管理学课件：创新

管理学MANAGEMENT1第十三章创新管理学MANAGEMENT2改革求生存创新谋发展管理学MANAGEMENT3主要内容：创新的必要性和内容创新管理的组织过程创新管理的实践管理是在动态环境中生存的社会经济系统，要不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。因此,必须重视管理的创新职能。管理学MANAGEMENT4本章重点：创新的涵义、特征创新的内容：观念创新、制度创新、技术创新、管理创新创新的方式和途径创新管理的过程创新的阻力管理学MANAGEMENT5本章难点：明确创新与维持的关系如何创新职能的重要性？结合创新的特征理解什么是创新？如何进行创新管理？

管理学MANAGEMENT6基本概念

创新；观念创新、制度创新、技术创新、管理创新；材料创新、产品创新、工艺创新、设备创新；原始性创新、改进性创新、模仿性创新；自主创新、合作创新、创新管理管理学MANAGEMENT7第一节创新及其作用

一、何为创新从无到有从旧到新创新管理学MANAGEMENT8创新的必然性全球化的挑战竞争力的挑战增长的挑战变革的挑战技术的挑战人才的挑战管理学MANAGEMENT9全球化挑战全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力管理学MANAGEMENT10竞争的挑战超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳力管理学MANAGEMENT11增长的挑战创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资管理学MANAGEMENT12技术的挑战技术始终以我们无法追赶的速度在发展技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战管理学MANAGEMENT13人才的挑战在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。管理学MANAGEMENT14来自实践的声音宏基集团改组时，董事长说：“不换脑袋就换人”原惠普科技董事长兼首席执行官路普拉特指出：“唯有不断‘创新’，革自己的命，企业才能历久弥新。”创新，就是换脑筋。换脑筋，为的是求生存，谋发展。全球人，都参加这场生存游戏，我们一定已经感受到竞争白热化之下的生存悸动。管理学MANAGEMENT15创新的定义熊比特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次使用了创新(Innovation)一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。一般来讲，创新是指新事物以及产生新事物的过程，包括任何新的思想、新的实践或新的制造物。管理学MANAGEMENT16熊比特的创新概念熊比特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次使用了创新(Innovation)一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。创新包括以下五种情况：①引入一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种新的原材料或半成品的供应来源；⑤实现一种新的工业组织形式。管理学MANAGEMENT17创新的特性创新的主体是企业。创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门的参与合作。管理学MANAGEMENT18创新的作用创新是实现高质量经济增长的动力。创新是企业经济效益的源泉。创新可产生新的产业，并改造原有产业。管理学MANAGEMENT19思考时代发展对创新的迫切性越来越强烈创新的内涵也越来越丰富作为一名管理者如何应对创新的挑战呢?管理学MANAGEMENT20创新与其他概念的比较发明是利用自然科学原理或自然规律，解决某一领域内所存在的问题的具有创造性的技术解决方案。创新与发明创造发明与创新最大的区别在于创新是经济行为，而发明是技术行为，简单地说，创新是发明的商业化过程或商业化结果。管理学MANAGEMENT21创新与其他概念的比较OECD：研究和开发是在一个系统的基础上的创造性工作，其目的在于丰富有关人类、文化和社会的知识宝库，并利用这一知识进行新的发明。创新与研究开发（R&D）研究开发包括三种活动：基础研究、应用研究和实验开发。管理学MANAGEMENT22创新与其他概念的比较基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究。创新与研究开发（R&D）应用研究：把基础研究成果应用于解决新技术、新产品、新工艺和新方法等问题而进行的科学研究。实验开发：把基础研究和应用研究成果用于经济建设和社会事业，为寻求明确而又具体的技术方案而进行的实验研究。管理学MANAGEMENT23创新与其他概念的比较研究开发与创新关系密切，通常它是创新的前期阶段，是创新的投入，是创新成功的物质和科学基础。因此，研究开发一般是创新的关键部分。创新与研究开发（R&D）管理学MANAGEMENT24创新与其他概念的比较研究、发明、开发和创新的比较阶段投入产出无形的有形的可度量的无形的可度量的1.基础研究科学知识科学问题科学家技术助手办公人员实验室材料人员人时工资科研经费新的科学知识新的科学问题新的实际问题研究论文科研报告管理学MANAGEMENT252.发明科学知识技术实际问题科学家非科学家发明家工程师技术助手办公人员实验室材料人员人时工资发明经费不成熟发明的技术诀窍可专利的发明不能专利的发明发表的发明新的科学问题新的实际问题专利申请专利论文报告创新与其他概念的比较研究、发明、开发和创新的比较管理学MANAGEMENT264.创新完善后的发明企业敏锐的市场预测冒险精神企业家经理金融家建筑人员承包商工程师建筑材料机器工具在新厂的新产品上的投资新的实际问题新的工厂、生产线、新产品、新工艺创新与其他概念的比较研究、发明、开发和创新的比较管理学MANAGEMENT27二、创新与维持的关系及其作用

维持创新动态平衡管理学MANAGEMENT28二、创新与维持的关系及其作用作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理第一节创新及其作用

管理学MANAGEMENT29三、创新的类别与特征从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。从创新发生的时期来看，可分为系统初建期的创新和运行中的创新从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新第一节创新及其作用

管理学MANAGEMENT30考虑我们应该鼓励哪种类型的创新?积极攻击型整体系统创新有组织的创新管理学MANAGEMENT31四、创新管理的内容目标创新技术创新制度创新组织创新环境创新第一节创新及其作用

管理学MANAGEMENT32目标创新什么是企业经营目标?如何看待目标创新?在目标创新中怎样顾及到各利益相关者的利益?管理学MANAGEMENT33技术创新要素创新材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部员工要素组合方法的创新：生产工艺、生产过程的组织产品创新：品种创新、结构创新；是技术创新的核心管理学MANAGEMENT34考虑在技术创新中与管理职能密切相关的方面是什么管理学MANAGEMENT35制度创新产权制度：所有权经营制度：经营权管理制度：三个关键制度，用人、用工、分配制度制度创新贯穿整个管理活动的始终管理学MANAGEMENT36组织创新组织再设计海尔实例管理学MANAGEMENT37环境创新通过企业积极活动去改造环境和引导环境环境可以改造吗外部环境:社区、政策、标准、导向电动自行车例子管理学MANAGEMENT38五、创新的过程和组织创新的过程寻找机会：旧秩序中的不协调：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观的变化内部系统中的不协调：生产经营中的瓶颈、意外的成功和失败提出构想：分析原因、预测趋势、估计后果、想办法解决迅速行动：机敏的快速反应坚持不懈：屡败屡战、“最后五分钟”的坚持第一节创新及其作用

管理学MANAGEMENT39五、创新的过程和组织创新活动的组织正确理解和扮演“管理者”的角色：维持与创新创造促进创新的组织氛围：无功就是有过制定有弹性的计划：创新需要时间思考正确地对待失败：建立合理的奖酬制度：鼓励创新第一节创新及其作用

管理学MANAGEMENT40核心提示在创新和变革中要特别重视人的因素为什么人成为重要因素？怎样消除人的因素管理学MANAGEMENT41第二节变革与创新管理相当强的变革型管理而较弱的事务型管理(新创办的企业)相当的变革型管理和事务型管理(持续成功的企业)

较弱的变革型管理和事务型管理

(失败的企业)相当强的事务型管理而较弱的变革型管理

(僵化的企业)

变革型管理和事务型管理的融合高

企业运营的复杂性

低（由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等决定)

高企业运营中所需的变革(由环境的不稳定和快速变化等决定)

低变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比

变革性管理事务性管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃环节不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业管理职能方面计划确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）编制短期(几周、几个月或者半年至l～2年)、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者(包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商)，形成企业内外相互密切配合的关系网络

设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进