公司各部门在发生资产交易时，应该经过部门领导的层层审批，由人事部门和财务部门共同对资产进行验收，最后还需要进行审计监督，提升资金使用的真实性和准确性，避免资金与账目有出入的情况出现。2.合同管理。合同管理主要是对企业与合作方的约束，包括帮总包方垫付劳保统筹费、工程款串付及非合同费用等。派遣专业人员对合同管理全过程进行跟进，对其中涉及的资金明细记录、分析。这份数据不仅能够在后续的审查过程中发挥重要作用，还能够为未来房地产项目提供经验支持。在对预算编制制度进行制定的过程当中，应该确保其符合国家相关法律法规要求和标准，严禁与法律制度出现偏差的情况出现。3.智能合约。A房企使用大数据，建立了智能合约，能够及时排查合同、借款的各類风险问题，有效应对争议、应收等各类内控事件。借助大数据，建立主题内容的追踪机制，高效查询合同、借款、应收的各类信息。使用智能合约，成功设置了各工程期限，给出了预算资金限额，防止出现超期、超额的工程问题。（四）建立完整的内控信息交流平台1.多主体交流平台。房地产企业本身开发环节较多，涉及的范围也相对广泛，其中需要应用多项技术和多领域知识，业务涉及部门主要有设计方、施工方、监理方等相关合作部门及税务、工商、建设、规划等政府相关部门。针对不同部门之间的对接方式、合作方式、信息传达方式、对接部门等都存在一定程度的不同。房地产企业与其他企业部门和企业与自身部门之间的沟通管理都十分重要，将会在一定程度上对项目造成影响。因此，应该积极完善内外部沟通体系。在大数据背景下，积极建设先进的信息技术平台，对项目以及合作的信息资源进行传递和交流。该方式十分方便快捷，还能够利用该平台实现对信息资源的获取，了解行业市场发展动向及居民的需求变化。2.有效收集消费者需求。房地产企业的沟通体系应该包括纵向和横向，也就是所谓的内部沟通和外部沟通。企业沟通体系的高效性对企业运营发展有着极大程度的影响。只有通过高效的沟通，才能够对下一步工作进行制定，并执行控制，实现有效的制度反馈和风险评估。同时，还应该针对沟通方式这一环节进行积极制定，尤其将制度贯彻落实在外部沟通上面，增强企业在市场上的口碑和沟通能力。房地产公司应该将沟通体系贯穿在整个内部控制活动当中，实现长期、动态性的沟通交流和信息传递，从而实