项目管理在E公司ERP项目实施中的应用研究

工程硕士€硕士学位论文论文题目：项目管理在R公司ERP项目实施中的应用研究作者姓名______指导教师__________________学科专业________项目管理________所在学院______经贸管理学院_______提交日期_____2015年10月___浙江工业大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的研究成果。除文中已经加以标注引用的内容外，本论文不包含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得浙江工业大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律责任。作者签名： 日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权浙江工业大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密□，在______年解密后适用本授权书。2、不保密□。（请在以上相应方框内打“√”）作者签名： 日期：年月日导师签名： 日期：年月日浙江工业大学硕士学位论文项目管理在R公司ERP项目实施中的应用研究绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景R公司作为国家授权投资的机构和国家控股公司，积极实施“资源、市场和国际化”战略，提出了到2020年建成综合性国际能源公司的战略目标，并持续推进信息化与工业化融合，实现了信息化建设从分散向集中的阶段性跨越。依托SAP等国际上著名的应用软件公司，总结ERP项目管理经验，深化信息系统应用，把信息化建设作为转变发展方式的重要手段，实现信息化从集中建设向集成应用新跨越。笔者根据多年参与实施ERP项目经验，从项目架构、项目组织、里程碑计划等方面阐述，如何在软件工程中使用项目管理理论，做好项目进度控制与项目质量控制。通过ERP系统建设和应用，搭建R公司集中统一的经营管理平台，摸清企业家底，全面规范业务流程，促进源头治理，强化内部控制，提高员工工作效率，支持业绩量化考核，全面提升员工素质。具体效果包括：采取适度集中的技术架构，在集团公司范围内统一了数据标准，有效替代功能相近的大量分散系统，搭建了集中统一平台；引进先进管理理念，促进了企业资源整体规划，打破传统的部门条块分割管理，实现业务的协同运行，使业务从手工操作向网络化管理转变，提高企业经营管理水平，推动了企业管理模式转变；全面规范业务流程，统一数据标准，促进业务管理规范，支持管理提升；通过固化控制点，实现内部控制自动化与标准化；通过对生产运行数据的集中管理，提升数据分析的效率和准确性，而且数据的一次性录入，便于相关部门共享，减少部门之间对账的工作量；将企业高级管理人员业绩考核合同纳入系统管理，提供逐级业绩考核的平台，利用ERP系统中的生产经营管理数据，为量化考核提供支持[1]；业务人员对公司的管理要求和业务流程的认识更加全面，增强了利用信息技术完成本职工作的意愿和能力。此外，信息技术人员进一步熟悉公司业务，提高了综合素质和服务能力。1.1.2研究目的和意义信息化项目管理专业性强，需要兼顾已有信息系统，以往工程管理部门人员无法适应，而IT人员欠缺施工管理经验，没有形成统一的业务管理流程，项目组织随意性大，项目目标和实施进度难以控制。本文将撰写如何根据R公司ERP系统升级项目实施情况，运用项目管理理论和项目管理工具，反思项目需求分析和进度控制问题，探讨信息化项目管理框架和项目管理业务流程，促进该公司信息化工作的项目管理。笔者认为，建立科学的项目管理方法，制定严谨的项目管理制度，坚持统一的项目建设原则，打造专业的项目管理队伍，是逐步消除信息孤岛，统一数据架构，推进集中应用，提升企业信息化水平的有效途径。项目管理作为一种先进的管理方法和理论日渐进入人们的生活，在全球化经济大发展的今天，想要高效高质的完成项目，就必须有一个科学的项目管理理论支撑，这是在人类千百年的生产实践过程中发展起来的，是对项目实施过程经验教训的总结，社会的发展必然会淘汰之前不合适的管理理论，我们要通过理论联系实际，不断丰富项目管理理论体系，促进企业进一步的发展壮大。1.2国内外研究概况1.2.1国外研究与应用ERP的发展主要分四个阶段：早在十九世纪40年代，那个时候还没有出现计算机，人们只能通过传统的订货点发来控制库存问题。到了60年代，计算机开始出现，能在短时间内对大量的数据进行处理，同时诞生的还有MRP理论，这个理论也称为库存订货法，很好的为人们解决了订货点法的缺陷。到了70年代，MRP理论得到了进一步的发展，它从之前单纯的对库存问题的解决逐步扩大到了生产和销售方面，对生产能力的需求和对采购计划的控制，形成了一个闭环的MRP系统。在随后的80年代，计算机网络技术开始发展，随着企业内部信息的共享，采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等子系统形成了一个整体，这一阶段也成为MRPII阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。90年代时，企业内部的管理思想已经不能够满足市场的发展，而整合企业内外部资源，高效合理利用的管理思想逐步替代以前的MRPII系统，形成了ERP系统。ERP系统能将企业内外的物资、财务、信息、业务流程、人力资源等进行整合重塑，形成一个适合企业运作的整体信息系统，使企业内，外部的资源得到共享，加强了企业与企业、企业内部各部门之间的联系，使原来封闭的管理系统变得开放，提高企业的工作效率，提升市场竞争力。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面:1、体现对整个供应链资源进行管理的思想。在知识经济时代仅靠企业自身资源是不能有效参与市场竞争的，还必须要把经营过程中的相关方如供应商、制造商、分销商、客户群体等统一纳入到一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地解决生产经营的需求，进一步提升效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单个企业间的竞争，而是整个企业供应链间的竞争。系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想[3]，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售商、客户和供应商的关系，己不再简单地是业务往来关系而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3、体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中[4]。另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高鈴式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。随着信息化的不断发展,ERP系统已经能够在实际操作当中使用。1.2.2国内研究与应用十九世纪八十年代，MRPII系统在当时的社会被广泛使用，它主要应用在机械、汽车、电子、一样等行业，那时沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套系统，这标志着管理系统在中国的应用。这是ERPII/ERP系统在中国推广和应用的第一级段，主要适用于传统的机械行业。当时的中国企业自主竞争的意识并不是很强烈，那时候是计划经济时期，企业都是按照国家计划完成生产指标，并没有竞争的意识，这样就导致了企业的效率低下，社会资源利用不充分，这样是不能适应全球经济的发展趋势，于是，我国从国外引进了MRPII系统，想要从根本上改变这种落后的管理思想，在沈阳第一机床厂、北京第一机床厂、上海冶金矿山机械厂、沈阳水菜厂、沈阳鼓风机厂等机械行业进行试点。由于当时MRPII系统是完全从国外引进的，之前并没有企业对其进行过应用，因此在实施过程中缺乏经验，而且当时的管理系统并不完全适合中国的国情，需要对软件进行多方面的二次开发，这直接导致了系统在中国的应用并不是很成功。1990年到1996年是MRPII系统在中国应用的第二阶段，当时国家提出了863高技术计划CIMS应用示范工程，其中有200多家企业参与其中，特别是沈阳飞机制造公司、成都飞机制造公司、上海飞机制造公司等，在先进计算机系统的支撑下，采用了MRPII系统，显著提高了企业的工作效率，增加了企业的经济效益。虽然此次应用在企业中很成果，但是人们也发现了新的问题：一是企业在并没有一个整体规划的前提条件下进行实施，在后续挤成工作中会出现大量的问题；二是系统的应用范围和水平不高；三是管理的范围和功能没有扩展到企业外部，不能对整体资源进行整合；四是项目的管理不当会影响实施周期和效果。1997年至今是系统应用的第三阶段，此时ERPII系统已逐渐被ERP系统所取代，特别是在国内许多知名品牌如海尔集团、长虹集团、红塔集团、联想集团等参与ERP的是时候，人们更是意识到了信息管理系统的重要性，而且国内的一些软件开发厂商加入对ERP的开发，使得ERP系统被广大企业所熟知。而购买ERP管理软件的企业很多并没有成功，经过调查我们发现有50%的企业完全没有办法达到验收，而能够根据要求完成验收的只占10%-20%。而造成这种现象的主要原因是ERP系统选型不匹配，其他主要是因为项目管理方面的缺失或者项目实施进度不科学，单方面由于ERP软件厂商或本身的原因仅占3%。联想董事长柳传志曾说过：“不上ERP是等死，上ERP可能是找死“，这句话对ERP系统的实施现状描绘的淋漓尽致。通过实践我们发现，想要ERP在后期企业运作的过程中发挥其最大的功效，必须在前期保证ERP项目成功实施。因此，总结M集团的ERP实施项目加于分析研究，找到适合中国企业国情的ERP项目实施方法，减少中国企业信息化建设少走弯路己经是迫在眉睫的事情了。1.3主要研究内容结合R公司ERP系统升级项目管理案例，运用项目管理的基本原理，从研究背景和意义入手，首先阐述ERP的相关理论和国内外研究现状，接着以R集团公司为例，通过分析公司ERP系统的基本情况，指出其系统管理存在的问题；最后在问题分析的基础上提出R公司ERP系统项目管理的完善对策。本文分为四个部分对课题展开论述：第一部分是绪论，包括研究背景、研究目的和意义、国内外研究概况、研究内容等；第二部分是相关理论概述，包括ERP的基本概念、ERP的核心管理思想、ERP项目管理的基本内容等；第三部分是R公司ERP系统项目管理的现状分析，通过对R公司进行简要介绍，分析其ERP系统的基本情况，指出其系统管理存在的问题：公司制度方面、生产流程方面、基础数据方面、内部控制和控制过程管理方面、员工行为规范方面；第四部分是R公司EPR系统项目管理的完善策略，针对存在的问题，提出相应的完善措施，主要包括完善和规范业务流程，强化制度建设；加强原始记录和文档资料的基础信息管理；优化组织内控和过程管理，严格岗位责任制度；制定和落实有效的人力资源政策，提高全员素质。2相关理论概述2.1ERP概述2.1.1ERP的基本概念ERP(EnterpriseResourcesPlanning)简称企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台[4]。ERP项目是是一种新型的企业管理模式，目前被全球广泛使用，它不单纯是一个软件工程，更是一种现代化管理思想的具体体现。图2-1ERP示意图ERP是企业信息化的一种重要途径，通过ERP的实施，能够将企业的人力、物力、财力以及其他虚拟化的信息进行重新整合，提出一种更优化的管理方法，是企业在日益激烈的市场竞争中能够占领一席之地，促进企业的经济发展。而企业能通过ERP对企业的各种资源进行统筹兼顾，达到资源利用最大化的目的，目前，越来越多的企业开始使用ERP系统，这是企业信息化发展的必然趋势。下面我们将从管理思想、软件产品以及管理系统这三个层面来详细解释一下ERP系统。（1）管理思想。ERP的管理思想是一种面向供应链的理念，它最早是由著名美国的加特纳咨询顾问公司提出来的，在制造资源计划ERPII开始发展，最终形成ERP。（2）软件产品。ERP同时也是一种软件产品，但是它区别于其他软件最大的特点就是它是以管理思想为核心精神的。（3）管理系统。ERP同时也是一种科学的管理体系，他将企业内外部的所有资源整合到一起，形成一种适合企业发展的管理系统。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。2.1.2ERP核心管理思想ERP系统能够通过收集企业的各种管理信息，并对这些信息进行准确的数据分析，使企业的经营者在后期的经营、管理、决策中能过更加合理化，提供了技术支持，它是一种现代化的企业管理系统，能通过优化业务流程来让领导者合理调配资源，提高企业的整体运营效率，节约各项成本和开支。ERP系统是通过整合全社会范围内的供应链关系来满足个部分的不同需求，首先整合各企业的生产经营流程，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等然后根据企业的属性将它们划分成多个子系统，当其中一个子系统有需求时，其他的平行系统会提供帮助和支持，这样，就形成了一个高效地供应链管理体系，ERP系统能很好的对企业内部的资源进行整合重组优化，提高企业的生产效率，是减少库存和降低成本的一个重要保证，当客户提出需求时，生产商能很好的了解到客户的需求，从而做出合适的产品，节省了大量的人力物力财力，有效提高了客户的满意度，同时，在企业遇到问题时，系统能提供强大的数据库支持，使企业的高层领导能及时做出科学的决策，提高企业在市场上的综合竞争力。ERP系统与一般的企业信息化系统最大的不同在于，ERP系统能够有效整合企业内外部的资源，达到资源利用的有效性和合理性，体现了整个企业的管理思想，而不仅仅是一个软件，它主要的核心管理思想有以下几点：（1）体现对整个供应链资源进行整合的思想供应链是指产品从物料采购到中间生产以及流通过程中，所涉及的物料供应商、生产厂家、零售商、最终消费者等组成的整体功能网链结构。SCM（供应链管理）则是将供应网链中的各个环节甚至包括对手，都纳入一个整体的管理体系中系统的调配、计划，实现实物流、信息流、资金流、工作流、业务流的协调控制[7]。供应链系统是ERP实施的核心，在供应链上有很多的企业信息，包括资源、财务、业务流程、人力等，而ERP系统是通过信息化手段对这些信息进行重新整合，使企业在运转过程中能够高效使用这些资源，达到资源利用的最大化，同时，ERP系统能够将企业内外信息进行共享，使企业管理从封闭转化为开放，协调企业内外的生产销售能力，使之达到一个平衡。对于外部原料的供应、内部产品的生产、消费者对产品的需求都能和谐处理，使之达到共同发展，共同进步的目的。（2）促进企业实现体制创新传统的管理机制工作效率低下，浪费了大量的劳动成本。想要改变这种落后的管理机制，企业就必须重建一种新的，而ERP系统就能满足企业的这种需求，从管理者层面来看，ERP系统的引进能从根本上改变管理者的陈旧思想，这种新的管理体制也能减少管理过程中存在的问题；而从企业员工的层面上来看，他们的报酬和劳动成果成正比，这样能使每个员工自我约束，积极参与劳动，提高工作效率。从宏观角度来看，更是实现了企业管理体制的创新。（3）ERP是从事先计划、事中控制到事后分析有机结合的体现财务管理是企业管理的核心，在整个经营过程中，要严格控制财务成本，对企业的资金动态进行分析。ERP系统就能够满足企业运转过程中对财务的准确管理，在企业活动的各个阶段，ERP系统都会对实际费用和各部门的资金使用情况进行分析处理，从计划阶段到控制阶段再到最后的分析阶段，ERP系统都能合理控制财务状况。这样就能有效节约成本、提高效率，实现企业利润的最大化。（4）充分利用电子商务整合企业内外资源随着网络技术的飞速发展。现代的企业管理也开始实现数字化。为了帮助企业适应全球市场经济的激烈竞争，ERP系统也在进行调整，它不仅集合了企业内外部的资源信息，形成供应链系统，同时增加了CRM（客户关系管理）、OA（企业办公自动化）等功能，凸显的企业电子商务这一功能。（5）适时创新，实现企业业务流程再造现今社会是一个信息化高速运转的时代，采用传统的企业管理模式已经不能再满足市场的不断变化，而BPR（BusinessProcessReegineering，业务流程重组）系统已日渐进入人们眼球，它能通过对企业资源的重新整合来使企业适应外部商业环境的变化，通过对业务流程、信息流程的再造，提高企业的运转效率，这种先进的管理模式和管理手段更能适应激烈的市场竞争，满足顾客的不同需求。（6）体现企业个性化资源管理特点每个企业在各自的发展中都会具有各自鲜明的特点，行业的不同，管理方式的不同，以及地域及政策性的差异都会使企业具有个性化的特征，一般的管理软件只能通过其标准的业务流程来实施工作，而ERP软件厂商能根据企业各自的特点进行个性化的打造，使企业在运用ERP的过程当中能体现企业本身的特点，为企业降低成本、节省时间、降低风险，最大程度的提升企业的竞争力。总之，ERP系统作为一种重要手段已日渐被企业所接受，它能很好得奖先进的管理思想和信息技术相融合，更能适应现今的市场环境。2.1.3ERP项目的基础管理内容（1）基础数据管理基础数据管理在企业基础管理中处于重要地位与作用。企业运行ERP基础数据在具体应用中建议采用大型的数据库，最好是比较新型的数据库，这样能确保数据运行可靠有效，也能得到最准确的结果，只有我们数据准确有效了我们运行的结果才能准确有效，才能获得对企业最有价值的信息，若录入的是错误信息，将白白浪费企业的资源和时间[10]。企业ERP项目建立管理信息系统需要大量的数据和信息处理的工作。所以在企业具体应用中如何快速有效的录入计算机系统就显得比较重要。通过大量失败的ERP企业反馈信息表明很多企业实施ERP失败最初原因恰恰就是基础数据的不准确。所以企业应该在实施ERP项目中对基础数据严加管理，从源头上保证数据质量安全准确。企业在推行ERP系统时应建立起企业对录入信息的复核机制。只有建立起企业标准制度，才能够让企业数据录入准确有效，才能有效避免因人为原因造成的损失，防患于未然的机制管理对企业更为准确有效[11]。（2）基本业务流程设计业务流程重组也就是BPR，在企业中对其业务流程进行重新梳理设计开发。企业在业务流程重组中企业可以根据工艺和重组特征根据竞争战略的基本特征，选择不同类型的BM的实现，用水平技术业务流程和信息流程再造，可以分为四类：（1）局部的业务流程重组；（2）部门级的业务流程重组；（3）全局的业务流程重组；（4）扩散型的业务流程重组。其中扩散型的业务流程重组是应用范围最广的BPR[12]。企业推行管理现代化就是将管理思想、管理方法与手段现代化的过程。ERP软件正是体现了现代管理现代化思想的项目软件，而现代的管理组织方法中业务流程重组时一种重要的组织方法。所以在企业推行ERP需将业务流程重组与ERP软件相结合。企业实施BPR的过程中对业务流程不断梳理，优化了企业资源配置。企业流程重组BPR在实施ERP中处于基础地位。（3）内部控制设计及实施控制过程管理基础管理中的内部控制设计就是管理者在业务内部处理中应采用的方法策略、规范标准、制度规则等的相关设计过程。在ERP管理思想中内部控制是在会计行业中率先使用的专业名称，随着发展不断深入，管理学中内部控制越来越重要。在ERP管理环境中内部控制的概念是指运用ERP系统的企业通过各种措施及时发现并指出系统运行环节中存在的各种故障问题、错误信息及其他人为破坏等，以保证ERP系统可以有效进行，成为ERP信息有效性的重要保证[13]。根据企业ERP实施控制范围可把内部控制分成总体控制和运用控制。在内部控制设计及实施控制过程管理过程中需要对内部控制的监督和评审加强力度。(4)人的行为规范管理ERP的管理思想理念中将以人为本列为企业发展的基本前提。只有让操作规范落实到底层操作人员，企业的ERP系统才能落到实处。人的行为规范管理涉及的管理制度体系中包含了ERP系统操作规范、参数指南、能源加工编码准则、能源加工基础相关材料、原始数据录入、各项目间操作流程及其相关要求、企业奖惩制度等各方面内容。人的行为规范管理在ERP系统成功运行的关键，ERP系统需要企业人员素质达到系统的要求，这就要求能源加工企业持续强调行为规范管理的重要性，行为规范管理保证了系统与操作者及人与人之间能顺畅联系的基础。企业应用ERP系统这就为企业提升基础管理水准带来了契机，于此同时提升了企业全员综合素质。通过ERP系统的推广和企业基础管理中人员行为规范的提高的互补性增强，提升了企业的生产率。2.2项目管理理论概述2.2.1项目管理的概念项目管理主要是通过对项目范围、时间、成本和质量进行控制，从而能是项目顺利进行，在要求的时间之内保质保量完成任务，运用有关的知识、技能和工具保证项目产品和项目本身的质量，这样才能达到项目管理的目标。2.2.2项目管理的要素项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。工作范围是指项目实施过程中需要完成的工作。一般通过交付物和交付物的标准来衡量，一般情况下，你完成了这些工作就能够保证项目的按时验收，那么这些需要完成的工作即为工作范围。时间进度是对完成某个项目需要那些时间段，而在这些时间段里面具体需要完成那些工作量的一个描述，这个进度计划需合理安排项目进行的时间周期，保证时间范围的合理性，然后根据这个时间合理安排共组，不能讲大量的工作安排在少量的时间段里，这样既不能在这个时间段里保质保量完成工作，对之后的时间安排也会造成影响。质量要求一般针对工作内容的质量来定义，在交付工作时，要制定相应的标准，来确保交付物能够满足客户的需要，质量要求就是使交付物必须达到这些标准，否则将不予以通过，有时候不仅是对最后的交付物有一定的要求，在项目的过程中也需要一些规范和标准来制约，这就需要工作人员您提供相应的证据来证明。成本控制是对项目最终完成费用的一个控制，在项目实施前，会对项目进行一个预算，包括人力、物力、材料以及其他费用等，要保证项目的最终成本在预算之内。特别是在某些项目中，人力成本的比例较大，但人力成本由于其不确性并不好进行估算，所以才成本控制时要尤为注意。2.2.3项目管理的特点（1）目标的确定性。项目的目标是明确的，这要求在规定的时间之内，完成项目的产品、服务或者其他需要满足的要求，这个目标是在项目开始之前就确定好的，项目是需要按着这个目标有序进行的，但是这个目标并不是死板的，它可以有一定程度上的浮动，但是不能发生实质性额改变，不然这就称之为一个新的项目了。（2）一次性。一次性是项目的根本属性，这也是它区别于其他操作的特性，项目是一次性完成的，没有重复性，项目从开始到结束就表示这个项目的完结，没有参照。（3）项目的整体性。项目中所需的一切元素都是一个整体不能多一项，也不能少一项，否则会影响项目的正常运行。（4）独特性。每个项目都是独立的个体，他们的最终所提供的产物不尽相同，或者他们的产物和别的项目相似，但他们的实施条件不相同，这就造成了每个项目其实都是独立存在的个体，他们彼此之间都会存在一些大大小小的差异。（5）组织的开放性和临时性。在项目的实施过程中，人员的流动性很大，他们可能因为工作的需要，暂时从这个工作组调到另一个工作组，或者在某个工作组的工作完成时，他们的人员就会解散，然后到另一个工作组去工作，这些人数以及职责上的变化都需要在某一约束条件下面将他们联系在一起，使他们在适当的时间参与到项目中去。（6）渐进明晰的过程。每一个项目都是独一无二的，它们没一个可参照的标准，因此，在项目的实施过程中可能存在很多的问题，需要我们在实践过程中不断发现问题，纠正问题，积累经验，以达到最终项目的交付工作。因此，项目的实施过程是渐进明晰的。3R公司ERP系统项目实施过程与分析3.1R集团公司介绍R集团作为国有特大型能源加工企业，认真贯彻落实国家“走新型工业化道路”和“两化融合”战略部署，持续加大信息化推进力度。持续搭建应用了一批大集中的经营管理、生产运行管理和办公管理信息系统，实现了信息化建设从分散向集中的阶段性跨越，更是实现信息化从集中建设向集成应用新跨越。为打破壁垒，逐步融合自建信息系统，消除信息孤岛，坚持“统一规划、统一设计、统一方案、统一投资、统一建设、统一运维”的建设原则，大力推进总部统建信息系统。2010年以来，R集团坚持按照信息技术总体规划，建设集中统一信息系统平台，取得了一系列重大成果。一是建设以ERP系统为核心的综合经营管理平台，深化ERP应用；二是以MES系统为基础，持续深化上层应用的开发，构建综合生产数据平台，实现生产管理、生产指挥模型化、数字化和智能化，把生产装置的各种考核指标降到极限，做到国内同类装置的领先位置；三是以业务流程为基础，把各个业务部门之间的流程进行连接，实现网络化，形成完整闭环的业务流，建成具有特色的行政办公管理平台，实现日常管理的信息化。初步实现了以信息化作为日常管理的重要手段，实现“制度表单化、表单电脑化、控制‘异常’化、考核定量化、全面信息化、管理精细化、效益最大化”的目标；四是在上述系统之上，构建决策支持系统，使公司生产和经营活动工作都可以进行量化分析，进而为领导决策提供可靠的依据。H公司是R集团下的负责生产运行管理的二级炼化企业，主要有生产计划、生产运行、采购管理、工程管理、设备管理等职能。设计为“短流程、燃料型”炼油厂。2012年500万吨/年炼油项目建成投产后，原油加工量为500万吨/年。原料为410万吨/年长庆原油、70万吨/年二连原油和20万吨/年蒙古原油三部分构成。H公司改扩建装置投产后，每年生产170万吨汽油、210万吨柴油、20万吨航煤、15万吨聚丙烯等石油石化产品向内蒙古中西部、山西北部等地区供应。产品通过买断式销售给华北销售、化工销售呼和浩特公司、昆仑燃气公司。按现行的税费政策和价格测算，每年可实现产品现销售收入300亿元以上，利税70亿元以上。H公司组织结构为扁平化，符合现代企业管理体制。经营和生产管理信息化有得天独厚条件。公司设有10个机关处室，10个直属单位，8个基层单位，并设置矿区服务事业部和500万吨/年炼油扩能改造项目经理部。3.2R集团公司ERP项目实施存在的问题R集团下属的H公司是一家典型的中小企业。目前，中小企业仍然是我国的经济发展与加速增长的中坚力量。中国实行改革开放只有三、四十年而已，虽然这期间，中国经济取得了举世瞩目的成就和发展速度，但是，它的时间还是少的，以至多数产业，尤其是中小企业为主的发展阶段还处于成长期，还是以粗放型的劳动密集型管理模式为主，基础设施建设、流动资金储备、人员技术素质相对较差，基础管理环节也较为薄弱。而且，中国的中小企业又多以家族式家庭作坊为主，也就是经济学上讲的民营企业。这些企业，无论在管理理念上，还是经营模式上，与很多大型国企或外企来比，都存在着极为显着的差异。这些客观现实要求R公司的基础管理向正规化、现代化、国际化的方向发展。在发展的过程中，R公司存在许多不完善的地方，这些不完善的地方体现在以下几个方面。3.2.1组织结构和产品构成增大ERP实施难度组织结构企业正常运营的一个重要组成部分，它是企业内部部门与部门以及部门内部之间的一种联系，要想实现企业的战略目标，就必须要找到合适企业发展的组织结构，这样才能在工作过程中合理安排任务，明晰责权，制定完善的绩效考核标准，这对于企业运作的高效化具有重要支撑作用，它能尽可能的使每一个员工发挥最大功效，达到资源利用的最大化。而在R集团公司当中，只存在一个人数3人的电脑室，他们的工作仅仅只是在面对子公司的网络出现问题时对其进行修理，而不能协同参与公司的其他工作，工作的范围和权限都很小，所以在引进ERP项目时，并不能很好的完成项目实施工作，其中的网络管理员也仅仅只能通过联络两边的业务来保证ERP运行的网络环境。传统的企业管理模式存在一个很大的问题，就是部门与部门之间的合作没有得到重视，在这种管理模式下，企业内部部门之间的交流不多，各部门认为只要完成部门内部主要负责的工作就能保证企业的正常运转，这种传统的观点是的企业工作效率越来越低下。但是现代企业的组织结构更讲究部门与部门之间的横向合作，这样当上层领导想要传达某些工作和想法时，基层的工作人员也能很快的接收到，使得工作效率达到显著提高。因此，现代化的企业组织结构更加适合从事项目开发与实施为主的企业。针对这种情况我们能够发现，想要实施ERP系统，R集团公司就必须进行转变。3.2.2实施团队构成存在问题通过研究可以发现，ERP系统在R集团公司当中是有问题的，实施起来相当困难，主要可以从以下几个方面的原因进行分析。第一，软件供应商在实施过程中并没有专一性，它在一段时间内并不是专门只为一家公司施工，它同时会为好几个公司实施项目，而且实施人员会受时间的影响，他们并不是永久免费的工作，一般情况下，他们只会提供三个月的免费服务，剩下的就会开始收费，这在某些方面也加大了施工的难度系数。第二，由于施工时间仅有短短的三个月，ERP的实施顾问在这么短的时间里要做到精确掌握R集团公司的业务流程就存在很大的困难，这在后期完成实施工作时就会存在信息化差异，与此同时，顾问还要对集团的相关操作人员进行培训，这也在某些方面分散了顾问的注意力，ERP就更难以得到很好的实施，但是R集团又因为不熟悉ERP产品，导致它们会在后期运行中存在很多问题，它们遇到问题就会向实施公司寻求帮助吗，这样也增加了实施公司的工作量，影响实施进程。第三，R集团公司的实施团队只是由公司各部门的领导和软件供应商的实施顾问组成，没有将R集团公司的高层领导和操作员纳入其中，因此，在ERP的实施过程中，就不能做到将部门与部门、部门内部人员之间做到一个高度整合，使之密切配合，协同完成各项工作，在项目实施时，需要有高层领导参加，他们的管理权限高，能指导和支持各项工作事宜，但是现在存在一个普遍问题，就是这些高层领导并没有将ERP当成一个管理工程，而仅仅只是把它作为一个软件来看待，这也对实施工作的顺利进行造成了影响。第四，在实施过程中，人员不可能经常性在这一个地方工作吗，他们会同时参与几个公司的实施工作，人员的流动性很大，在工作的转接过程中也会存在很多问题，这也阻碍实施工作的顺利进行。3.2.3库存数据不准确R集团公司之前运行的是MIS系统，这个系统存在很多问题，特别是在库存数据的存储过程中造成了很多纰漏。MIS系统的功能相当有限，基本只能处理生产加工用的数据，然而由于软件开发商的投入问题，MIS系统存在很多技术上的缺陷，只要系统运行出现错误，相应的数据存储也会出现问题，但是由于R集团公司的网络工作人员没有这个系统的源代码，在系统出现问题的时候无法及时进行修复，有的问题甚至无法进行手工修复，慢慢地，库存数据的存储存在的问题就会越来越多，使MIS系统无法再继续正常使用，后来，就对R集团公司进行了ERP系统实施，然而即使使用了新系统，对于之前旧系统造成某些数据错误和遗失依旧是没有办法完全进行修复的，特别是初期的一些板材数据引文库存的存储问题至今无法盘点，这些已经成为不可逆转的事实，现今能够做的就是发现一处错误就手工修改，这些问题导致了库存数据的不准确。3.2.4生产流程方面随着公司业务的进一步发展，客户对于公司的业务成果也会要求越来越高，我们必须加强各种业务的合作模式，设计新产品、新工艺才能不断满足客户的需求这样才能理清企业对销售、生产和材料的需求，提高产品的产率和优良率，缩短生产周期，减轻企业信息化管理系统和生产管理系统的压力。如果R集团公司的企业信息化系统、生产管理系统，FIS系统出现问题，或者BOM数据、结构不准确，标准用量等问题出现时，系统的核心功能例如MPS、MRP也就会出现数据失真，当企业靠这些数据进行决策时，就会出现重大问题。企业ERP的核心部分市MRP的运算，如果运算出现错误，将会对企业造成巨大的损失，例如在物控部门进行采购时，会根据MRP运算的结果来制定采购量，但是如果系统出现问题，那计算出来的结果可能会出现很大的误差，这将会导致公司的经济造成损害，但是如果用人工来进行计算更是不可能的，数据量巨大，但是人工处理数据会存在很多错误，而且效率低下，在当前人工成本显著提高的前提下更是难以实现。在实施过程中，还会出现很多其他问题。例如由于客户需求的改变，我们的产品也会随之发生变更，但在实际操作当中设计部门的意见没有很好的传达给生产部门，这样就可能导致MRP运算错误，在前期对客户的订单进行评审的时候，由于库存、生产周期、采购提前期等数据的缺失，导致；不能准确预测交货期；同时对需求量和产量也不能进行预测，可能出现库存过剩或者不够的情形；同时错误的生产数据也会使生产过程出现问题；而财务预算的失真更是会个企业造成巨大的麻烦，特别是在成本估算方面，将直接导致企业运作各阶段的困扰。3.2.5公司制度方面（1）在R公司企业制度方面，根据现实情况发现在现有的制度中，发现企业的财务制度、人事制度比较规范，但是另外的制度管理方面相对比较薄弱。在企业库存管理制度建设中存在缺乏一致持续性，制度彼此间异同现象存在，甚至出现掣肘问题，这就要求R公司在发展制度建设方面需加大工夫力度，利用ERP建设过程中需要尽快完善管理，改善现有现状。（2）突发问题发生，领导一言以避之。在企业生产经营中，当出现突发问题时，管理层不结合现实问题进行科学合理的分析，而是全凭经验和直觉处理问题。虽然经验有时的有效性和通用性可以带来短暂的效率和责任的空置，但是长久以来，慢慢养成了员工在问题发生时，不能独立的分析解决实际问题，而且企业的这种懒惰的依赖性极大的破坏了企业的长治久安。（3）日常生产管理经验挂帅。一个企业的基础管理是否科学，最直接的方法就去看生产现场。它的生产现场的管理模式，直接决定了企业的产业效率与经营质量。在本文的实践案例R集团公司里，常常会看到这样一种现象：在工作现场没有技术人员的指导，工人单凭个人理解进行作业。当然，近年来，在公司高层科学有效的管理下，这种现象已经基本取缔。然而，过去经验主义为导向的生产管理模式只是固步自封，反而使得科学的标准生产流程没有用武之地。3.3R集团公司ERP项目实施与成果3.3.1项目实施分析2011年初，国资委对能源行业提出了新的要求，提出建立：一体化的信息管理平台。R集团立足于企业自身的发展目标，从现有的信息技术管理水平出发，结合企业的财力、物力以及人力资源等方面对ERP系统的建设提出了具体要求，以期达到企业集团化、专业化、精细化的标准。（1）财务方面：①实现会计核算标准化和集中化，建立集团范围内统一的会计科目表和会计核算原则，通过财务与业务的集成配置，实现会计凭证的标准化生成。②实现集中管控，支持多种资金管理模式，支持实时报表生成。③实现全面预算管理。（2）物资管理方面：①支持公司统一物资主数据、供应商主数据管理；②支持物资需求计划管理与工程管理、资产设备管理的集成；③支持多种釆购模式；④支持物资库存管理，支持立体仓库管理，能够对仓库中的货架、货位、托盘进行管理，实现仓库规范化、精细化管理，并且支持与条码系统或者RFID终端集成，实现仓库自动化；⑤支持物资与财务自动集成，包括库存收、发、转、盘等业务能够通过相应配置自动产生符合要求的财务凭证。⑥实现联储、代储。（3）人力资源方面：①整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台；②运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才；③运用培训和能力管理系统，有效的管理和最大化的使用培训资源；④运用绩效系统，能对绩效优秀的员工予以奖励、绩效不达标的员工予以处罚，保证公平性；⑤运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制；⑥实现薪酬管理与财务管理的集成，实时自动过账；⑦实现人员技能和资质管理与工程管理以及生产管理的集成。（4）资产设备管理方面：①持设备台账管理，支持KKS编码体系；②实现设备与资产数据集成和业务联动，从设备可以查询资产信息，反之依然；③支持工程建设与电站运营一体化，实现工程建设的电子化移交，做到自动转资，避免建设与运营流程割裂所带的巨大工作量；④以设备管理为核心，以设备台帐和设备状态管理为基础，支持缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修、状态检修等多种维修策略。3.3.2项目计划以项目成功的必要条件就是一个合理可行的计划，只有制定科学的实施计划，才能正确的引导项目成员完成各项工作。在R集团的ERP实施项目中，存在一个整体性的计划，这个计划将保证项目的顺利进行，这个整体计划又可以分为总体计划、阶段性计划、周工作计划、某项具体工作的计划。总体计划是一个基本框架，它是整个计划的总指挥使，在实施过程中要确保能够按照总体计划进行；阶段性计划是针对每个阶段的工作的，保证每个人物在规定的时间内完成，如果还想让计划更加详细，可以指定周计划，同时，对于不同的任务我们要分别制定任务表，精确到开始和完成的时间。在项目执行的初期，R集团的项目经理需要制定一个总体的计划以及大致安排一下每个任务的时间期限。在制定计划是要留有一定的空间，以免因实施中的突发情况导致计划的打乱。总体计划一旦确定之后不要随意更改在R集团的ERP项目实施中，根据项目管理的要求，将ERP项目实施分为六个阶段，下表列出对整个项目实施的阶段划分与每阶段的主要工作内容：表3-1集团ERP项目实施关键阶段阶段工作内容时间1.项目准备确定项目目标、澄清实施范围、确定实施策略、确定整体实施日程和实施顺序、分配项目资源、技术上的需求计划3周2.蓝图确定具体流程形成业务蓝图、定制培训系统和编制培训教材、关键用户培训、质量检查9周3.实现确定测试方案、定制测试系统、确定报表格式、确定基础数据格式和准备上线数据、确定权限、集成测试、最终用户培训和编制操作手册、质量检查9周4.最后准备流程的最后检查和确认、基础数据导入、切换详细计划表、最终用户培训6周5.上线系统切换、上线支持、项目总结2周6.上线后支持系统调整、评估4周3.3.3项目标准为了保证项目的顺利进行，我们需要制定项目管理的相关标准和程序，项目标准要以文件的形式经由双方责任人签字盖章生效，在实施过程中，要严格按照标准执行。因此，实施方在R集团项目管理办公室的协助下制定了以下标准。（1）项目文档。项目文档是对整个系统的实施过程的一个记录，工作人员可以通过项目文档对整个实施过程进行一个大致了解。我们可以大致把R集团ERP实施中的文挡分为以下几类：计划文档与进度报告；会议记要、问题报告；培训材料；标准业务流程文档；标准编码、标准数据、标准参数文档；功能操作指南文档。在项目实施过程中需要阶段性的对形成的文档进行整理，对于重复的文档进行整合，对于缺失的文档要及时补齐。例如，R集团是每个月对文档进行检查，如果在检查过程当中，发现文档有所遗漏，必须在一周之内补齐上传到文件服务器。还有每次的计划表、进度表都要以会议纪要的形式存档，方便今后查看。（2）问题与决策。如果在项目实施过程中遇到某些问题或者需要对某个事件作出决策色时候，必须尽快给出合理的答复，否则会影响项目的实施进程。为此，R集团给出如下规定：如果工作人员在项目逇实施过程中遇到问题，他首先必须要对其记录备案，然后业务小组会在小组会议中对问题进行探讨，得出结论。如果业务小组还是没能解决这个问题，就必须在5个工作日内整理好资料，提交给领导小组，资料中必须列出备选方案，并分析两者之间的差异性，方便领导小组在5个工作日内作出决定。（3）变更管理。为了保证R集团ERP项目的顺利实施，在系统实施过程中，如果出现进度和范围以及内容的调整和变化，我们需要在3天之内在R集团管理办公室备案，对于某些特殊的调整，我们必须得到集团和实施方的双方负责人同意，然后备案，最后通过系统管理人员更改，如果用户私下改动的话，会影响整个项目的进度，因此，对于这种行为我们要严肃对待。（4）人员管理。项目的实施主要靠项目工作人员来支持，他们的工作能力和工作态度关乎项目的成败。所以，需要在项目实施中制定一个制度来约束和鼓励工作人员，主要是考勤以及考核制度，对于全勤的员工要予以表扬和鼓励，对于缺勤的员工要提出批评，而考核制度是对员工工作能力和成果额一个考评，对于考试优异的员工，要给予奖励，而考试不合格的员工，要处罚，严重者可以考虑替换。在制度的实施过程中，R集团领导和负责人要进行监督和推进，将制度落到实处。3.3.4项目实施过程项目的正常实施是通过下面这几个环节串联起来的，它们之间并不是简单的平行关系想要更好更快的完成项目，就必须合理安排时间、分配资源。下面就对这几个环节逐一进行阐述。（1）需求分析和范围确定想要明确项目实施的目标的范围，就必须先进行需求分析。而实施的范围是由职能组织范围，业务范围及功能模块范围这三部分组成的。其中，职能范围是指组成项目的不同机构，例如组成这个项目是哪些部门或者，这个集团是由哪些分公司组成的；业务范围是指项目实施主要涉及哪些业务；功能模块范围是指这个软件系统具体有哪些功能。R集团和实施方需要共同开展需求分析，确定项目实施的目标和范围，得出的结论要以书面形式经由双方签字后备案，对已经确定的范围不能随意更改。在进行需求分析时，R集团首先要进行内部讨论，讨论的内容主要涉及现有的业务职能分配、该业务部门的组织结构、岗位设置和职责、主要业务和业务流程以及现阶段出现和想要迫切结局的问题，然后形成《业务现状报告》，实施方根据集团提供的《业务现状报告》对集团高层、各业务部室、最终用户（分子公司）等进行需求调研，然后才能准确的将实际应用需求对应的相应的功能板块，在R集团后期的ERP系统操作中，才不会出现因功能板块不匹配而出现的问题。实施方需要通过R集团提供的《业务现状报告》准备调研提纲，在后期调研时，以提纲作为依据，了解被调查对象的需求，在调研中遇到的问题，实施方需要整理后交由R集团项目小组，得到项目小组确认以后，才能进行后续工作，这样通过详细的调研来确定实施范围，同时也为后面的业务流程分析做好准备。（2）业务流程分析和再造在实际操作中，流程设计是实施的难点和重点，这需要对原有的流程进行分析讨论，确定保留原有流程的哪些部分，而剩余的那部分需要怎样优化，这一部门的工作需要领导小组的支持和配合，特别是在出现重要流程需要改变的时候，就需要领导小组提出意见的拍板，如果他们迟迟不确定想法，会延误后期的实施工作。在之前的需求分析阶段，实施方已经对集团的业务情况有了一个基本了解，而现在就需要对这些业务流程进行分析，对合理的流程予以保留，对于不合理的流程就需要更改或者删除了。在设计新的流程时，要按照标准来，不能用户要求什么我们就修改成什么样，在各个业务部门在流程实际上出现一些分歧时，实施方案要给出一个合理的方案。流程设计的过程需要集团高层的参与，这样才能从根本上改变高层领导ERP系统只是一个操作软件的错误看法，有了高层领导的支持，在流程实际中遇到关系企业运作和管理的问题才能及时得到解决，才能保证流程设计的详细性、完整性以及全面性，这个过程不应该仅限于系统内的操作，对于系统外的操作也要做出明确说明，最终形成业务蓝图和业务流程图，在后续操作中，用户严格按照流程图操作，方便快捷。流程分析是具有周期性的，项目经理必须按照时间安排表对每个时段的流程进行分析讨论，最后以会议纪要的形式存档，如果在讨论中遇到问题，需要尽快向上级反映，领导小组或者领导小组也要尽快给出答复，这样能尽可能的缩短周期。但是，在内部实施的过程中，需求分析和流程再造的时间非常短，最后的业务蓝图也会不断变化，因此，这个阶段所形成的业务蓝图和业务流程图需要及时更新版本，并由各业务单元的专人负责，最后再汇总。（3）用户培训一般来说，用户培训可分为概念培训、功能模块培训、业务流程培训、操作培训等等。而概念培训最主要的目的是让上层领导能够认识到ERP系统的重要性，ERP系统想要有效实施，必须得到高层领导的支持。只有从高层领导的视角出发，我们才能对ERP系统有一个正确的认识，善于利用ERP系统提高工作效率，对于系统不能解决的问题，我们才能通过寻找其他途径解决。功能模块培训和业务流程培训都是针对关键用户的，功能模块培训是帮助这些关键用户了解ERP的基本情况，熟悉其基本操作，了解各自在系统中担任的不同角色，这也称为标准流程的培训。但是在R集团的实际操作当中，并没有足够的时间来分别进行功能模块培训和业务流程培训，我们只能将两者同时进行来节省时间，而且其中的业务流程我们也不可能按照正常程序完整的进行培训，只能对其中重要的有针对性的进行培训，使得用户对ERP没有一个系统性的认识，对基本的业务流程也没有一个全面你的了解，这对于用户在后期选择功能的过程当中会存在判断错误的问题。最后的操作培训是针对最终用户的，在操作培训之前，关键用户需要编制操作手册，项目经理制定培训计划表。如：表3-2项目培训主计划表培训内容时间受训人授课人系统环境SAP功能及培训概念1天项目准备阶段领导关键用户及其他人员实施方培训系统SAP标准模块培训10天项目准备阶段关键用户实施方培训系统未来新业务培训5天业务蓝图形成关键用户实施方测试系统最终用户培训5天最后准备阶段最终用户关键用户测试系统在各阶段的培训过程中，R集团要通过考核的方式来检测用户培训的效果，同时在培训的过程中，我们要特别培养那些能力强，反应快的工作人员，他们能很快的适应新系统，对新系统的使用也有一个全面的掌握，在后面的工作当中，不仅自己能喝里运用，同时能帮助其他的用户更快的学会系统的使用，缩短系统适应时间，提高工作效率。（4）系统设置一般情况下，ERP实施系统是由培训系统、集成测试系统以及生产系统这三个部分组成的。其中培训系统是对关键用户的标准流程进行培训，在业务流程确定以后，就要用集成测试系统对关键用户进行培训、集成测试和最后的业务培训，而在最后的系统运行当中就要采用生产系统了。如果系统是在内部实施的，那么培训系统除了重新拷贝和覆盖一个client意外，也可以才用之前的旧环境，而集成测试系统则需要实施人员提供完整的配置清单后，按照业务的分配提供符合实际情况的模拟系统，这两个系统都不能对其资源进行修改，不然会破坏之后娿生产系统。生产系统是根据配置清单来进行配置的，配置完成以后，需要在生产系统当中选择一个系统进行测试，但是在测试时，我们要特别注意，不然旧有的生产系统会对现有的测试系统造成影响。在整个系统的管理和运行当中，都必须有专人来负责，负责人同时要管理系统的拷贝、覆盖以及删除工作。因此，R集团应该选择在notes中建一个数据库，这个数据库主要是用来记录更改的系统配置，在平常的一般工作当中，要严格控制生产系统的配置权限，没有经过负责人的许可不要随意操作系统。配置清单的准确性与否是非常重要的，因此，在配置清单的存储过程中要对配置的条目名称、事务代码、路径（可选）、内容描述、最后修改人、最后修改日期等进行详细描述，要保证其余系统配置一致，特别实在负责系统配置的人员有很多个时要特别注意，不同的人可能会对同一个系统清单进行录入，这就会造成信息的重复性和差异性，在系统运行当中要特别注意这些问题。（5）数据转换在转化系统的过程中，需要提前将以前的旧数据录入新系统，按照以前的做法就只能人工输入，但是这种输入法会产生大量的错误，同时效率低下，ERP实施方提出如果数据量在300条以下可以采用手工输入的方法，否则就利用程序导入，这样不仅节约了大量的劳动力，而且不容易出错，R集团具体采用的数据转化方式就是对关键永福提供数据清单的EXCEL表格，并给出标准的格式，由用户填写好后录入。在准备数据的过程中，要给最终填写的工作人员留有充裕的时间，让他们能够保证数据的准确性，同时让他们明白数据的准确与否会直接影响ERP的正常运行。（6）用户授权用户授权是多企业的工作人员的权限进行分配的过程，而怎样进行用户授权呢，R集团目前采用的是作业组分配法，现将工作人员按照在工作工程当中担任的不同角色来进行分组，但是分组的依据和方法不明确，目前有两种分类方法，一是将工作人员按照在工作工程当中担任的不同角色来进行分组例如对于财务部门就可以分为财务经理、综合会计、总账会计、往来会计、成本会计、资产会计、出纳等，但这种分类方法比较繁琐而且可行性不高，另一种比较科学的分类方法是按照系统本身的功能来分类，比如可以分成凭证录入、更改、查询、报表查询、主数据维护等等，但是这种分类方法同样存在一个问题，那就是角色的细化程度，如果最后每个人都是不同的角色，那么每个人都是一个作业组，为了解决这个问题，我们通常在实施阶段就对用户进行岗位职责的分类，但如果在系统的使用过程中，人员的职能发生变化，例如A部门的员工因为工作需要暂时调离，由B部门的某个员工同时负责他的工作和自己的工作，那是不是需要将这个员工放到A部门的工作组，这样人员你的调动回事的每个人的权限不断增大，管理系统会出现问题。目前在业务审批方面还存在着一些问题，在作业组分类过程当中，我们往往是通过用户所在的部门和所尽的职责来分配的，而对于他们所需要的功能是不予以考虑的。但是，当集团机构有所调整或者工作人员的岗位要进行变更或者正在进行的业务要进行重新分配和组合的时候，信息部门将如何处理？这些申请也没有指定的人员进行审批。现在集团的组织结构都很复杂，在同一套系统当中可能会有很多的公司和部门，但是有时候为了工作的需要，有些工作人员会想要查看别的公司的一些私密数据，就需要提交申请，然而这些申请也没有合适的人来审批，通常情况下，信息部门的权限管理人员就会审批这些申请，但这并不是科学的管理办法。因此，在ERP项目实施的过程中应该让企业的管理人员来进行审批，因为他们了解企业的运作模式和各部门的需求与工作，同时具有较高的权限。这样，在办公的过程中会节省大量的时间，提高了工作效率，对实现无纸化办公具有很好的推进作用。经过ERP项目的实施，R集团的项目管理人员对ERP项目有了新的认识，他们不仅熟悉了解了醒目实施的基本流程，在实施过程中的各个阶段，也能很好的应对突发事件的产生，在时间控制方面也有了新的进展，在之后的工作中，能够自己独立完成ERP项目实施，不仅节约了物质成本，也节约了人力成本。3.3.5项目实施成果(1)转变了管理理念，提高了企业运营管理水平ERP项目实施是一场管理革命，不但是企业管理方式的变革，而且是体现了管理理念和管理体制的变革。通过ERP项目的实施，R公司实现了由粗放式管理向精细化管理的转变，提高了企业的管理水平。ERP系统提供的大量数据和分析报告，也提升了R公司的科学决策能力。ERP系统的实施有效地提升了企业营运管理水平，例如：系统能实时反映库存动态，有效进行库存管理，加快库存周转和降低库存水平；有效的生产计划安排，充分利用了生产能力，大幅降低了生产成本；加强了对应收账款的管理，资金周转加快，有效降低了经营风险；管理者能够及时得到经营成果信息，及时作出决策。ERP系统实施后，实现了数据的集成共享，一切以数据为导向，一切以数据为基础，数据成为企业管理的基础，具体反映在如下几个方面：销售与分销系统：对客户信息实现了集中管理，统一了客户编码，共享客户资源，加强了信用控制，有效地降低了经营风险，客户管理水平得到了提升。对销售订单的管理更加规范化和细化，能够及时跟踪销售订单情况，实现了销售合同和销售订单的全程跟踪和事后追溯，大幅提高了工作效率和客户满意度。釆购与库存管理系统：各种物料编码及其基本特性得到了统一，采购信息、库存信息和财务过账实现了实时集成，避免了重复输入和核对，节省了大量人力；实现了R公司分批管理原料库存和产品库存的要求，为准确计算产品效益和质量追溯奠定了基础。生产计划与控制系统：生产计划体系的完善、加强了生产过程控制、ERP系统内生产数据的实时同步更新和共享；生产过程通过生产订单进行管理，能够及时反映生产动态和生产成本。财务管理和成本控制系统：实施了ERP系统后，物流、信息流和资金流做到了及时同步，采购、生产、销售等部门与财务部门的信息能够及时同步更新和统一。总账和应收应付实现了集成管理，由于实现了物料库存移动和财务的集成，能够自动产生会计凭证，无需手工记账，避免了人工操作错误；建立了完备的成本核算体系，成本控制进一步加强。(2)企业决策更加科学和理性在实施ERP系统之前，R公司的决策大多基于模糊决策，没有数据依据，决策较为随意并且常常会发生失误。ERP系统上线后，系统在日常业务中产生了大量数据，系统对大量数据进行多维度的积累和分析，同时产生了较为完善的报表体系，为实现科学决策提供依据。(3)实现了规范化的管理流程R公司过去的管理方式比较粗放，部门之间相互推诿，信息不公开且易失真，生产效率和工作效率都不高。通过企业业务流程重组和ERP系统建设，改变了过去的粗放管理模式，不仅重视结果，更加重视过程管理，业务流程得到理顺，信息得到公开，生产效率和工作效率都得到了明显提高。ERP系统的建设，使得R公司实现了由职能制管理向流程化管理的转变，规范化的流程规范了R公司的企业生产经营过程，提升了R公司的管理水平。(4)解放了员工，充分发挥人力资源ERP系统的实施将员工从以前的大量手工重复作业中解放出来，使员工能够将精力集中于处理高附加值的事务上来，从而提升了员工的工作积极性，发挥了他们的价值。例如：以前采购人员要根据生产计划和库存信息等编制采购计划，花费了大量时间而且编制的采购计划不准确；还要组织下单，订立釆购合同，跟踪采购进程和催货等。现在，ERP系统会根据各种信息自动生产采购计划、采购订单，系统还可以跟踪采购订单的到货情况，解放了采购人员。采购员的工作可以放在供应商管理和考核，开发新供应商和寻求货源等工作上来，提高了工作的价值。(5)培养了一支复合型的人才队伍R公司通过ERP系统的建设，培养了一批既懂现代管理又懂ERP系统的专业化管理与信息人才队伍。R公司参加ERP项目实施的成员，即R公司的业务骨干成为了R公司业务和系统维护的中坚力量，业务骨干经过项目的实施，已成为各部门的业务管理专家，是R公司宝贵的人力资源，也是业务标兵。4提高R公司ERP系统项目管理水平的策略R公司作为能源加工企业，面临着现如今诸多加工企业在基础管理上面临的共同问题，这对R集团公司企业决策层来说，既可以说是一个老生常谈的旧话题，又称得上是一场全新的管理革命。因为许多企业对基础管理改革并不是通过一两次的改变完成的，而是在企业日益的发展中，不断地取其精华，去其糟粕。在操作实行ERP项目的过程中，企业应以基础管理工作的全面实现作为基础前提，同时全面考虑，结合实际，分步实行。4.1完善和规范业务流程策略企业的基础管理的出发点必然是业务流程。一个企业失去了业务流程，那么它的管理就无从谈起，更勿论基础管理体制。所谓的业务流程就是指的是企业各项业务在标准劳动条件下产品生产的操作程序与规范。然而，在现实生产中，并非每个业务环节都能在生产流程中体现。所以基础管理在确定企业生产流程的关键环节的基础上，逐渐理清企业的生产业务流程，并掌握其中的管理思路，进而找出最贴合实际、合理有效的业务发展方向。在一项业务顺利开展以后，就必须按照企业的既定发展模式进行科学合理的发展与整合。比如，一个能源加工企业的项目的完整流程，从前期设计，竞标，成本核算，工程规划，项目实施，企业监管，完成验收直至最后的成功交工。通过确定这些项目实施阶段，项目管理者和施工人员才可以按部就班地根据生产流程进行生产管理和操作。生产过程重组的实质意义是对生产过程的根本性和彻底性的变革，以此达到上文提到过的成本、质量产出比、服务质量和效率方面的显着性改善，使得企业可以最大限度地适应现代企业经营管理环境，当然，这一切都是基于变化、竞争、客户为主要特征的[15]。正常情况下，生产过程都是根据传统的既定管理思路或技术要求来确定的，在实际生产过程中很少做改变。然而，伴随着管理水平的升级和科学技术的改进，传统的生产模式不得不与时俱进的发生改变。特别是企业达到一定的规模以后，公司的各个生产业务部门在实际工作中出现了管理或研发效率滞后的实际问题，造成企业项目规划变更频繁，项目设计利用率低等业务难题，极大地浪费公司的研发经费，然而，这些影响公司长久发展的问题，又不是可以通过改善一两个业务部门而达到的。在这时，公司实际不能满足管理需要时，就必须及时地进行业务重组。业务重组通常分七个阶段：项目规划、项目启动、过程监控、改善过程、完善流程、过程评估、持续改善。一个企业生产过程的核心无疑是企业的基础管理。然而，由于员工质素和企业发展阶段的不同，基础管理在实际应用中也存在着不同被更改甚至扭曲的现象。由此可见，建立信息化管理体系对于一个企业的可持续化发展具有不容置疑的重要性。他的突出目的表现在将各项基础管理业务制度化、标准化。从而避免因为员工流动性或质素差的原因造成的参差不齐，导致各生产过程过早夭折。所以，R公司力求通过建立科学有效的信息化管理系统，将基础管理需要确立的所有生产过程进行重新规划确认，并以信息化管理系统为先导，使其模式化、流程化。以此为前提，在生产过程中，即便是出现了人员变动，也不会发生背离公司发展主流方向的悲剧。在中国现实社会中，由于众多中小企业基础管理薄弱，导致在信息化的进程中，他们很难一步到位的实现科学化管理模式，甚至屡战屡败得案例鲜不绝耳。所以通常，在公司生产过程重组效果评估得到结果后，公司项目负责人应在公司专业信息顾问的指导下，及时与相关部门主管交换信息，切实推行企业信息化管理系统的有效实施。目前能源加工行业开始逐步推行的ERP系统就是结合能源加工行业自身发展的需要。在ERP应用在管理流程方面，越来越多企业开始通过极具经验和管理知识的专家来对企业调研分析，通过专家组把脉企业发展中的流程设计问题，通过ERP软件有效应用于企业提升企业管理水平，通过培训来提升员工管理意识，通过企业的需求分析，来研究企业发展所需的ERP软件系统。企业主题由技术培训向意识培训转变，在ERP运行过程中专家团队可以对业务流程控制系统研究实施进度，管理目标与实际目标数据审核得出软件应用报告，以便及时调整ERP管理系统软件在实际应用过程中出现的管理失误[16]。R公司在运行企业流程重组前首先需把握好企业流程环节，在操作中需从流程效率与合理性入手，首先对流程过程中低效率、安排不当的问题进行修改规范。R公司在业务流程操作中需把握BRP原则规范要求，需要改变企业过去管理流程低效率运作，低效率决策的被动局面，将企业从过去只能几个项目同时进行操作局面改为多项目能同时开工运作，能够对库存和项目安全都有积极影响，从过去无法适应市场到积极主动去找市场的观念转变出来。R公司使用ERP后的主流程在使用ERP前后主要区别在：使用前公司没有成立经营部，以至之前所有工程的竞标、合同制定、规划设计、物流管理、成本核算均由公司项目经理一个人说了算，现如今，企业通过设立经营部，有效合理的对生产和原料进行有效的统筹安排，更是可以对工程招标、合同、决算环节以前项目经理设立了计划预算限制，可以有效节省成本，对项目经理可以进行有效监督，在制度上堵住了漏洞，避免了许多以前的暗箱操作环节，在启用新的主流程后，公司的物料材料成本预算得到有效控制，全年节省成本几十万，工程招标各环节也更加通明有效，大幅度提高了企业的经营效益，并使全年收入实现突破性增长。成立经营部的物料供管处可以实现有效统一安排调度，节省了大量的成本，提高了效率。R公司在材料流程管理方便也是进行了了深度改革，材料流程管理建立起企业自身的库存管理平台，企业应用ERP材料流程平台后，改善了企业不走流程直接下单生产的局面，通过对材料招标管理，实现企业能够方便快捷的能够寻找到最合适的供货商，通过系统能准确详实查实企业各种物料库存情况，依据库存情况结合生产实际要求，企业能够更加合适的下招标订单和生产订单。这使企业经营风险降低，提高了资金周转率，节省了企业不必要的财务支出。4.2文档资料的基础信息管理策略4.2.1基础数据的及时、准确和完整企业基础管理工作的一个重要内容就是对企业内部基础数据的管理，它是反映企业生产经营管理活动状况的最直接的资料，也是公司决策人业务处理时的主要依据。然而，每个公司的独特性和企业业务管理的特点又决定了企业所需建立的基础管理数据，以本文中R公司为例，它的生产经营过程中通常具有以下基础数据：物料清单数、客户基本信息据、原材料供应商基本信息、企业组织管理结构设置、原材料基本信息库存、员工基本信息、企业会计类资产负债表、项目结构与楼盘定位、成本明细核算参数设置等。在实1数据独享的错误现象较为严重，使得企业很难及时，共有的享有企业的管理数据。另外，由于基础管理数据的应用完全依靠人为处理，过程环节多，使得数据的真实性和及时性遭到破坏。基础数据管理的核心要求是数据的及时性、真实性和完整性。其中及时性就要求各项目必须在规定的时间进行和完成数据的采集整理工作；真实性就是要求采集的数据达到和实际生产项目相互吻合真实、切合实际；完整性是要求数据必须要符合ERP系统项目规定要求的各方面需求，整个过程没有错漏问题[17]。基础管理中这三项是最基本要求，只有满足这三个方面，我们ERP项目才能奠定数据基石，各个项目才能有序开展。R公司在应用ERP系统后在数据管理上为了做到基础数据的准确、完整、及时，规避可能因数据错误带来的风险，建立了相应的措施：首先，R公司最高领导层在战略层面将ERP项目的基础数据质量问题作为一项重要的任务来分派到各项目组，各项目经理管理对数据质量负责，一旦出现纰漏项目经理将被问责，公司从上倒下实行全面质量管理的理念，将影响数据的各种因素都防患于未然，建立纠错机制和定期检查机制，彻底解决各环节中的潜在问题。其次，R公司实行定期ERP管理软件的培训活动，对数据管理重要性作为主要教育内容，在员工中挑选素质一流的员工作为各项目ERP的管理人员，通过培训全体管理员掌握了操作技能的同时也深深学习到数据对ERP系统的重要性。再次，建立数据管理员例行标准和考核机制，设立管理员自检和数据审计制度，发布数据质量通报。数据管理员需要根据要求定期清理基础数据，各项目组改善数据流，删除重复性数据等[18]。R公司通过以上三方面严抓数据质量要求同时，也不断提升相应的ERP数据物质条件，重点对数据安全和数据管理设施上进行了改善，提升了企业运作效率的同时也提高了数据安全性。比如改善了企业的上网条件，给管理员计算机设施提升，对保密设施也进行了升级；对企业材料设备的储备也改善了仓储条件，方便存放清点，相应的仪器设备都带进了工程项目组。4.2.2建立物料清单与物料的编码在加工企业ERP系统里，物料占据了企业的半边天，各种材料数据数量比较大，这就需要我们要建立起企业的物料清单和物料编码。物料清单是ERP管理软件系统的主导文件。物料清单的质量可以