双胞胎公司的案例分析和组织结构

组长：陈焕组员：梁小秋刘淑粉苏华王勇华张超闪烁之星案例分析及理论介绍易水寒江雪敬奉理论介绍目录一组织的含义组织的要素组织类型组织的作用组织结构设计与组织结构类型组织设计原那么组织设计的相关因素组织结构的设计与运行中应注意的几个问题集权与分权一组织的三种含义：〔1〕一种名词含义是指组织机构,是指执行特定使命的各种人力资源与物质资源的集合,是有形的组织体,具体包括各类盈利性组织和非盈利性组织,这个含义具有三种意思:第一,组织必须具有目标;第二,组织是分工和合作结合起来;第三,组织要由不同层次的权力与责任制度,分工之后要赋予每个部门每个人相应的权力和责任,以便实现组织的目标。〔2〕另一种名词含义是指组织结构,任何组织机构都应该有他的框架体系安排和内部结构特征,这是一种无形的组织体。〔3〕动词含义是指组织工作或组织职能，是指为了实现组织的共同目标而确定起来的集体机构内各要素及相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并是指运转的过程。总之，组织就是围绕一项共同目标建立起来的集体机构,它对机构中的全体人员指定职位,明确职责,协调其工作,在事先规定目标中获得最大的效率。

二组织的要素〔1〕人员

〔2〕共同目标

〔3〕人员职责

〔4〕协调关系

〔5〕交流信息3.组织的类型〔1〕盈利性组织和非盈利性组织

〔2〕公共组织和私人组织

〔3〕生产性组织和效劳性组织三组织类型1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。3、非正式组织的作用

〔1〕负面作用〔2〕正面作用4．利用和积极发挥非正式组织的作用

1、形成新的生产力与竞争力2、形成群体文化3、直接满足组织成员的各种需要四、组织的作用五组织结构设计组织结构设计的任务、依据和原那么1．任务提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤职务设计与分析；部门划分；结构的形成1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。3、直线职能〔参谋〕型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统〔直线式〕与管理职能系统〔参谋式〕。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。

五组织结构类型5、事业部制：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差异大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………6、区域制组织结构：产品或效劳所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：人力资源、公共关系方案、法律、研究开发地区参谋部门市场经营生产财务7、矩阵制组织结构纵向是职能系统，横向是产品或区域的工程系统，工程系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理职能部门1职能部门2职能部门3工程小组A工程小组B工程小组C矩阵制组织结构六组织设计的七种原那么〔设计组织的结构是组织活动的根底工作。组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书〕〔1〕因事设职与因人设职相结合的原那么。组织设计的根本目的是为了保证目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做〞“对事不对人〞，而非“人人有事做〞.〔2〕分工明晰原那么。分工明晰是指人员对自己所承担工作的责任权利以及由此带来多少利益的明白了解。分工明晰一方面对每个成员而言,有助于员工对业务性质,自己所从事工作的职责及权力有明确的认识；另一方面对员工团体而言，员工可对其他人的责任权力有清晰的认识，从而防止工作中处于盲目状态，事事都要请示。

〔3〕权责对等原那么。没有明确的权力或权力小于工作的要求，那么任务可能无法完成，指责不能履行；假设权力超过了其应负的责任，那么可能导致不负责任地滥用权力，给组织带来危害。〔4〕指挥统一原那么。是指一个下属成员只能接收一个上级主管的命令和指挥。〔5〕层幅适当原那么。管理层幅越宽，层次越少，反之，管理层幅越窄，层次越多。〔6〕集权与分权相结合原那么。集权可以使决策快速制定，是各部门统一认识，统一行动，去快速执行决策。产生集权倾向的原因：1)组织的历史2)领导的个性3)为了政策的统一与提高行政的效率；过分集权产生的弊端：1)降低决策的质量2)降低组织的适应能力3)降低组织成员的工作热情组织分权程度的四个标志：1)决策的频度2)决策的幅度3)决策的重要性4)对决策的控制程度〔7〕部门化原那么。组织设计中，很大一局部工作是将不同的岗位协调起来，形成部门，以便于管理和协调。部门化的原那么一般有如下几个：1)职能部门化2)产品部门化3)区域部门化七.组织设计的相关因素〔1〕战略因素〔2〕环境因素〔3〕技术因素〔4〕规模与组织所处的开展阶段八组织结构的设计

与运行中应注意的几个问题一、组织结构中的管理幅度与管理层次管理幅度管理层次影响管理幅度的因素工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境1.组织结构〔在组织设计时，应注意管理幅度与管理层次之间的关系)两种根本的管理组织结构形态:〔1〕扁平结构：指在组织规模既定时，管理幅度较宽而管理层次较少的一种组织结构形态。但管理幅度过宽，也有其局限性，最典型的一点，就是管理人员容易失去对下属的控制。优点：1〕由于管理层次少，信息传递速度快，有利于及时发现问题，采取纠正措施；2〕信息传递的层次少，失真的可能性比较小3〕管理幅度宽，下属有较多的发挥空间，可锻炼下属的能力，促使下属积极主动的精神2瘦长结构：指在组织规模既定时，管理幅度较窄而管理层次较多的一种组织结构形态。这种组织结构的优点与局限性刚好与扁平结构相反。而且容易形成官僚的工作作风。

总结：组织设计时，根据组织和成员的具体情况确定适宜的管理层次与幅度，综合两种组织形态得以剖点，减小各自不利的因素，对组织的有效﹑高效运转，是有一定的积极意义。〔一〕权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。包括专长权、个人影响力和制度权。九、集权与分权〔二〕集权与分权1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3．分权的实现:权力分配〔制度分权〕与授权授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。1、A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响?

〔1〕A公司采用机械式组织结构即瘦长型的组织结构。A公司保存了原管理队伍并实行严密的控制，也保存了工厂原隶属于技术产品公司时形成的根本相组织机构，同时具有详细的组织机构图和职务说明书,对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工并规定有明确的职责范围。.厂原有的局部管理人员，并聘请一家电子研究所所长担任总经理，其总经理不相信组织结构图的功用，他认为，公司的规模不大，向组织及构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，他关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动，并不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定.2〕B公司采用富有.弹性的“有机式〞组织结构即扁平形的组织结构。B公司选用该影响：〔1〕A公司在生产装置上效率较高，降低了生产本钱。但是在产品质量方面有漏洞导致产品缺陷。其公司权力过于集中而导致运作不灵活。〔2〕B公司因在组织上灵活变动，在产品质量上集思广益才能及时发现产品的缺陷进而加于修正。最后以全部产品合格通过复印机厂的检验，但其效率不高。〔3〕复印机厂把这批货交给两家公司共同生产，A公司的机械式组织结构既保证产品无缺陷又降低了产品本钱﹑提高了效率，最终赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务，〔4〕B公司因规模且采取了富有弹性的“有机式〞组织结构，只能在刚开始时以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。但在后来的常规业务活动中会逐渐失去了竞争力。2、你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么?A和B的组织结构应根据两公司的管理幅度和管理层次之间的关系来确定，两公司分别是瘦长型组织结构和扁平型组织结构,都有其优点和缺点。因此，在设计组织结构时，应根据组织和组织成员的具体情况确定适宜的管理层次与幅度。我认为A公司应该采取“直线职能制〞组织结构。因为A公司虽然有明确的分工和严密的控制，但其权利太过于集中，一些中低层管理人员没有得到一定的自主权，限制了工作的灵活性。而通过采取“直线职能制〞组织结构，既保证了该公司的统一指挥，又强化了专业化的指导。相应的一些管理人员有了一定的职权，满足了他们自主权利的要求，有利于公司的开展。我给B公司设置了“直线制〞组织结构。因为B公司的员工角色混乱，员工职责不明确。才导致工作效率低，而“直线制〞组织结构的结构简单，容易做到统一指挥，讯息沟通迅速且员工的责任明确，有利于提高工作效率。3﹑你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？〔1〕A公司的利润高主要得益于它的组织结构，A公司对员工进行了严密的控制，各个部门和员工之间的分工明确，也有明确的权职范围，利于提高工作的效率。而B公司的员工角色混乱，分工不明确，权职范围不明确，使员工往往无所适从。其工作虽然灵活，但是难以统一控制，难以提高生产效率。〔2〕A公司采用机械式组织结构对于大批量生产制造具有很高的效率，也降低了生产本钱。B公司规模并不大，采取了有机式组织结构，虽然以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性，但同时也是因为组织结构模式的问题使其在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。〔3〕A公司保存了原管理队伍，其总经理有丰富管理经验，B公司保存了局部管理人员，但其总经理是电子研究所所长，缺乏一定的管理经验。﹑4、试比较A、B公司组织结构的优劣A公司组织结构的优点：〔1〕分工明确，权责明晰，有利于生产过程的专业化和专门化。〔2〕有利于生产企业降低生产本钱，提高工作效率及生产效率。〔3〕生产过程形成一条链，各链条依存高。〔4〕易于统一指挥。A公司的组织结构缺点：〔1〕容易形成官僚的工作作风〔2〕过分集权降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情，缺乏自主权。〔3〕各部门交流不畅通，信息传递速度慢。〔4〕导致部门及员工之间办事不灵活，不能充分调动公