企业管理案例分析题及解题思路

企业治理案例分析题及解题思路〔一〕1．安通公司的投资决策10有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术治理人员，根本都是90营。面对这样的形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，争论对策。第一次会议特地分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的进展趋势，取30%，资金利润率到达了8势，大家都感到这次会议开得准时，开得必要。其次次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更糊涂，生疏，安通公司提出了适应市场的的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面对全国，走向世界”。正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据推想年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的工程。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿承诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏安通公司对此感到很麻烦，一下子拿不出有效策略。安通公司的投资决策是否正确？假设存在问题，主要问题是什么？安通公司应对饭店和煤矿实行什么样对策？参考答案:依据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威逼，因此开拓市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备确定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个工程进展再论证和追踪决策打算取舍，如有连续进展的时机应加强监控和治理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入技术开发产品，开拓国际国内两个市场。2.洋厂长施密特63一些与宏观环境有关的问题。连中心一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，寝忘食的程度，在华期间体重下降了18了河南汽轮机厂，踏上了归程。公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中心有取得较大的实效。的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但到底付出了巨大努力，务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂治理改革方案整理出一本厚达342页的《施密特治理阅历谈》汇编集。一位颇有影响的中心部委领导同志施密特是一位很值得我们敬重和学习的好老头。绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这演说中曾明确提出三大任职目标25%；量倒反而比两年前下降了13%；质量—－在给施密特送行后的其次天，中心部委派人来厂全成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”愿违的结局将再一次消灭。问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是格外敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家。依据领导三要素〔领导者、被劳动者、环境〕的模式，有效的领导者的工作方式必需适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是由于他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素养的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的治理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应当由此取得教训，学会运用治理的权变理论。3裁员问题的冲突超看到备忘录后，赶忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧?“总经理答复，“上两个月发生的一样，公司的打算如何实现?我这次要实行强制性行动，以确保缩减开支计不开的。““无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想辞退任何人。你要裁始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开头有点为此感到犯难了。王厂长与刘总经理的冲突?参考答案：冲突缘由--“一刀切“的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策--分析节约打算失败缘由，查找压缩开支的各种可行途径，假设裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门治理人员的理解和支持。叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，始终经营得很顺19741977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉有制工人。她的阅历、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。1980—1982由于她认为这对于她全面把握成衣业务是个难得的好时机。她参与设计了妇女时装和童装，淡合同，她还负责过特别订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至帮助过会计整理账目。到1983筹资开办服装店。这样，经过乐观预备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部治理工作，还兼任服装设计师；找来几位生疏业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。为了协作生产的增长，2人增加到41986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，设计上，由于“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去选购布料，1986年初夏，她开头听到了一些顾客的埋便通过打、走访和写信等方式，对消灭的问题一再表示内疚，并保证改进。但是，以后家意见。职工们谈论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该修理了；有的说，署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今状况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及缘由何在？目前的经营消灭业务扩大，治理跟不上〔没跟上.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断进展，小吕只留意到按生产扩大增人，并没有标准的人员岗位责任方面的规定，也就有了“有人磨洋工“的反映。而这只是众多治理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供给等等问题。消灭这些因素最终归结于小吕，从店的进展过程来看，不能合理地转换自已的治理角色。她要设计时装、跑客户、选购还要负责售后工作，明显，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而消灭治理把握不力的问题.美国银行企业的组织构造调整从本世纪80年月初开头由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化银行和金融效劳中不断增加的竞争以及迅猛发展的技术进步都迫使各家银行转变经营战略以实现利润和增长的双重目标由于猛烈竞争的缘由存款与贷款之间的价值差缩小了银行不能再通过简洁地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平发放更多的贷款或许只是为了维持存贷平衡由于低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有准时地意识到，为赢利性地开放竞争、避开破产，它们将不得不在金融效劳行业的经营领域中寻得一席之地他们必需着眼于总利润而不能简单地看贷款额的增长幅度。 这些变化迫使很多银行从经营战略的角度得出结论组织需要变得更少集权更加关注顾客需要而且应与市场保持更严密的联系必需确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织特地的队伍，为那些能带来高利润的顾客供给营销效劳。结果从80年月以来很多商业银行便开头重组从职能型构造转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一局部都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体供给效劳的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型构造转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织构造，以便将可能发生的混乱削减到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持由于所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害所以成功的组织变革就必需考虑实行一些对策和方法来抑制阻力使企业的员工了解自己应当为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺当实施。银行业的很多领导者都认为他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间问题是如此重要使得银行业的领导者们必需实行一种教育的策略促进高层治理人员和一般员工都充分生疏干扰企业运营的问题的严峻性和紧迫性只有这样组织变革才会有成功的可能而这种教育和生疏自然地会引导企业实行参与的变革策略。 有些银行还聘请了外部参谋担当他们的变革推动人这些参谋人员在认真审查变革打算时常会问及高层治理人员一些寻常难得考虑到的问题参谋人员的“局外者”身份使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外看清企业所面临问题的本质另外参谋人员可以从高层领导者的合法权力中以及他们自身在该领域的专家权力中取得某种权威来推动变革的进程。 在很多银行企业中高层治理人员通常要花费两年时间与参谋人员和内部委员会认真商讨诸如银行要在哪些领域开展经营如何照此要求设立组织构造以及如何在企业中尽快尽可能有效地推动所需要的组织变革等等问题。 两年以后各组织层次的治理人员对企业重确定的经营方针经营领域经营成功的关键因素以及将来需要实行的行动方案等都获得了较为全面的了解这样每个人都做好了变革的预备并在鼓舞之下去推行组织构造治理系统和治理风格等方面所需的变革。 实行教育和鼓舞参与策略的银行领导者们觉察这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策同时也有利于顺当地执行这些决策。由于投身其中的人们都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营力气等有了更好的了解企业一旦作出了变革的决策实际负责执行变革决策的治理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的鼓舞去做所需要做的事情。 尽管如此当高层和中层治理人员开头将已达成共识的变革付诸实践的时候他们中的很多人才觉察要让守旧的治理人员和一般员工转变其态度和行为并不简洁为使预想的变革得