2023年万科房地产公司项目管理制度汇编

.工程质量和安全控制总体要求2.1质量管理责任界定2.1.1项目开发期和项目开业（或入伙）后6个月内工程质量管理责任界定项目公司对工程质量负全责：项目公司总经理是工程质量的第一责任人；项目公司工程副总经理是工程质量的直接责任人；项目公司设计部对设计质量负全责；项目公司工程（配套）部对施工质量负全责；股份公司项目管理中心质量监管部负监督责任。2.1.2项目开业后（或入伙）6个月且项目公司完成对商管公司（物业公司）的移交后建筑产品质量管理责任界定当地商管公司负全责当地商管公司/物业公司总经理是建筑产品质量管理、使用的第一责任人；当地商管公司/物业公司工程副总（或工程部经理）是建筑产品质量管理、使用的直接责任人；当地商管公司/物业公司工程部对建筑产品使用、维保质量管理负全责；2.2安全管理责任项目公司对项目建设期的安全管理负全责，总经理为第一责任人。股份公司质量监管部对项目建设期的安全管理负监督责任。2.3《工程质量和安全控制要求》（详见操作手册）作为项目开发阶段，即施工准备阶段、施工过程阶段质量和安全的基本控制要求，项目公司必须按照《工程质量和安全控制要求》的规定，组织监理、施工单位严格执行。2.4项目管理中心质量监管部制定相关业务指导手册，指导项目公司施工过程中现场施工的技术要求、工作流程和质量安全控制要求。3.工程招投标阶段3.1项目管理中心质量监管部参与重要分包单位的招标工作，参与确定投标单位的入围条件，以及重要分包单位入围资格的考核。3.2项目公司需认真确定分包的入围条件，并对分包单位进行认真细致的考察、评估和筛选。重点考察其综合承包能力、技术质量管理水平、组织机构、机械设备和项目班子管理水平和能力，认真做好技术标考核和评审工作，以及综合评审工作。3.3项目管理中心质量监管部作为股份公司设备、材料集中采购招标小组成员，参与技术标评审，和设备、材料供应商的确定。3.4项目管理中心质量监管部参与合格供方管理，参与成本控制部组织的股份公司集中采购和定向供方的合格评定。3.5项目管理中心质量监管部配合成本控制部，督促项目公司工程（配套）部完成职责范围内的供方的合格评定，重点考评其产品的质量合格情况。经综合评定合格的供方形成合格供方名单，不合格供方形成不合格的供方名单。3.6建立《监理单位招标过程抽查和结果审核》制度3.6.1为加强施工过程中的监控，及时纠正不规范行为，杜绝质量和安全事故，及时有效排除影响工期的各种不利因素，在确定项目的监理单位时，建立对选择监理单位招标的过程抽查和结果审核制度。3.6.2项目管理中心质量监管部对项目公司的监理招投标过程进行抽查，包括确定招标条件和入围单位，评审监理单位的整体业务水平，技术服务能力，以及监理单位拟派现场人员的配备情况等。项目公司在确定监理中标单位时，需把定标结果上报项目中心质量监管部审核，项目管理中心质量监管部在5个工作日内予以审核，审核通过后方可下发监理中标通知书。

4.项目施工准备阶段4.1为保证项目公司的工程质量安全管理体系的建立，使体系有效运转，要求项目公司在项目开工后一个月内完成《工程质量管理策划方案》的编制，同时上报项目管理中心质量监管部审核。项目管理中心质量监管部将在5个工作日内完成对《工程质量管理策划方案》的审核，项目管理中心分管副总经理将在2个工作日内完成对《工程质量管理策划方案》的审批，并下发项目公司执行。（详见操作手册《工程质量管理策划方案》编制指引）4.2项目公司工程（配套）部负责协调项目公司各部门，以及各相关方（施工、监理、材料供应商）进行必要的施工准备工作，并于项目开工报告签发前完成。项目开工报告由项目公司工程副总经理负责审查批准。项目开工报告签发前，工程副总经理应组织相关部门及人员认真进行施工准备工作内容检查和核对，确保符合股份公司《项目开工基本条件》（详见操作手册）中规定的各项要求。4.3项目公司在开工后一个月内必须制定各种工程质量管理制度和措施。内容包括：质量管理制度及奖惩措施、安全管理制度及奖罚措施，监理管理制度（即针对监理管理的具体措施）、现场协调会制度、现场大检查制度、工程档案管理制度等，制定完成后报项目管理中心质量监管部备案。4.4项目公司应根据项目和地区特点，结合施工单位、监理单位情况，考虑施工工序的质量特性、顾客关注程度，针对施工过程中的质量重点、关键工序、质量通病、危险性较大工程，编制并上报年度《重点监管部位质量监管计划》（详见操作手册），项目公司在需在每年1月5日前、年度新开项目需在计划执行书下发后一个月内完成本年度《重点监管部位质量监管计划》的编制，同时上报至项目管理中心质量监管部审核、备案。若项目公司年度内发生调整计划执行书的情况，则项目公司需在计划书调整下发后一周内，完成年度《重点监管部位质量监管计划》的调整，同时上报项目管理中心质量监管部审核、备案。项目管理中心质量监管部区域经理将在2个工作日内完成审核并汇总，项目管理中心质量监管部总经理在2个工作内完成审批，下发项目公司执行。4.5项目公司需按要求组织基坑护形式专家论证会。基坑支护施工方法专家论证会、基础结构形式专家论证会、主体结构形式专家论证会、以及国家和项目所在地建设主管部门要求组织的其他专家论证会。4.5.1根据项目的特点、难度，项目公司应组织针对专项工程的专家论证会；股份公司规划院、项目管理中心质量监管部也可根据项目的实施状况要求项目公司组织专项工程专家论证会。4.5.2所有专家论证会内容及参加论证会的专家人员情况需报股份公司规划院、项目管理中心质量监管部审核同意后方可实施。4.6股份公司规划院、项目管理中心质量监管部视情况参加基坑支护形式专家论证会、基坑支护施工方法专家论证会、基础结构形式专家论证会、主体结构形式专家论证会；论证结果上报股份公司规划院、项目管理中心质量监管部，通过审核后，项目公司方可展开后续工作。4.7项目管理中心质量监管部对股份公司关注的重点工程项目分项、基础结构安全项目分项、机电消防安全分项预先提出“工程质量管理要求或作业指导书”，要求项目公司予以执行。4.8项目公司需督促、检查施工单位制定安全文明施工、环保预案，预案中充分考虑施工环境（如：噪音、扰民、民扰、粉尘）。5.项目施工阶段5.1总体要求5.1.1项目施工过程中，项目公司必须按《施工标准施工工艺样板确认指引》（详见操作手册）的规定，严格进行必需的施工样板确认。5.1.2项目公司工程（配套）部甲方代表，需根据项目年度《重点监管部位质量监管计划》，对施工重点部位、关键工序等进行抽查，严格执行监督中间验收过程，关注质量通病防治措施的执行情况及效果，施工组织设计的实施情况，危险性较大工程专项方案专家论证情况，完成后应形成书面记录，存档备查。5.1.3严格执行《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》1）《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》（详见操作手册）是加强对现场的质量检查与通报、整改、督改工作，要求项目公司组织监理单位、总分包单位严格执行。2）项目公司需根据《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》中的相关要求，对施工重点部位、工序，以及定位放线等充分运用实测、抽样、复试、检验的有效方法进行工序质量数据分析判断，严格把关，不断纠偏，不断总结。3）项目管理中心质量监管部定期对各项目进行现场检查和监督，对发现的质量和安全问题，要求项目公司整改，对严重的问题，责令停工整改，发出管理警告及管理通报。4）项目公司需对各项管理中心质量监管部提出的质量问题及时主轴整改，直至符合要求，并于一周内上报整改回复内联单，质量监管部将不定期复查整改结果，并作为量化考核依据。5.1.4项目公司需在每月5日前按要求上报《质量安全月报》（详见操作手册）。5.1.5项目公司需按照《危险性较大工程质量管理指引》（详见操作手册）的规定，在项目开工后一个月内完成《危险性较大工程质量监管计划》的编制，报项目管理中心质量监管部备案；同时监督施工单位编制专项施工方案、组织专家论证。5.1.6项目公司需有针对性地制定防治质量通病的措施，组织相关单位编制《质量通病防治计划》，同时严格检查验收过程。5.1.7项目管理中心质量监管部根据对各项目检查出现的质量安全问题，及时进行总结，不定期发出《常见质量安全问题及解决方案提示》，重点包括基础阶段，主体结构施工阶段、机电安装调试阶段、开业前等。5.1.8项目管理中心质量监管部应总结现行过程管理、各项目过程管理的先进做法、经验，定期、不定期的予以推广，可采用书面、培训、网络发布等多种形式。5.1.9对出现严重质量安全问题的工程，当合同款支付到85%时，对施工单位后续款项的支付须经项目管理中心质量监管部复核，上报项目管理中心主管副总经理、分管项目系统副总裁确定。项目管理中心质量监管部具有工程尾款的支付审核权、延缓支付权、罚款权、尾款扣款建议权。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》）5.2项目公司对监理公司的要求5.2.1项目公司应通过加强对监理公司的管理，强化监理对工程现场质量安全的管理力度，以加强对工程质量安全管理的要求。5.2.2项目公司应加强对监理公司的现场人员配备进行管理，核实监理公司的人员配备与投标时的人员一致，国家注册监理工程师持证人数的比例，及总监和总监代表的能力及水平。5.2.3项目公司要督促监理公司严格审核工程资料，同时项目公司应对监理审核的工程资料重点抽查。5.2.4项目公司要检查管理监理公司对进场材料、构配件的验收工作，保证合格材料、构配件使用到工程中。5.2.5项目公司加强对监理人员现场工作的监督，尤其对重要工序、关键节点要加强监督，监理公司确保24小时的旁站服务。5.2.6项目公司应督促好现场监理例会每周召开一次，做好会议纪要。5.2.7项目公司应督促监理要做好监理日记，监理台账。5.2.8对出现严重质量安全问题项目的监理单位，项目管理中心质量监管部或项目公司，将违约情况扣除当月的监理费用或分割合同直至终止合同，并视对我方造成的损失赔偿损失。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》）5.3材料设备质量控制5.3.1项目公司工程（配套）部负责按股份公司管理制度指引文件和监督计划的规定，对进场材料设备进行验证。5.3.2在甲供材料（设备）签约之前，项目公司工程（配套）部需配合成本部检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格技术要求。5.3.3项目公司工程（配套）部应按《材料设备进场验收指引》（详见操作手册）负责对工程材料的采购、进货、检验、储存及使用各项环节进行控制，以保证材料质量和工程质量。5.3.4项目公司工程部负责甲供材料的进场验收，督促监理单位、施工单位按照规定对甲供材料进行进场检验。督促、检验、检查施工单位及监理单位对甲定乙购材料和乙供材料的进货检验。5.3.5对重要材料、价值较大、市场透明度较模糊、质量要求较高、对性能效果影响较大的材料要求项目公司严格执行封样制度，其中，设计封样执行规划院相关制度，招投标封样执行成本控制部相关制度，项目公司应指定专门的样品库房，指定专人管理，并将产品封样保留到工程竣工/保修期结束。项目公司工程配套部需按照封样结构进行材料设备进场验收，项目管理中心质量监管部在现场检查时，检查封样制度执行情况。5.3.6项目公司对材料设备的现场监管1）项目公司工程（配套）部应及时对进场材料、设备、构配件进行验证，做好施工试验，并填写记录，建立材料设备台账备查。2）项目公司工程（配套）部应通过日常的现场巡查及定期的沟通协调会，确保施工方对材料设备进行有效的现场管理。3）所有进场材料和设备无项目公司甲方代表、监理单位和施工单位人员的签字确认，不得搬出工地现场。5.3.7设备安装完成后，项目公司应组织设备系统试车验收。5.4项目技术资料管理5.4.1日常的项目技术资料管理应严格按照项目公司制定的工程档案管理制度进行。5.4.2项目公司开发设计部（无设计部的公司可为工程部）应有专人负责接收、保管、向项目公司各相关部门发放图纸，并建立和更新相应的技术资料清单。5.4.3项目公司工程（配套）部所有对外接收、发放文件必须做好收发登记，包括但不限于施工图纸、设计变更、施工技术方案、各方往来的工作协商函件。5.4.5项目公司工程（配套）部应及时完成相关工程文件资料的收集、整理和保管。5.4.6项目公司工程（配套）部应定期检查监理公司、施工单位的工程档案，督促监理公司、施工单位与工程同步完成工程技术档案资料的收集、整理和保存。5.4.7项目公司应建立工程施工全过程的图片资料（数码照片、录像等），特别是关键工序、关键部位、重大仪式（开工、封顶、竣工验收、开业入伙等）的现场录像或数码照片，形成工程重要档案资料。5.5安全文明生产5.5.1项目公司安全文明生产除执行本制度外，尚须执行股份公司安全监督及客户服务管理制度。5.5.2安全生产管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。项目公司在组织生产时，必须加强施工现场安全文明生产的管理，执行总经理负责制，坚持在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。5.5.3项目公司必须成立安全文明生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全文明生产教育，制订安全文明生产控制措施、实施安全文明生产监督检查，贯彻执行股份公司的各项安全指令，确保生产安全。安全文明生产领导小组组长由项目公司总经理担任，并应指定公司安全文明生产管理人员（可兼职）。5.5.4项目公司总经理、工程副总经理、工程部经理带领工程（配套）部应定期（至少每月一次）对现场安全文明生产进行一次全面检查，发现问题及时要求相关方进行整改，检查记录和整改记录应存档备查。5.5.5项目公司按照股份公司和当地相关管理规定，签订安全生产责任制。5.5.6项目公司需督促施工单位建立完善的现场消防管理体系，包括消防管理机构、消防管理制度、配备完善的消防设施、定期进行消防演练（结构施工阶段每季度一次，进入装修阶段每两个月一次），定期检查消防管理工作并进行对隐患问题及时整改落实。（详见操作手册《项目现场消防安全管理管理指引》）。5.5.7项目公司建设期内出现安全事故，执行股份公司《安全监督及客户服务部制度》。6.项目竣工验收6.1综合体项目验收6.1.1综合体项目验收执行《综合体接管、验收和移交指引》（详见操作手册）。6.1.2在项目开业前30天，股份公司联合预验收小组将联合项目公司、监理公司、当地商管公司对项目进行联合预验收，并根据预验收情况，按专业分别列出《开业前需整改问题清单》，如开业前需整改质量问题清单、开业前需整改规划效果问题清单、开业前需整改安全隐患问题清单等，要求项目公司在项目开业前完成对清单问题的整改。股份公司联合预验收小组由项目管理中心质量监管部、规划院组成。6.1.3专业分包工程验收与主力店验收：专业分包工程验收由项目公司组织进行。主力店的进场验收由商管公司组织进行，项目公司、当地商管公司、主力店方参加；主力店的竣工验收由商管公司组织进行，项目公司、当地商管公司、主力店方参加（会签表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。6.1.4步行街及其他商业部分验收：步行街及其他商业部分进场验收由商管公司组织，项目公司、当地商管公司、步行街小商户（视情况）共同进行；步行街及其他商业部分竣工验收由商管公司当地商管公司组织，项目公司、当地商管公司、步行街小商户（视情况）共同进行（会签表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。6.1.5酒店验收：酒店的交房对接验收由项目公司组织，酒店建设公司、酒店管理公司参加；酒店竣工验收由项目公司组织，酒店建设公司、酒店管理公司参加（会签表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。6.1.6写字楼、公寓（住宅）验收：由项目公司组织，当地商管公司参加（会签表详见操作手册《综合体接管、验收和操作指引》）。6.2住宅项目验收6.2.1住宅项目验收由项目公司、物业管理公司共同组织验收。6.2.2项目管理中心质量监管部在项目入伙前30天，联合股份公司商管公司、项目公司、物业管理公司共同对项目进行入伙前检查。6.3项目工程竣工验收，分为内部预验收和正式验收。6.3.1在组织正式竣工验收前，工地现场必须组织两次内部预验收，第一次由施工单位和监理进行初验，整改结束后形成初验报告报建设单位，第二次由施工单位、监理单位、建设单位参加，按照正式验收程序以套（层）为单位进行复验，整改完全结束后，形成复验报告，方可进行正式的竣工验收。6.3.2项目正式竣工验收前，项目公司应将项目竣工验收计划报项目管理中心质量监管部备案，并随附项目内部预验收情况报告，以及当地主管部门规定的工程竣工验收程序。6.4所有工程验收均应包括实物质量和工程技术资料两部分，项目公司工程（配套）部应确保项目各阶段验收结果形成记录，并按相关法规要求进行归档。在工程总决算完成后，移交给项目公司档案室存档。6.5项目公司负责成套工程档案资料的对外移交工作，按当地城建档案管理部门的要求及时档案资料，并完成备案。6.6项目公司应按股份公司档案室要求办理移交手续，并确保提交资料的完整性和有效性。7.工程接管、移交与保养7.1综合体项目的接管7.1.1综合体项目的接管执行《综合体接管、验收和移交指引》规定。7.1.2项目公司和当地商管公司在项目开业前应办理好接管手续，清点物品、设施、设备数量和记录设施、设备完好程度及使用状态，并办好所有物品接管工作，形成项目接管记录和项目接管清单。7.2综合体项目的移交7.2.1综合体项目移交执行《综合体接管、验收和移交指引》规定。7.2.2综合体项目移交由项目公司和当地商管公司组织执行，对不能按要求在3个月内完成移交工作的项目公司在考核中视情况予以扣分，同时按照《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》对项目公司予以奖金扣减。7.2.3项目开业后，当地商管公司在和项目公司充分沟通后，需每1个月编制并向股份公司联合验收小组上报《项目问题整改、处理情况报告》，报告中应包括《开业前需整改问题清单》中问题的整改情况，以及开业后项目运行过程中新增问题的整改、处理情况。7.2.4项目开业后3个月内，项目公司在和商管公司充分沟通后，若双方认为《项目问题整改、处理情况报告》中的问题均已整改、处理完毕，或已对整改、处理方式达成统一意见，具备开业后联合综合验收条件，则项目公司向股份公司联合验收小组提出进行项目开业后联合综合验收的申请。7.2.5股份公司联合验收小组在收到项目公司进行项目开业后联合综合验收的申请后，视情况组织相关业务部门对项目进行开业后联合综合验收。进行联合综合验收的项目，项目开业后联合综合验收通过后，项目公司和当地商管公司需在3个月内完成项目移交手续；未进行联合综合验收的项目，项目公司和当地商管公司需在3个月内完成项目移交手续。股份公司联合验收小组常设业务部门为项目管理中心质量监管部、规划院、安全监督及客户服务部、股份公司商管公司，支持部门为审计部、成本控制部、商业地产研究部、人力资源部。7.2.6主力店移交：由项目公司负责，进场移交由项目公司按照合同约定条件移交给主力店租赁方进行店面装修；开业移交由项目公司按照合同约定条件移交给主力店租赁方；项目公司在项目开业后完成对主力店管理方，即当地商管公司的移交。7.2.7步行街及其他商业部分移交：由项目公司负责，移交到当地商管公司和百货店；步行街、百货店，移交需经股份公司商管公司总经理、百货公司总经理确认。7.2.8酒店的移交：由项目公司负责，和酒店建设公司及酒店管理公司共同进行，移交到酒店管理公司。酒店移交需有酒店建设公司总经理确认。7.3写字楼、住宅项目的移交:由项目公司负责，移交给住宅物业公司。住宅项目移交时，项目公司需完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的编制。7.4项目管理中心质量监管部负责确认项目移交工作的完成情况，即项目公司完成和商管公司移交工作的书面确认，且不含重大未整改项。7.5项目公司向物业公司和主力店、商管公司进行项目移交时，必须按照交楼标准向物业单位和主力店移交，并建立移交记录。7.6项目公司应与各商业管理公司、物业公司明确划分保修责任范围，移交过程中，要明确保修的范围和责任，责任方要确保维修服务的质量和时间满足规定要求，项目公司定期对维修任务进行分析评价，加强监督。7.7项目完成移交后，后续工程款项的支付需由项目公司、商管公司共同签字确认。（详见操作手册《项目移交后工程款支付前表》）7.8保修期内工程质量问题的处理7.8.1未完成项目的移交，且在保修期内出现的工程质量问题未完成项目的移交，且在保修期内出现的工程质量问题，当地项目公司在第一时间书面通知施工单位到现场解决，并督促问题的解决。7.8.2已完成项目移交，且在保修期内出现的工程质量问题1）已完成项目移交，且在保修期内出现的工程质量问题，当地商管公司在第一时间书面通知施工单位到现场解决。2）施工单位怠于维修或维修两次以上仍存在质量问题的，当地商管公司可要求项目公司委托物业公司组织进行维修，费用经项目公司确认后从施工单位质保金和工程尾款中扣减。3）因施工单位怠于维修或两次维修后仍存在质量问题所引起的业主索赔责任，由当地商管公司配合项目公司做好取证工作，以便于向施工单位追讨违约责任。7.9超过保修期工程质量问题的处理超过保修期的工程质量问题的处理由当地商管公司在第一时间书面通知施工单位到现场解决，并督促问题的解决。7.10项目公司工程（配套）部应对经各商业管理公司、物业公司收集的保修服务信息进行定期（每季度）分析，并根据分析结果，提出纠正和预防措施建议，为今后项目的开展提供良好的经验。7.11项目公司在与施工单位、设备供应商支付工程质量保证金前，必须征得商业管理公司、物业公司的同意，共同会签《工程保证金支付会签表》（详见操作手册），各商业管理公司、物业公司如发现维保工作存在较大的质量问题应报股份公司项目管理中心质量监管部备案。7.12为形成对工程项目全过程的系统管理，在项目的接管、验收和移交工作结束后，项目公司应整理形成《竣工验收和移交报告》，报告主要由两部分内容组成：7.12.1有关验收的内容：包括主要工程的验收报告，工程竣工验收备案表等。7.12.2有关移交的内容：包括移交清单等。《竣工验收和移交报告》完成后，报项目管理中心质量监管部备案，作为项目后期管理的内容，同时作为奖金分配的依据。7.13合同尾款支付及返还、质量保证金的支付项目公司授权商管公司、物业公司、酒店公司把关，所有付款必须经过商管公司、物业公司、酒店公司等授权公司的同意方能支付。8.工程质量事故处理8.1一般规定8.1.1凡发生较大以上工程质量事故，项目公司必须在事故发生后2小时之内上报公司项目管理中心和分管副总裁，视情节上报总裁，并在5日内提出相应的补救措施。8.1.2工程质量事故处理必须坚持“事故原因不清不放过，事故责任者和员工没受到教育不放过，没有制订出防范措施不放过”的三不放过原则。8.1.3本制度中质量事故分级及处罚措施主要针对项目公司直接责任原因出现的事故，由于合作方或其他原因引起相关的事故，执行合同规定及相关的国家、地方规定。8.2质量事故的分级对质量事故采用按人员伤亡或造成损失严重程度分为四类，其分类如下：

8.2.1特别重大质量事故：凡具备下类条件之一者为特别重大质量事故。1）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，导致人员死亡。2）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，造成直接经济损失在1000万元（含）以上。3）发生质量事故或事故发生后处理不当，给股份公司品牌、声誉造成特别恶劣影响。8.2.2重大质量事故：凡具备下列条件之一者为重大质量事故1）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，造成直接经济损失在500万元（含）以上，不满1000万元的。2）严重影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。3）发生质量事故或事故发生后处理不当，给股份公司品牌、声誉造成恶劣影响。8.2.3较大质量事故：凡具备下列条件之一者为较大质量事故1）由于项目公司直接责任原因发生现质量事故，造成直接经济损失300万元（含）以上，不满500万元的。2）影响使用功能和工程结构安全，造成质量缺陷。8.3发生质量事故罚则当发生上述四类质量事故时，罚则如下：8.3.1若项目发生特别重大质量事故，则：1）取消总经理当年度奖金。2）取消工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金（若涉及到设计问题，则取消设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金；若涉及到招投标问题，则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金）。3）扣发整个团队当年度奖金额度的30%。4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同。构成犯罪的，依法追究法律责任。8.3.2若发生重大质量事故，则：1）扣发总经理当年度奖金额度的50%。2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金额度的80%（若涉及到设计问题，则扣发设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金额度的80%，若涉及到招投标问题，则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金额度的80%）。3）扣发整个团队当年度奖金额度的20%。4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。8.3.3若发生重大质量事故，则：1）扣发总经理当年度奖金额度的30%。2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金额度的50%（若涉及到设计问题，则扣发设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金额度的50%，若涉及到招投标问题，则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金额度的50%）。3）扣发整个团队当年度奖金额度的10%。4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。8.3.4若发生一般质量事故，则：1）视情节在项目系统范围内予以通报批评，并扣除量化考核分数。若发生上述质量事故后项目公司有瞒报行为的，对项目公司处罚按提高一级质量事故的处罚标准执行。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》、《工程事故处理指引》）9.项目工程质量和安全管理工作考核评估9.1项目管理中心质量监管部每次检查按照《工程质量和安全检查考核办法及考核节点》（详见操作手册）的规定进行量化评分，对项目公司的量化考核结果每半年进行一次综合计算，半年、年终考核分数由考核期内检查考核分数平均计算得出。9.2项目管理中心质量监管部对项目公司的质量安全检查、考核将结合项目的工程形象进度进行，针对商业综合体项目确定四个检查考核节点，分别为基坑支护、降水工程完成1/2工程量时，基础结构完成后一个月，主体结构封顶后一个月，开业前30天，其中，基坑支护、降水工程完成约1/2工程量时为检查节点，其余三个节点均为量化考核节点；针对住宅项目确定两个检查考核节点，分别为基础结构完成后二个月，竣工验收前30天，两个节点均为量化考核节点（详见操作手册）。9.3项目管理中心质量监管部各项目公司的质量安全检查考核除正常量化打分外，对检查出现的质量安全问题按其性质分别下发整改通知书、管理警告、管理通报，同时，整改文件的下发与项目公司的量化考核分数挂钩。其中，对于一般质量安全问题下发《整改通知书》，且不扣除当期量化考核分数；对于严重质量问题安全问题（或隐患）下发《管理报告》，且扣除当期量化考核分数5分；对于重大质量安全问题（或隐患）下发《管理通报》，且扣除当期量化考核分数10分。（详见操作手册）9.4项目公司必须按《工程质量和安全检查考核办法及考核节点》的规定和项目管理中心质量监管部的考核情况，组织监理、施工单位进行项目质量、安全文明生产管理考核分析，对工程质量、安全文明生产进行阶段性的检查和总结，分析存在问题原因，及时制定控制措施。9.5项目公司对项目管理中心质量监管部下发的整改文件，须按要求于一周内及时回复，对整改内容，须按时完成且整改效果达到要求，否则，将视其情况扣除当期量化考核分数5-10分。9.6项目管理中心质量监管部每季度对项目公司的检查考核情况进行汇总，形成《工程质量安全检查工作通报》，该通报经项目管理中心总经理审核和分管项目系统副总裁审批后，上报总裁、各副总裁，并下发股份公司项目公司。10.项目工程质量和安全管理工作奖罚办法10.1股份公司项目管理中心负责对各项目工程质量和安全管理进行考核和奖罚，并建立行政考核和奖金考核机制。详见《项目经营目标管理》及《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》。10.2项目质量安全管理考核分为日常量化考核和安全事故考核处罚，日常量化考核得分与年终奖金、经营期奖金挂钩，各项目年度质量安全考核系数为年终考核系数，经营期质量安全考核系数与项目质量安全奖项、量化考核分数挂钩，详见《项目经营目标管理》及《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》。10.3股份公司在各项公司范围内，每年评选出1-3个优秀质量安全管理项目，其中最优项目一个，优秀项目要求项目公司质量安全管理工作优秀、合作单位（施工单位、监理单位）质量安全管理工作优秀、工程实体及现场管理优秀。10.4股份公司确定没两年召开一次质量安全管理现场会议，会议地点选择在年度最优质量安全管理项目召开；股份公司对相应的项目公司、施工单位、监理单位予以单独奖励。10.5项目管理中心确定每年召开一次质量安全管理现场会议，会议地点选择在年度最优质量管理项目召开；若与股份公司召开的质量安全管理现场会议在同一年，则并入股份公司质量安全管理现场会议一起召开。10.6对于评选为股份公司年度优秀项目的项目公司，项目管理中心质量监管部有对项目公司的奖励建议权。10.7项目公司出现质量安全事故，对相应人员扣除奖金及行政处罚，参考制度第8节工程质量事故处理执行。11.工程质量创优管理11.1为提高工程质量实体水平及工程质量管理水平，股份公司鼓励各项目开展创优，分为工程质量优质（包括优质结构和竣工优质）、安全文明管理优秀工地、科技示范工程、绿色环保工程等，以优良的工程质量体现万达的社会责任。11.2各项目公司在签订项目经营责任书时，须明确该项目质量安全管理目标、创优目标。股份公司项目管理中心质量监管部负责股份公司整体工程质量创优的管理工作。11.3确定进行创优的项目公司须制定详细的创优策划方案，并要求施工、监理单位编制详细的创优计划、创优细则，并贯彻实施。11.4创优工程在项目经营期奖金结算时，质量安全考核系数取高值，详见《项目经营目标管理》。12.专家库资源的建立与使用办法12.1为更好服务于项目公司，为项目公司提供项目建设过程中的技术支持，拟建立工程施工技术专家库，便于在股份公司范围内、以及项目公司在项目建设过程中组织各类各专业专家论证会议，进行工程技术培训、咨询工程界定建设重点难点问题、解决具体工程建设技术问题等提供可选择的专家资源。12.2项目公司按照项目管理中心质量监管部的要求，配合完善股份公司专家库中专家资源。12.3股份公司各职能部门、项目公司在使用专家库资源时，应按照《专家库工作指引》（详见操作手册）的要求，聘请专家。支持文件（详见项目操作手册）1、《工程质量管理策划方案》编制指引2、实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定3、工程质量和安全检查考核办法及考核节点（含整改通知单、管理警告、管理通报格式）4、各项工程质量和安全管理工作奖励办法5、工程事故处理指引6、专家库工作指引7、项目现场消防安全管理指引8、危险性较大工程质量控制指引9、项目开工基本条件10、施工标准施工工艺样板确认指引11、材料设备进场验收指引12、监理规划审查指引13、施工组织设计（方案）审查指引14、技术交底及施工图会审指引15、工程质量现场检查内容与要求16、项目施工现场安全文明管理指引17、质量保证资料核查指引18、项目资料归档清单19、分部（项）专业工程验收指引20、项目竣工预验收指引21、项目竣工验收指引22、综合体接管、验收和移交指引23、工程质量和安全控制要求24、重点部位质量监管计划编制指引及样表26、场地交接单27、工程保修金支付会签表28、项目移交后工程款支付会签表第六章项目销售管理总则为实现项目开发的最终目的，促进企业品牌形象的提升，保障业主的合法权益和公司的经营效益，必须对销售过程进行系统的策划和控制。所有项目的营销策划必须遵循创新和诚信原则，在深入广泛的市场调查的基础上，以适宜的市场营销方式和手段对项目进行有效的整合行销推广宣传，向目标客户及时传递完整准确的项目销售信息。项目销售准备和销售过程中各项业务必须有计划地进行，遵循股份公司制定规定，以及当地政府相关法规要求，保证销售服务满足客户要求。为有效整合股份公司市场营销的专业资源，股份公司项目管理中心营销部应与各项目公司进行密切合作，指导、监督、协助各项目公司销售业务的开展。当委托外部专业机构进行营销策划和代理销售时，项目公司必须对外部机构的工作实施全过程的监督，并及时输出各阶段工作成果（方案、计划、报告等）。项目销售管理权责界面序号销售管理工作分项项目公司商管公司股份公司职能部门规划院成本控制部企业文化部审计部法律事务部投资证券部项目管理中心营销部项目管理中心计划部项目管理中心设计部项目管理中心主管副总经理项目管理中心总经理人力资源部财务部分管商管公司副总裁分管项目副总裁分管成本和财务副总裁分管法务副总裁总裁董事会/董事长1、市场调研1.1《房地产市场判断核心信息统计表》▲○1.2《市场核心数据统计表》▲○1.3召开项目定位会▲⊙/◆⊙◎1.4市场调研报告▲/○1.5《项目产品定位及户型配比建议书》▲⊙/◆○⊙⊙◎1.6《建造标准及精装房标准建议书》▲◎⊙/◆⊙⊙2、营销推广2.1《某某项目（某期）营销策划方案》▲⊙/◆◎2.2《季度营销推广报告》▲◎/◆2.3《季度营销推广报告》如因实施效果，需调整的▲○2.4单项营销活动费用不超过20万的（不含媒体广告发布费用）▲◎2.5营销费用比例及金额▲⊙/◆⊙⊙⊙◎2.6营销费用比例不变，营销费用金额调整（因可实现收入与目标收入有差异的）▲◎⊙⊙2.7《项目营销费用目标陈本表》▲◎2.8《项目营销费用目标陈本表》（一级科目调整）▲◎2.9《项目营销费用目标陈本表》（二级科目调整）▲○2.10《营销费用使用台账》▲/○2.11《营销费用分析报告》▲◎○2.12营销费用决算方法▲/○⊙◎2.13关于营销广告内容的确认▲/○2.14关于营销广告发布的确认（《宣传资料审查记录表》）▲/○2.15所有销售宣传资料、媒体广告及对外报道（涉及到股份公司层面的宣传）▲/○◎2.16所有销售宣传资料、媒体广告及对外报道（涉及到主力店及其它重要合作伙伴）▲/○⊙◎2.17关于营销宣传广告报道（涉及到项目规划的各项指标）▲/○◎2.18宣传资料整理▲/○2.19所有对外广告和宣传资料（关盘电子版或印刷版）▲○2.2重大营销活动的销售简报▲○3、销售执行3.1《项目开盘报告》▲⊙/◆⊙⊙◎3.2《项目开盘报告》（项目首期开盘）▲⊙/◆⊙⊙⊙◎3.3现场销售前全面确认报告▲/○3.4售楼处选址、装修标准▲⊙/◆◎3.5《卖场策划部报告▲⊙/◆⊙◎3.6样板间、售楼部设计指标、装修风格▲◎/◆3.7售楼处的设计、建造、装修、设备、导视、家具配饰等费用（包括售楼处的租赁费用）超出600万元▲⊙⊙⊙⊙⊙◎3.8样板间正式开放▲◎3.9样板间正式开放（豪宅产品）▲⊙⊙⊙⊙◎3.10毛坯房及样板间（汗装修、家具、家电、饰品等）售价的确定▲◎3.11营销人员薪酬提成方案的审批▲⊙/◆⊙⊙◎3.12经审批通过的营销人员薪酬提成方案需调整的（总提成比例不变）▲3.13销售人员具体岗位人数、底薪标准、提成比例审批（是项目所在城市、项目特征）▲⊙⊙◎3.14《商品房销（预)售合同》等合同文本▲⊙⊙⊙/◆⊙⊙◎⊙3.15变更或补充《商品房销（预)售合同》等合同文本▲/○3.16正式签订的认购书及销（预）售合同▲/○3.17销售情况日报、周报、月报、季报▲○3.18年度项目计划销售情况汇总表及季度、半年度及年度项目销售完成情况汇总表○▲◎3.19营销计划完成情况月度汇报▲/○⊙⊙◎3.20退房审批▲/○⊙◎3.21有关超过三户以上集体退房的处理意见▲○3.22更名申请▲/○3.23换房申请▲/○4、价格文件审批4.1原始销售价格及付款方式▲/○4.2历次销售价格表原件、销售折扣文件及资料▲/○▲4.3价格调整审批-——上调价格（对10套以上，或总额超过500万）▲⊙/◆⊙⊙◎4.4价格调整审批-——上调价格（对10套以下，或总额少于500万）▲○/◆4.5价格下调（累计实现销售价格高于决策文件目标销售均价的）▲⊙/◆⊙⊙◎4.6价格下调（累计实现销售价格低于决策文件目标销售均价的）▲⊙/◆⊙◎4.7一般性折扣方案及折扣比例▲⊙/◆⊙⊙4.8特例折扣减免总额▲◎/◆⊙⊙◎4.9销售价格特例折扣审批（（总额3%以下，且单套价格3万以下▲/○4.10销售价格特例折扣审批（（单套价格3万以上，10万（含）以下▲/○⊙⊙⊙◎4.11销售价格特例折扣审批（（单套价格10万以上，100万（含）以下▲/○⊙⊙⊙◎4.12销售价格特例折扣审批（（单套价格100万（不含）以上▲/○⊙⊙⊙⊙◎4.13《特例折扣使用台账》▲○4.14特例折扣《申请理由说明》（内部联络单形式）▲/○○4.15特例折扣申请理由交接清单▲/○○5、招投标审批5.1销售类招标文件示范文本⊙⊙▲⊙⊙◎5.2第一类招标【合同估算金额在50万（含）以上】▲○◎5.3第一类（采购）招标的入围单位名单▲◎5.4第二类招标【合同估算金额在30万元（含）至50万】▲○○5.5第三类招标【合同估算金额在30万元以下】▲/○○○5.6直接委托业务合同估算金额在30万元（不含）以下▲○○○5.7单项合同估算金额30万元（含）以上的符合制度规定的直接委托▲◎⊙⊙5.8《经济合同审批表》和合同文件电子档▲○○6、其他方面6.1销售人员培训记录（合同方面）▲/○▲主办；△配合；◆督办；⊙审核；◎审批；○备案市场调研项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。2.1.2项目公司每半年一次向股份公司项目管理中心营销部上报《房地产市场判断核心信息统计表》（样式内容由项目管理中心营销部具体规定）。每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。2.1.3为系统研究各地房地产市场的状况和走势，要求项目公司对所在城市的市场核心数据进行监控，按月度和年度向股份公司项目管理中心营销部上报《市场核心数据统计表》（样式内容由项目管理中心营销部具体规定）。每月10日提交上月市场数据，每年3月1日前提交上年度市场数据。2.2专项市场调研工作2.2.1项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。2.2.2项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向股份公司项目管理中心营销部上报，具体内容及上报要求见分项业务规定。2.3股份公司项目管理中心应在例行市场调研及专项市场调研完成后的5个工作日内将调研报告抄送股份公司投资证券部备案。产品定位、户型配比、建造标准项目产品定位及户型配比项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，并对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，形成《项目市场调研报告》并编制上报《项目产品定位及户型配比建议书》。在报告中应就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析并提出结论性建议。召开项目产品定位会：项目公司应在专项市场调研完成后编写形成《市场调研报告》及《项目产品定位及户型配比建议书》，并组织召开项目产品定位会，此会议由项目公司、股份公司项目管理中心分管副总经理、项目管理中心营销部、设计部有关人员参加。会议审核、研讨《市场调研报告》及《项目产品定位及户型配比建议书》，最后确定产品定位结果，并形成最终上报的《项目产品定位及户型配比建议书》。最终上报的《项目产品定位及户型配比建议书》需要由股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管副总经理、分管项目副总裁审批；相同业态的续建项目如市场发生重大变化，需要对项目定位及户型配比进行调整的，则必须重新履行审批流程。《项目产品定位及户型配比建议书》经审批后，由项目公司报送股份公司项目管理中心设计部，作为进行规划设计的参考依据之一。上报时间：摘牌后2个月内或编制方案规划设计任务书前10天或召开定位会后2天内。建造标准（含精装房）标准项目公司基于产品定位，在对市场情况、竞争对手的建造标准和装修标准情况充分调研后，编制上报《建造标准及精装房标准建议书》，对建造及装修标准等提出建议。《建造标准及精装房标准建议书》由股份公司项目管理中心营销部、设计部、项目管理中心分管副总经理、控制成本部审批。上报时间：规划设计方案完成后10天。营销推广总体策划项目公司营销（策划）部负责对各项目销售的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，经项目公司营销部、财务部、总经理会签后，在项目正式推广前一个月上报股份公司项目管理中心营销部。项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标，实现策略及实施步骤。调研分析项目区域市场最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势；根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；制定营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度控制）。股份公司项目管理中心营销部负责对营销策划方案进行评审，并报项目管理中心分管营销副总经理批准。阶段策划项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制定阶段性的宣传推广方案。各项目公司每季度应编写《季度营销推广报告》，经项目公司营销副总经理、财务副总经理、总经理审批后，报项目管理中心营销部，审批通过后执行。报告中每季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估将作为日常工作中对于推广活动、广告发布等业务的审批依据。《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；本季度营销费用使用计划、上季度营销费用实际发生情况；对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估。上报时间：每季度第一个月5日前上报上季度报告（如四季度营销推广报告上交时间为1月5日前）。营销效果评估各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。评估重点：对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估。评估的主要方法：统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途经等），统计分析各类推广手段额度、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。项目公司根据实施效果需要对总体营销方案进行调整的，需要由项目公司营销部、财务部、总经理进行会审，上报股份公司项目管理中心营销部备案。营销费用营销费用比例在总销售额的2.5%～3%范围内（不含售楼处、建筑面积测量、产权交易三项费用）；在营销费用另行列支售楼处的设计、建造、装修、设备、导示、家具配饰等费用（包括售楼处的租赁费用），上述费用合计须低于600万，超出需上报董事长审批。费用指标：具体营销费用比例及金额，由股份公司项目管理中心营销部根据项目公司提交的方案，视项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、股份公司所属同类项目标准等因素拟定，报分管项目副总裁、总裁共同审批后执行，作为签订项目决策文件依据；项目公司需明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，严格执行。营销费用控制（详见营销费用控制指引）：营销费用控制比例不允许突破。如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，营销费用比例不变，金额经股份公司项目管理中心营销部、财务部、成本控制部审批可进行相应调整。项目公司财务部需要对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签订合同未付款的费用和待支付的提成及个人所得税等）达到营销费用目标80%而销售额未达到目标销售总额的80%，项目公司须编制《营销费用分析报告》（对营销费用的使用情况进行总结、分析、判断），报项目管理中心营销部审批、报财务部备案。根据营销费用台帐，项目公司财务部判断营销费用（含已付、应付额）存在超过“营销费用总额指标”风险时，应通报项目公司营销（策划）部，并向项目公司总经理预警，由项目公司向股份公司项目管理中心营销部、财务部、成本控制部预警，同时暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与签订。在项目营销费用总比例不变的情况下，经审批后的营销费用各分项指标如有调整按分级管理报批（费用科目的分级标准详见《项目营销费用目标成本表》），一级科目（包括媒介推广费、促销活动、售楼处及样板间、营销部工资及提成、销售工作制作费、办公费用、万达会费用、其他费用）调整需上报股份公司项目管理中心营销部审批；二级科目指标调整须每月末报项目管理中心营销部备案。推广活动的实施项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、开业、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报。其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）需要由项目管理中心营销部批准后实施。营销广告4.6.1任何宣传推广工作需按股份公司及股份公司相关要求执行。各项目公司在对外广告宣传中必须准确使用宣传词，不得随意更改。宣传词是由股份公司制订并正式发布执行的对企业的标准介绍，内容包括但不限于：1）企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念；2）企业战略、规模、业绩；3）企业主要高管介绍；4）企业历史；5）重大事项说明。4.6.2对外广告宣传中，涉及主力店及其他重要合作伙伴内容需经商管公司相关部门审核，并报分管商管公司副总裁批准；在未正式获得股份公司发展、规划、招商部门发布的确切信息之前，项目公司不得发布相关信息。4.6.3关于营销广告内容的确认：所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经项目公司相关部门会签，并经总经理批准后，方可对外发布，重要内容需要经项目公司法律顾问签字；前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传。4.6.4关于营销广告发布的确认：项目公司以各种形式对外发布的所有广告均须经项目公司总经理批准后方可发布。4.6.5项目公司宣传广告的管理工作应特别注意以下要求：1）在销售广告中一律不得承诺具体数据a)对于项目规划中的各项指标（如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学习规模等）不作具体数据的承诺宣传(上述内容中已建成或已施工并经过测绘的除外)。根据销售需要必须宣传的，须报项目管理中心营销部审批后才能发布。b)在销售广告中一律不得承诺：投资回报率、带租约销售及代为招商。2）广告合法性广告内容、表述形式须符合相关法律、法规要求。明示广告仅为要约邀请在所有广告及宣传资料中加注提示语：“本广告仅为要约邀请，买卖双方权利义务以《商品房买卖（购销）合同》为准”。保存好相关宣传依据妥善保管好各类广告中所做宣传素材的依据及凭证，如：设计概念，规划介绍，获奖奖项、排名依据等以及通过广告对业主进行的公示（如入伙通知等）。4.6.6项目公司营销（策划）部负责收集和整理所有对外广告和宣传资料并完整保存。每季度整理、分类提交光盘电子版（楼书、会刊、产品手册等同时提交印刷版）项目管理中心营销部备案。销售价格控制项目公司必须严格执行股份公司批准的各阶段销售价格和销售面积（含内部认购阶段）。销售价格的审批主要分为开盘报告（价格）审批及价格调整审批（含房价款促销活动）。新项目首批开盘前一个月，续建项目分期开盘前两星期，项目公司应上报《开盘报告》至股份公司项目管理中心营销部，项目管理中心营销部依据项目经营决策文件审查，并报项目管理中心分管营销副总经理、总经理、分管项目副总裁批准，其中首批开盘报告需报总裁批准。5.2.1《开盘报告》的内容包括（不限于）：1）项目区域市场调研分析（市场供需、竞争楼盘）；2）销售方案、推盘策略及推盘重点；3）销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方式、优惠方案等；4）销售进度计划、销售汇款计划等。5.3价格调整审批（含房价款促销活动）：除批准的优惠条件和《房产价格折扣管理指引》规定的项目公司折扣权限外，若因销售策略需要对10套（含）以上，或总额超过500万（含）的住宅（公寓）、写字楼、商铺、车库（位）等上调价格，必须报股份公司项目管理中心营销部审核，项目管理中心分管营销副总经理、总经理、分管项目副总裁批准后方可执行。10套以下或总额少于500万的价格上调，报项目管理中心营销部备案。价格下调必须重新履行审批手续，如本次下调后，累计（含前期已推盘部分）实现销售价格高于决策文件目标销售均价的，上报项目管理中心营销部、项目管理中心分管营销副总经理、总经理、分管项目副总裁批准；低于决策文件目标销售均价的，上报总裁批准。5.4原始的销售价格表（含内部掌握的销售底价及对外公开的价格清单）及付款方式应由项目公司营销副总经理、财务副总经理、总经理每页签字后作为销售档案保存，营销部、财务部各保存一份原件。5.5分期开发销售的项目，如发生前期已购房客户因退房、换房、违约处理或其他原因而产生的待售房源，客户（含股份公司内部员工及任何关系客户）再购买此房时，均应按股份公司批复的当期销售房源的价格执行。销售准备及过程控制项目公司营销（策划）部负责销售准备工作的组织，销售准备工作包括，但不限于：销售面积确定；销售合同及相关变更条款的准备；银行按揭安排；售楼工程（售楼处、样板间）；项目销售人员招聘、培训；楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品；现场使用文件（合同、协议书）和各类表单；户外广告及媒体广告发布。售楼处及样板间售楼处选址、装修标准需上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管副总经理审批。售楼处、样板间等与销售卖场有关（含沙盘模型等）的设计、施工、装修、装饰等工作需按照股份公司项目管理中心营销部，设计部编制的工作指引执行；形成《卖场策划报告》，由项目公司上报股份公司项目管理中心营销部、设计部、项目管理中心分管副总经理审批。销售卖场相关工作，由项目公司总经理负责总体协调把控，由项目公司营销（策划）部在前期提出具体设计与装修要求，全程参与方案评审、效果监控并提出修正建议，且负责最终效果的验收；设计部负责组织方案评审及相关报批工作，工程部和成本部负责工程实施，造价审批及相关报批；其他相关部门协同经办。样板间正式开放前，需要上报股份公司项目管理中心营销部批准，其中豪宅产品还需上报分管项目副总裁、总裁批准。营销人员薪酬提成方案应经项目公司营销（策划）部、财务部、总经理会签；于项目首批开盘前一个月上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管副总经理、人力资源部、财务部审批；经审批通过的薪酬方案需要调整的，如总提成比例不变，报项目管理中心营销部审批。开盘前各项准备工作完成后，在开始现场销售前（含内部认购）,项目公司总经理必须组织各相关部门负责人进行全面检查确认，并形成书面报告，存档备查。销售合同文件签订股份公司项目管理中心营销部统一制定合同示范文本（含认购协议、销售合同、补充协议等），各项目公司在制定各项目销售合同文本时，应按此内容执行。项目销售过程中使用的合同文本必须经项目公司营销（策划）部、法律顾问、工程（配套）部、开发设计部、成本控制部、财务部、物业公司、总经理会签，由股份公司项目管理中心营销部、设计部、商业管理公司、法律事务部、财务部会审，并报项目管理中心分管营销副总经理、总经理批准。有关物业管理方面文本（如前期物业管理协议、临时管理规约等）需要根据商业管理公司有关规定单独上报。销售过程中，项目公司根据实际情况如需变更或补充上述文本条款（见上述6.5.2条规定），在正式承诺客户前必须将变更或补充内容报涉及到的相关部门、法律顾问及总经理进行审批，并设计专门档案，存档备查；如涉及房屋销售金额调整的需按《房产价格折扣控制指引》执行。项目公司在销售阶段必须对所有销售人员进行合同填写、解释培训，并以书面形式明确格式合同的范本，以及补充和变更处理权限。培训工作及人员由项目公司根据合同培训内容自行安排，并形成培训记录。项目公司在办理客户销（预）售合同签订手续过程中，必须经营销副总经理、财务副总经理、总经理签字认可后方可盖公章。正式签订的认购书和销（预）售合同交项目公司营销（策划）部归档保存。销售现场管理项目公司应建立销售现场的管理制度，包括但不限于：销售人员手册，含销售人员统一说辞；客户接待行为规范；现场环境控制；客户接待登记；销售合同文件填写规范及签订程序；数据录入及销售统计；销售业绩考核；销售日例会、周例会；销售日志。项目公司应及时将销售信息录入股份公司统一使用的销售软件，日常销售信息录入时间不得超过2天，重大营销活动（如开盘等）的销售信息录入时间不得超过5天。项目公司在重大营销活动期间，应在次日上午将前一天销售情况简报上报股份公司项目管理中心营销部备案。销售简报内容应包括各种户型的销售套数、面积、金额、均价，投放广告的次数、金额，及扼要说明该档期所组织实施的营销活动等。销售手续办理：项目公司应及时为客户办理签约及交款手续，杜绝为公司内部员工及关系客户长期保留房源的现象（股份公司特殊审批的除外）。项目公司发生退房，需上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管副总经理批准后执行。房产销售过程中涉及的任何潜在客户和客户资料，项目公司应明确规定客户资料的管理要求，以保证客户资料保密。项目公司营销（策划）部经理或其他营销人员应按项目公司和股份公司项目管理中心营销部规定的周期及内容填制相关统计表格，要求真实、准确、按时提交。项目公司应在开盘一周内开始向股份公司项目管理中心营销部报备销售情况周报、月报、季报。周报表应对产品供给、库存及销售情况进行统计；月、季报表内容应包括销售、回款计划及其完成情况、项目产品脱销与滞销情况、问题分析及对策建议等。销售周报上报时间为：每周一上午；销售月报上报时间为：每月三日前；销售季报上报时间为：每季度初三日前。项目管理中心营销部应按“销售能否在当期结转”对项目计划销售情况和销售完成情况进行分类汇总，以年度项目计划销售情况汇总表，季度、半年度及年度项目销售完成情况汇总表的形式抄报财务部，经财务部审核后抄送投资证券部备案。“万达（中国）会”是股份公司项目公司进行客户关系管理的平台，各项目公司应成立各地分会并制定工作计划。“万达（中国）会”会员共分为二种，即普通会员和贵宾会员。非会员或普通会员购买股份公司所开发的物业后即成为贵宾会员，万达（中国）会实施细则由股份公司另文下发。营销类业务招标（采购）管理详见《营销类业务招标（采购）管理细则》支持文件房产价格折扣控制指引营销费用控制指引营销类业务招标（采购）管理细则项目营销系统薪酬实施指引更名办理指引退换房办理指引房产价格折扣控制指引1一般性折扣1.1一般性折扣是指在销售前对全体顾客公开的、顾客在具备相应条件后可无条件享受的折扣。1.2付款方式折扣、万达会贵宾会员购房，以及同一顾客购买第二套（或以上）房屋，按公司规定享受的折扣均视为一般性折扣。1.3一般性折扣方案及折扣比例应根据销售情况，分析对销售计划、销售进度的影响，由营销(策划)部和财务部共同制订，项目公司总经理批准后，在当期开盘报告中报股份公司项目管理中心营销部审定。1.4制定一般性折扣方案须经过详细的市场调查和测算，比较目标价格与折扣后的平均售价水平，并综合考虑对公司经营计划和利润的影响。1.5制定一般性折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。1.6一般性折扣销售作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金额。1.7营销（策划）部须妥善保管项目历次经各部门会签过的销售价格表原件、销售折扣文件及资料，并报送财务部一份原件存档。2特例折扣2.1特例折扣是指具有特殊性的顾客在购房时，或者普通顾客在批量购买时，要求享受超出一般性折扣范围的折扣。包括：股份公司购买折扣、一次性批量购买折扣、领导特批的其他折扣。2.2特例折扣控制原则1)谨慎性原则折扣销售方式在促销的同时也直接减少销售收入，因此应谨慎使用，严禁折扣销售的随意性。2）利益最大原则制定折扣销售方案应兼顾并处理好增加销售面积、现金流量和减少销售收入及利润的关系，应以项目综合收益最大为目的。2.3各类特例折扣（含项目公司审批、股份公司分管项目副总裁、总裁审批）所减少的收入，均在当期的销售收入中扣减，项目公司应确保实现目标销售收入。2.4特例折扣可以和一般性折扣累加，但是各种特例折扣不得累计。特例折扣的计算，以对外面市销售总额为计算基数，或以付款方式折扣（一般性折扣）优惠后房款总额为计算基数。2.5特例折扣审批备案流程1)相关部门填制《销售价格特例折扣审批表》及《申请理由说明》（以内部联络单形式上报）；2)报所在部门经理、主管副总经理审核；3)报财务部、财务副总经理审核；4)报总经理审批；5)报股份公司审批；6)所有审批程序完成后，应在当天报营销（策划）部和财务部备案。2.6《销售价格特例折扣审批表》共三份：一份原件，两份复印件，营销（策划）部保管原件作为销售合同附件随合同保管，销售服务组保管一份复印件；财务部保管一份复印件；《申请理由说明》共一份，由营销（策划）部单独存档，妥善保管。2.7股份公司购买或同一客户一次性批量购买，可视具体情况决定是否给予适当优惠，具体折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定。2.8股份公司购买是指以单位名义为在职员工购置10套（含）以上，或者同一单位的在职员工（以提供的有效劳动雇佣合同原件为证明，我公司复印、核准）同时购置10套（含）以上的购房行为；同一客户一次性批量购买是指同一顾客（以直系亲属的名字购置房产不更名者，可视为同一客户购买，直系亲属（仅包括夫妻、父母、子女），以提供户口本原件为证明，我公司复印、核准）一次性购买3套（含）以上的购房行为。2.9特例折扣审批权限2.9.1项目公司特例折扣减免总额由股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管营销副总经理、总经理审定，报分管项目副总裁审批。减免总额为每期销售收入的0.1%-0.2%（含需要由股份公司分管项目副总裁、总裁审批的特例折扣金额），具体比例视项目情况而定，最终比例及折扣总额在当期股份公司签发经营决策文件后确定。由股份公司董事长审批的额度不计入上述指标。2.9.2项目公司有权批准的每单项折扣比例最高为房价总额的3％，且折扣总额在3万元以内，一次只能给予一个物业单位折扣优惠。2.9.3项目公司的每一次折扣都须经项目公司总经理批准，并且每月5日前上报上个月项目公司审批的全部特例折扣，报股份公司项目管理中心营销部备案。2.9.4超过项目公司折扣批准权限的折扣总额及单项折扣幅度必须报项目管理中心营销部、项目管理中心分管营销副总经理、总经理审核，分管项目副总裁、总裁批准。2.9.5股份公司分管项目副总裁有权批准的每单项折扣最高额度在10万元（含）以内（一次只能给予一个物业单位折扣优惠）。分管项目副总裁在项目每期销售过程中减免的总金额计入项目公司特例折扣额度，超过单项折扣幅度须报总裁审批。2.9.6股份公司总裁有权批准的每单项折扣最高额度在10万元（不含）以上，100万元（含）以下（一次只能给予一个物业单位折扣优惠）。超过上述额度需上报股份公司董事长审批。2.9.7所有审批过的特例折扣，如发生更名（直系亲属并有证明的除外）或换房，必须重新履行审批手续。2.9.8以上特例折扣在通常情况下适用，但根据项目的具体情况可由项目公司向集团提出调整申请，经股份公司项目管理中心、财务部会审后，报总裁审核、董事长批准。2.9.9当综合折扣率发生变化，项目公司须采取措施确保实现销售目标。营销费用控制指引1总则为了加强对项目公司“营销费用”开支的控制，科学合理的使用营销费用，确保营销费用控制在经营决策文件目标范围内，现根据股份公司相关制度，制定本指引。2项目公司营销费用的开支依据在任何一笔营销费用开