大学《管理学》课件第四篇领导

第四篇—领导管理学院高国生gaogs1511@163.com领导职能领导职能是通过领导者运用沟通联络、激励、控制等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。第十章领导理论一、领导的性质二、领导品质理论三、领导行为理论四、领导权变理论（一）领导的含义“领导”是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。领导=f(领导者，被领导者，环境)

领导包含着以下几层意思：（1）领导是一个影响过程；（2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织目标；（3）有效的沟通是领导职能得以发挥的前提。一、领导的性质影响是指在任何环境状态下都可能有意无意地改变接受者行为的一种力量。

按照影响强弱程度分类：模仿建议劝说强制一、领导的性质（二）管理者与领导者1.产生的途径不同☆管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚；☆领导者可以从一个群体中通过非正式途径产生，可以不用正式权力来影响他人的活动。2.工作关注的角度不同☆管理者注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；☆领导者注重工作的策略性、方向性和引导性3.工作行为不同☆管理者着重如何进行；☆领导者着重为什么要做。一、领导的性质4.工作手段侧重点不同☆管理者主要利用惩罚手段作为管理工具；☆领导者主要利用奖赏手段作为管理工具。（三）领导者的作用

1.指导作用

2.协调作用

3.激励作用一、领导的性质（四）领导者的权力来源1、权力：通常通过对某些重要资源控制达成对人对物的影响。权力是一种使别人改变态度和行为的能力。2、权力的决定因素（1）资源（实际控制或者被认为控制着资源）（2）依赖性（被领导者依赖者这些资源）（3）选择可能性（没有其他资源可供选择）一、领导的性质3、正式权力（职权）

(1)合法权（支配权）（决策与指挥权、人事调配权等）

(2)奖赏权（物质上的、精神上的）

(3)惩罚权（开除、解雇、批评、惩罚等）4、非正式权力（威信）

(1)专长权（专业技能方面的威信）

(2)感召权（个人魅力）☆领导作风☆思想水平☆品德修养除此以外还有背景权、感情权一、领导的性质5、获取权力的方法☆同有权势的人形成联盟☆施惠☆不激怒别人☆从危机中获益☆谨慎地寻求顾问☆争取最关键的工作☆不断地提高自己一、领导的性质（五）杰出领导者具备的特点杰出领导者懂得如何去听下属的建议；经常散发着诚挚感人的光芒；经常考虑如何协助下属、支援下属、鼓励下属懂得如何培养下属，并视授权为提升下属能力和胆识的最佳方法；经常注意下属的心境，并能适时的给予激励；不吝啬于对下属经常性的奖赏。一、领导的性质二、领导特质理论（一）传统领导特质理论认为领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。包括：精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等（二）现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它是可以在社会实践中得以培养与发展的。巴斯（bass）认为，有效的领导者的特性是：具有强烈的责任心；精力充沛地执着地追求目标；在解决问题中具有冒险性和创造性；在社会环境中能运用首创精神，固有自信和辨别力；愿意承担决策和行为结果；愿意承受人际之间的压力；愿意忍受挫折；具有影响其他人行为的能力。例子二、领导特质理论包尔莫企业家特性理论合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人例子二、领导特质理论

美国“卡鲁创业家协会”曾对75位美国成功的企业家做过仔细分析研究，分析出11种“企业家的心理特征”：例子健康的身体；控制及指挥的欲望；自信；紧迫感；广博的知识；超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战；二、领导特质理论评价：单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能具备大部分这样的特质。二、领导特质理论三、领导行为理论（一）勒温理论勒温（P.Lewin）：心理学家，最早研究领导作风。分为三种基本类型：1.专制作风：以力服人，权力定位于领导者★独断专行，所有决策由领导者自己作出★主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励★与下属保持一定的心理距离，没有感情交流2.民主作风：以理服人、以身作则，权力定位为群体★所有政策在领导者的协作下由群体讨论决定的；★分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性★主要以非正式的权力和权威，多使用商量、建议的口气★领导者积极参入团体活动，与下属无任何心理上的距离3.放任自流作风工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便，毫无规章制度。实行的是无政府管理三、领导行为理论专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于领导者）放任自流（权力定位于员工个人）实行多数裁定原则没有领导的讨论家长式作风

勒温认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只到达社交目标，而完不成工作目标；专制作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导作风效率最高，成员关系融洽，主动积极。三、领导行为理论附：怀特与李皮特的领导方式理论权威式领导民主式领导放任式领导三、领导行为理论

（二）四分图理论

1945年美国俄亥俄州立大学的研究★以人为重：关心尊重下属的看法和情感、互相信任★以工作为重：明确工作关系和职责、工作目标的行为低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人抓工作关心人低高高三、领导行为理论

（三）管理方格图理论心理学家布莱克和莫顿(Black&Mouton)1.1-----贫乏型管理1.9-----乡村俱乐部型管理

9.1-----任务型管理9.9-----团队型管理

5.5-----中庸型管理1.91.19.99.15.5关心生产高关心人低高三、领导行为理论1.1---贫乏型管理：管理者希望以最低限度的努力来完成组织目标，对职工和生产均不关系（不称职的管理）1.9---乡村俱乐部型管理：只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不注重工作效率（轻松的领导方式）9.1---任务型管理：贯注于任务的完成，很少关系下属的成长和士气。9.9---团队型管理：既重视人的因素，又十分关系下属生产，努力协调各项活动，使其一体化。5.5---中庸型管理：对人和工作的关系都适度。三、领导行为理论类型专制集权式领导仁慈集权式领导协商民主式领导参与民主式领导上下关系信任程度对下属无信心，不信任上下之间有主仆式的信赖关系上下间有相当的但不完全信任有完全的信任交往程度极少交往，或交往在恐惧与不信任的情况进行交往在上司屈就、下属恐惧情况下进行适度交往并在相当的信任下进行深入友善地交往，有高度的信任沟通程度上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓、威胁和偶尔报酬报酬和有形与无形的惩罚报酬和偶尔的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度下属极少参与决策上层制定政策，授予下级部分权力重大决策上层制定，下层对具体问题有决策权下属参与决策，基层参与控制（四）利克特的领导类型理论三、领导行为理论（五）坦南鲍姆与施米特的领导行为连续统一体领导者允许下属在一定范围内自主决策并行使相应职权下属享有的自由度以领导者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式一切由领导者决策向下公布，由下属执行领导者向下属“推销”决策领导者提出决策并允许下属提问题领导者设定条件并与下属共同决定领导运用权力的程度领导者提出决策方案，追求下属意见后修改领导者提出问题，征求下属建议再决策三、领导行为理论四、领导权变理论

权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。（一）费特勒模型首先，他设计了一种“你最不喜欢的同事（LPC）的问卷”来反应和测定领导者的领导风格：

★以人为主：领导者如果对其最不喜欢的同事都能给予好的评价，就被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人声望。

★以工作为主：领导者对其不喜欢的同事批评得体无完肤，则被认为惯于命令和控制，是只关系工作的领导者其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：★上下级关系：下属对领导者的信任程度及领导者对下属的吸引力；★任务结构：指工作任务的程序化程度（即结构化的或非结构化的）；★职位权力：领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、训戒、晋升和加薪）的影响程度。第三，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型；第四，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时，则会得到最佳的领导效果，每个领导者都可以从中找到自己的位置。以人为主以工作为主高低LPC上下级任务结构职位权力好高强好低强好高弱好低弱差高强差高弱差低强差低弱关系取向任务取向结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。提高领导者有效性的途径：★可以替换领导者以适应情境；★改变情境以适应领导者（二）应变领导模式理论由赫塞（PaulHersey）和布兰查德（Blanchard）提出的是一个重视下属的权变理论，认为成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式成熟度：指人们对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括两项因素：★任务成熟度：相对于一个人的知识和技能而言的，若一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就高，反之则低；★心理成熟度：则与做事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉地去做，而无须外部激励，就认为他有较高的心理成熟度，反之则低。四、领导权变理论★参入式：领导者与下属共同参入决策，着重给下属以支持及其内部的协调沟通；★授权式：由下属自己独立地开展工作、完成任务。根据下属的成熟度和组织所处的环境，提出了应变领导模式：★当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；★当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，又要及时加以具体的指点；★当下属成熟度为M3时，领导者主要解决其动机问题；★当下属成熟度为M4时，领导者只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制。低关系高关系低工作低工作高工作高工作高关系低关系命令式说服式授权式参与式高低关系行为低高任务行为不成熟M1成熟M4较成熟M3稍成熟M2成熟度应变领导模式由加拿大多伦多大学教授罗伯斯·豪斯（R.J.house）提出的。认为领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导方式由环境因素决定的，包括两个方面：★下属的特点；★工作环境：指工作本身的性质、组织性质等认为领导方式分为四种：★指令型领导方式★支持型领导方式★参与型领导方式★成就型领导方式（三）途径－目标理论四、领导权变理论

领导者行为☆指导型☆支持型☆参与型☆成就型

环境的权变因素☆任务结构☆正式的权力系统☆工作群体

下属的权变因素☆控制点☆经验☆知觉能力

结果☆绩效☆满意路径－目标模型领导方式和环境领导行为环境指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理群体的任务是非程序化的员工期望得到指点支持型友好、评易近人明白下属的兴趣用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持和鼓励领导行为环境参与型让下属参与决策分担职责鼓励协调一致用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望得到某种指点员工有工作所需技能成就型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实现目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能第十一章激励思考：最“理想的雇主”排名第一连续几年《财富》杂志“最佳雇主”第五名然而每年依然后有很多人离职……激励—主要内容一、激励二、早期的激励理论三、当代的激励理论四、当代管理者面临的激励问题（一）动机：动机由需要产生。需要未满足时，心理上产生不安和紧张，形成一种内驱力，促使个体产生某种行为。行为动机一、激励（二）需要：指没有得到某些满足的感受状态

刺激行为动机需要一、激励需要与刺激有关：

1）内部刺激：内部感受器官感受到，是一种本能的反映（如饥渇）

2）外部刺激：外部感受器官感受到，如眼、耳、鼻、舌、身等（三）激励：创造满足个体某些需要的条件，激发个体的动机，使之产生努力实现组织目标的行为的过程。

刺激满足程度目标行为动机需要强化动力激励过程示意图本质：激发员工出现有利于组织目标的动机一、激励（一）马斯洛的需要层次理论

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要二、早期的激励理论人类动机的理论大师：马斯洛五种需要的关系：（1）五种需要象阶梯一样从低到高；（2）一个层次的需要满足了，就会向高一层次发展，五种需要不可能完全满足；（3）同一时期可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位；（4）需要满足了，就不再是一股激励力量。二、早期的激励理论针对马斯洛需要层次理论采取的激励措施需要层次追求目标管理策略生理需要工资、健康的工作环境、各种福利待遇、奖金；医疗保健制度；工作时间多少；住房等福利设施安全需要职业保障意外事故的防止雇用保证；劳保制度；退休金制度社交需要友谊；团体的接纳；组织的认同团体活动计划；群众组织；利润分享计划；教育培训制度尊重需要地位、名次；荣誉；权力、责任；与他人收入的比较人事考核制度；晋升制度；表彰制度；选拔进修制度；参与制度；奖励制度自我实现需要能发挥个体特长的工作环境；具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；革新小组二、早期的激励理论二、早期的激励理论（二）赫兹伯格的双因素理论美国心理学家赫兹伯格(F.Herzberg)对203名工程技术人员和会计人员的1844人次的调查后提出的导致极不满意的因素（有1844个事例）

导致极满意的因素（有1753个事例）

公司政策监督与主管的关系工作条件薪金同级关系个人生活与下级关系地位安全保障

成就认可工作本身责任晋升成长探索领导模式的大师（1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意（2）激励因素：具备时对员工有很大激励作用；不具备时不会引起不满。如成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展等；（3）保健因素：具备时并不使人产生满意感，起不到激励作用；但不具备时就会引起不满。如公司的政策、人事关系、工作条件、薪金等传统观点满意不满意赫兹伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素二、早期的激励理论主要观点（4）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。（5）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

批评：（1）方法论的限制（2）样本缺乏代表性（3）没有满意度的测量标准（4）只考察了满意度，没有考察生产率

二、早期的激励理论保健因素是造成工作不满意的主要因素，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。

——赫兹伯格二、早期激励理论（三）麦格雷戈X理论和Y理论

X理论（1）员工天生好逸恶劳，尽可能逃避工作；（2）多数人没有雄心壮志，不愿负责任（3）多数人的目标和组织目标相矛盾（4）多数人干工作是为了满足基本的生理和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；（5）人大致可以分为两类，多数人符合上述设想，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担任管理者的责任。人性化管理的智者消极悲观适宜的管理模式：（1）组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；（2）订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制；（3）为了提高士气，采取“胡萝卜＋大棒”的政策；（4）管理的重点在于提高效率，完成任务。强制严格Y理论

（1）工作如游戏、休息一样（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法（3）人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；（4）在人群中普遍存在着高度的想象力和创造力，（5）在现代工业条件下，一般人的智力和潜能只利用了一部分。

积极乐观适宜的管理措施：（1）管理重点的改变。（2）管理人员职能的改变。（3）奖励方式的改变。（4）管理制度的改变。柔性宽松评价不能简单的将XY理论看做以人为本的宣言XY理论只是探索激励的真实面貌，而不是给前进道路以明确方向依满足精神需要的个体差异划分的三种类型：权力需要（Needfor

power）主要指发挥影响力和控制他人的愿望。（四）麦克利兰

成就需要理论二、早期的激励理论归属需要（Needforaffiliation）

这是一种寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望和要求。

二、早期的激励理论成就需要（Needforachievement）

成就需要指一种总是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的内驱力。超越了现实功利的成就需要是一种持久的激励力量，是企业家行为的主要动机之一。麦克莱兰的调查显示美国人口中只有十分之一的人有强烈的事业心与成就欲。性格特点激励方法愿意承担责任自己设置挑战性目标喜欢通过努力获得成功要求立即获得工作结果的反馈全心倾注于自己的工作分派挑战性工作，给予自主权目标难度适中定期公布业绩，肯定成就二、早期的激励理论（一）弗洛姆(Vroom)的期望理论马丁·路德说：“世界上所作的每一件事都是抱着希望而作的。”弗洛姆（VictorVroom）认为人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才回被激励起来去做某个特定的行动。

理论表述：激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）

M---受到激励的强度

V---个人对某种目标的偏好程度

E---达到目标的可能性能否举一个运用期望理论的实例?三、当代的激励理论

第二种表述：

M=E·IiVi

M------动机水平（激励力）

E------完成工作业绩的可能性

Ii

------完成业绩后获得报赏的可能性

Vi

------完成业绩后的报赏包含三种关系：（1）努力与绩效的关系（E）（2）绩效与奖励的关系（I）（3）奖励与满足个人需要的关系（V）

i=1n三、当代的激励理论努力报酬业绩期望员工相信通过努力能完成任务手段员工相信好的业绩会给他带来报酬效价员工相信这报酬是他所需要的目标这件事我能做吗做得好能得到什么我重视这个报酬吗期望—效价模型三、当代的激励理论美国心理学家亚当斯（Adams)提出的。该理论认为，人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。★纵向比较：与自己过去的投入产出比率进行比较★横向比较：与其他人的投入产出比率进行比较员工可能采取的办法：（1）采取一定行动，改变自己的收支情况（2）采取一定的行动，改变别人的收支情况★“自己拿不到，干脆谁也甭拿”★“谁拿得多，谁去干”（3）通过某种方式进行自我安慰（4）在无法改变不公平的假象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等（二）公平理论三、当代的激励理论当事人A当事人B比较过程﹤﹦﹥公平不公平减少贡献或要求增加报酬不公平增加贡献或要求减少报酬O=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等

I=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等四、当代管理者面临的激励问题（一）经济困难时期，管理者如何激励员工举行员工会议保持沟通渠道的公开设定共同的目标建立集体感给员工提供继续学习和成长的机会四、当代管理者面临的激励问题（二）国家文化怎样影响激励举行员工会议保持沟通渠道的公开设定共同的目标建立集体感给员工提供继续学习和成长的机会四、当代管理者面临的激励问题（三）管理者怎样激励独特的员工群体激励多样化的员工队伍激励专业员工激励非全职员工四、当代管理者面临的激励问题（四）管理者怎样设计恰当的报酬体系公开管理怎样激励员工利用员工奖励计划工作绩效支付薪酬员工报酬计划的注意事项沟通第十二章一、沟通（一）沟通：指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。（二）沟通的类别★按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通。★按照方法划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通★按照组织系统划分为：正式沟通和非正式沟通。★按照方向划分为：上行沟通、下行沟通和平行沟通。★按照是否进行反馈划分为：单向沟通和双向沟通。★沟通方式：会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等

面对面交谈电话电子邮件信件广告、公告一般文件最丰富非常规信息

通道的丰富性信息类型

最贫乏常规的信息沟通通道的选择一、沟通（三）信息沟通过程思想编码信息传递接收译码理解反馈噪声发送者接收者一、沟通二、沟通渠道沟通形态评价标准链式轮式Y式环式全通道式集中型适中高较高低很低速度适中1、快（简单任务）2、慢（复杂任务）快慢快准确性高1、高（简单任务）2、低（复杂任务）较高低适中领导者的涌现适中很高高低很低士气适中低较低高很高示例命令链主管队四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式沟通（秘密消息）（一）正式沟通：组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递和交流。两种极端：全渠道与严格的指挥链ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE（二）非正式沟通：（也称葡萄藤）依照常见至不常见顺序为：1、集群连锁（A、D为中转站）（群型）2、密语连锁（独家新闻）（传播流言型）（饶舌型）3、随机连锁（概率型）4、单线连锁二、沟通渠道ABCDEdABCcABCDEbABCDEEEa三、组织沟通管理（一）影响有效沟通的障碍因素★个人因素：选择性接受；沟通技巧差异；情绪★人际关系：信任程度；信息来源可靠程度；发送者与接受者的相似程度★结构因素：地位差别；信息传递链长度；团体规模；空间约束；过滤★技术因素：语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量（二）有效沟通的实现★运用反馈★积极倾听：专注，移情，接受，队完整性负责的意愿。★简化语言★抑制情绪★注意非语言提示★创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。★缩短信息传递链，拓宽信息沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。★建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。★非管理工作组★加强平行沟通，促进横向交流三、组织沟通管理四、组织冲突（一）冲突（Conflict）：是指一种心理上感知到某种抵触或对立状况或感知到不一致的状态。不论是否真的存在差异，只要感觉到差异就存在冲突。（二）冲突的两种极端状况：微妙、间接、高度控制和潜在的抵触情绪，表现为一种不合作的心态。可观察到的行为或公开的活动，如报复、动乱、罢工、战争。（三）冲突观点★冲突的传统观点（19世纪末到20世纪40年代）冲突是组织内部机能失调的表现，只能给组织造成消极影响。管理者有义务清除组织中的冲突。★冲突的人际关系观点（40年代末期到70年代中期）由于个体差异的存在，群体中的冲突是不可避免的客观存在，彻底清除它是不切实际的。冲突可能成为组织中的积极动力。管理者应该正视和接纳冲突，并设法化解和处理好冲突。★冲突的相互作用观点（当代）过于平和、融洽、安宁、无差异的组织如一潭死水缺乏活力，对环境变化冷漠、迟钝、难以产生推动变革的力量。有意识地保持一种适度的冲突水平。并非所有的冲突都具有积极作用！四、组织冲突（四）冲突与组织绩效情境冲突水平冲突类型组织的内部特征组织绩效水平A低或无功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能正常分裂混乱无秩序不合作低四、组织冲突（五）二种冲突从实现组织目标的角度区分冲突的性质与作用：建设性冲突（Functionalconflict）：指那些支持组织目标实现的、功能正常的冲突。比如对于某项管理制度、或经营方针、投资决策的不同意见，可通过讨论、沟通、取长补短达成共识来化解冲突发挥积极作用。破坏性冲突（Dysfunctionalconflict）：指那些给组织带来损害，妨碍组织目标实现的冲突。如员工与管理层的尖锐对立，公开不合作，破坏生产设备等极端行为。四、组织冲突（六）冲突管理★谨慎选择你想处理的冲突★仔细研究冲突双方的代表人物★深入了解冲突的根源★妥善的选择处理方法★激发冲突