近代中国棉纺织企业纺织染营养生产的两种战略路径

近代中国棉纺织企业纺织染营养生产的两种战略路径

纺织印染的联合应用是现代中国棉纺织公司的生产形式。这篇文章在不同的工厂历史、相关文章、历史材料和一些文献中提及，但没有深入研究。以往所论是从企业扩张的静态结果来看待纺织染联营,因而认为无论是形式还是影响都相同。然而,考察其形成的动态过程,我们发现战略路径会有不同,由此带来的效果也有差异。对此,笔者以近代常州大成纺织染公司和无锡庆丰纺织漂染公司为例进行比较分析。一、由粗纱生产到项目经营一战爆发后,进口棉纱布“剧烈的跌落”,市价“突飞猛涨”,“正是中国纺织厂赚获厚利的最好机会”,②由此促发了中国民族棉纺织业的建厂热潮,并在战后三四年内达到高峰。1918年,常州企业家刘国钧独资创办广益布厂(大成纺织染厂源于此),无锡庆丰纱厂则于1922年8月20日开工,由唐保谦和蔡缄三为首的资本集团投资创办。显然,就纺织染联营的战略入口,前者是织布,后者是纺纱。不同的选择与企业主之前的经营背景和此时企业的资本实力有关。刘国钧早年经营京货店,“有9/10的营业是棉布”,①还自设土染坊,把坯布染成青、元布出售。多年经历使他熟知棉布和土染色布的产品特质及销售。此时,他所拥有的资金较少,仅6000元。因此,刘国钧会很自然地选择预付资本少且熟悉的织布作为进入棉纺织业的入口。而唐、蔡则不同,创办庆丰前,其名下就有益源堆栈、九丰面粉厂、润丰榨油厂、锦丰丝厂、利农砖瓦厂等多家生产单位,且经营状况都不错,其中九丰一处就能为庆丰的创建拿出40万,远胜于刘国钧的实力。有了雄厚的资金支持,在棉纱厚利的诱惑下,唐蔡选择了纺纱作为入口。在同一产业境遇之下,战略入口选择的不同导致了两个企业在启动时期不同的遭遇及经营状况。两者建厂时间都接近“黄金时代”的拐点1920年。此后,中国棉纺业,“由欧战所激起的繁荣,转瞬即逝,接着便是极度的萧条”,“直至1931年,……似日益入于有利的採算,惟创痛巨深,全国华资纱厂的发展并没有何等重要的进步”,②其根本原因“在于中国市场上机纱生产过剩”。③这意味着,对于新进企业来说,棉纱业(主要是粗纱生产)产生了严重的进入壁垒。织布业方面,由于1920年以后中国棉纺织品市场“对农村织布业的传统产品的需求趋于停滞,而对于替代进口机织薄质棉布的近代织布业产品的需求正趋于高涨”,④近代织布生产兴起。这种情况下,刘国钧选择织布生产作为进入棉纺织行业的入口,可以避开棉纱业的高壁垒,以出售坯布为主,再配合土法染色作业,销售色布,拥有稳定的市场出路;而庆丰面对棉纺业居高的产业壁垒强行进入,“开厂后即资金匮乏”,“屡经波折、濒于困境,甚至被迫关厂”。⑤1918~1927十年间,广益织布生产“从手工操作逐步转向机械化、电动化”;⑥庆丰虽然在一开始就拥有当时的先进设备,却陷入棉纱业萧条的泥潭,在九丰面粉厂强力的资金支援下,直到1930年才在棉纱业的剧烈竞争中站稳脚跟。也就是说,正当庆丰努力原地站稳的时候,广益的生产力水平已经赶上了它。我们再来考察两者启动时期资本增长情况。1918年,广益一厂开办资金6000元,第一年盈利3000余元,以后年年获利,虽然具体数字不详,但有资料显示1925年、1926年刘国钧陆续将广益一厂的筒子车、纡子车改为电动机牵引,并添置铁木合制布机36台。广益一厂的企业资本还是有较多增长的。广益二厂1922年开办时有资金5万元,“做了四五年就积累了3万多元资金”。⑦所以,粗略且保守地估计,1918~1927年,广益布厂资本从6000元至少增长到9~10万元,十年内资本几何平均增长率是35.11%~36.70%。庆丰从1922年80万元增长到1930年142万元,⑧九年内资本几何平均增长率是7.44%。可见,在纺织染联营战略入口启动阶段,虽然广益初始资本远不及庆丰,但发展速度比庆丰快得多,是其5倍,而且考虑到唐蔡内部企业(不只是九丰)对庆丰的资金支持,庆丰其实是在搀扶下蹒跚前进,相对而言,广益的发展速度就更显着实。织布与纺纱,纺织染联营战略入口的不同选择造成了两个企业不同的启动状况。广益布厂是稳步快速发展,前景乐观;而庆丰纱厂却苦苦挣扎,尽管最终立足于高壁垒的棉纱业,但消耗大量内部调剂资金,必对其发展后劲产生一定影响。更重要的是,战略入口的不同直接影响了两者后续战略线路的选择及实施。二、织染联营,正式实现为了能更清楚地说明问题,笔者引入纵向链条和纵向一体化的概念。商品“沿纵向链条‘移动’———从原材料和零部件到生产,再经过运送和零售”,“处于纵向链条前面步骤的是生产过程的上游,处于后面步骤的则是生产过程的下游”。①纵向一体化是“在生产或分销的各衔接环节进行一体化经营”。②企业经营业务向下游扩展称前向一体化,反之为后向一体化。因此,纺织染联营实际上是对纺纱、织布、染色、印花四个连续生产环节的纵向一体化。在企业经营实践中,大成和庆丰的主持者都产生了这一战略意识。刘国钧“素主纺织染兼营……此国钧先生一贯之主张,盖蓄之已数十年矣”。③唐星海(唐保谦之子,1923年回国以后逐步负责庆丰的实际工作)在庆丰“几经渡过危险”后认识到“必须在印染上打开局面”,“最终把庆丰厂建成纺、织、漂、印全能企业”。④然而,由于战略入口选择不同,直接导致两者战略线路及步骤不同(见表1),进而在战略进程中对企业发展也产生了不同的影响。1927年广益布厂完成机械化和电动化同时也完成了第一步,从织布前向一体化染色生产,“染色工序增添染缸、锡令、漂布洗布机、焙烘机、40尺拉幅车等设备”。⑤1929年开始的“关税自主”运动使进口关税逐年提高,“各类棉布之进口量亦随而锐减,亦以漂白染色与印花两类为最”,“漂染印花整理部门……更能获利”。⑥刘国钧首先实现织染联营正当其时。第一步的获利为下面步骤提供了资金支持。购买大纶纱厂前,刘国钧已有30万元资金。庆丰第一步是前向一体化织布生产。虽然庆丰纱厂开办时就附设织机,但主要产品还是棉纱,而且主要是20支以下的粗纱,布匹以12S经×12S纬粗布为主,并不适用于机器印染,因此,不能算完成第一步。1933年庆丰第二工场开工,生产“60S至80S的多种棉纱和各种股线花线”,所织棉布有细纱布类的“线呢、直贡、毕叽、府绸、洋纱、麻纱等”。①细纱布生产能力的形成为机器印染做好了准备,第一步完成。由于庆丰第一步完成的是纺纱与织布的纵向一体化,无法像广益那样及时抓住漂染印布类市场需求高涨的机遇。不仅如此,“1931年下半年起,中国棉业的发展开始进入逆境,1932年后,终于演成极度的萧条景象,直至1936年下半年,才稍稍复苏”。②刘国钧说过:“申新纱厂没有染色设备,就吃了大亏,宝成纱厂也是如此”。③其实,在没有实现前向一体化染色生产前,庆丰也是一样,始终无法摆脱棉纺织业市场动荡的困扰,1933年的盈利竟跌到了1562元之低。这又将消耗大量内部调剂资金帮助企业渡过难关。刘国钧实施第二步后向一体化纺纱生产的过程比较复杂,但也体现了其稳步推进纺织染联营的战略思路。1930年2月16日,他与人合资购买大纶久记纱厂,改为大成纺织染公司。此时,广益染织厂和大成纱厂的主要负责人都是刘国钧,但两个企业的组织经营相对独立。刘自己也说“同时有了两个企业,做起事来往往牵涉到公与私的问题”。④这句话的隐含意思就是两个企业并不统一经营管理。但他又说这样安排是“对大成的前途还缺乏足够的把握,留广益在手里,每年三、五万利润可以稳保,是‘进则可取,退则可守’”。可见,刘国钧考虑到后向一体化进入纺纱业的风险,没有一次完成第二步,而是通过他个人与两个企业的关系逐步试探磨合。此后两年里,大成经营顺利,“已无‘留一手’的必要”。⑤1932年1月,广益染织厂以估价入股的方式并入大成纺织染公司,第二步完成。1934年底,刘国钧从日本购买的旧八色印花机试车成功,当年就赚到5万元,第二年印花部门更是赚了20万元。这样,大成纺织染公司就完成了纺、织、染、印纵向一体化。与此同时,庆丰也加快了继续前向一体化的步伐,第二步前向一体化染色生产与第一步相隔一年,第三步前向一体化印花生产紧随第二步。1934年底,庆丰漂染工场开工,“印花部分亦拟于最短期间筹备实现”。⑥事实上,印花设备已到,唐星海已着手扩建印花工场。庆丰本有望与大成几乎同时实现纺织染印纵向一体化。但就在这时,唐星海的父亲唐保谦极力反对继续开办印花工场。他的理由是:“印花布是有时间性、适应性的,时兴花色能畅销,过时品种就积压”。⑦这确实是事实,但仅以此就坚决阻止印花工场的筹建,何况印花设备已到,似乎另有隐情。企业进入新生产领域,对相关经营管理销售事宜当然会有一个适应过程。唐保谦与刘国钧一样早年也经营过布匹零售业务,还是些经验的。为何此时对进行花色布的销售没有信心,连小规模尝试的胆量都没有了呢?其根源还在于前两步战略实施过程中庆丰遭遇了棉纺织业的萧条和动荡,消耗了大量内部资金进行调剂维持,再加上近几年连续扩充兴建,此时整个唐蔡资本集团已无足够资金支持庆丰应对在印花生产及销售中可能遇到的风险了。与大成稳步推进、后劲实足之势不同,庆丰则步步牵绊、后劲不足。此后,到抗战前夕,刘国钧又进一步加强了纵向链条上游纺纱生产,分别于1936年合办汉口震寰纱厂,改为大成四厂,1937年兴建大成三厂。而1939年9月,继承了一部分庆丰设备的上海保丰纺织漂染整理公司投产,未及时投产的印花设备也为其所用。庆丰前向一体化印花生产的任务分为两次才完成。由上可知,大成和庆丰的纺织染联营推行了两种不同的战略线路,如图1。大成是从纺、织、染、印生产纵向链条的中部织布(A)切入,先前向一体化染色(B)、再后向一体化纺纱(C)、然后再前向一体化印花(D),呈现沿纵向链条前后往返延伸的线路。而庆丰从纵向链条的上游源头纺纱(a)开始,通过三次连续的前向一体化往下游扩展,先后整合织布(b)、染色(c)和印花(d),表现为单向直线推进的线路。三、结构变化分析不同战略路径对大成和庆丰发展的不同影响在各分步的比较已略有分晓。下面我们再从盈利分析、规模变化、联营质量三方面对比来进一步分析大成反超而庆丰落后的战略效果。这里选取了大成和庆丰年盈利额都有确切记录的5个年份(1931~1935)进行对比,如图2。这5年正好跨度了两者实现纺织染联营的第一、二、三步。虽然企业盈利不完全由经营战略决定,但不可否认扩张战略路径是核心关键之一。大成和庆丰在没有突出优于或劣于对方的其他条件下,战略扩张走向将是影响两者获得盈利的主要因素。1931和1932年的盈利额,庆丰都超过大成。这主要是企业规模不等造成的。刘国钧虽在1930年与人合资购买下大纶久记纱厂,改为大成纺织染公司,但并未将其独资的广益染织厂与之合并。此时,大成纱厂有纱锭10000枚,布机260台,资本50万,而庆丰第一工场1931年拥有纱锭31200枚,布机320台,资本142万,规模是大成的3倍,1932年,即便大成添纱锭10000枚增资为100万元,也是其的近1.5倍(庆丰第一工场自1931年后没有大规模增资添锭)。①1932年,增资添锭以及染色生产接入后,大成与庆丰的盈利差额从16万元缩小至11万元。可见,规模较大是这两年庆丰年盈利高于大成的主要原因,其实力一定程度上强于大成。1933年棉纺织业危机已经蔓延开来。庆丰几乎0盈利(0.1562万元)的惨状反映了市况。而1932年广益染织厂并入大成后,通过增加细纱锭和染色设备以及各生产环节的磨合,1933年大成纺织染联营生产已比较成熟,产品以花色布为主。因此,大成受棉纱坯布市场萧条的影响不大,仍能保持盈利,并续增资到220万元。1934年,市况仍处于危机中,但年底庆丰染色工场投产,企业获得一定盈利。1935年,危机还在延续,而大成已经三年保持稳定较高盈利。庆丰的染色工场开始走上正轨,由于染色生产规模没有及时提高,盈利虽有明显增加,但仍不及大成,只有其半。此后两年的盈利由于大成缺乏确切的数字而无法比较,但两者资金和设备的扩充情况可以作侧面的反映。1936年,大成“以联营业务益加扩充,复增资一百八十万元”。①1937年,大成开始兴建第三工厂,厂基100余亩,纱锭30000枚,抗战爆发时10000枚已到厂试装,20000枚滞留上海,500台布机未到。大成二厂,新增日本产双幅弯弓丝光机1台,双层电光机,六色印花机,平绒、灯芯绒整理机,烧毛机,刷毛机,上蜡机等各1台,且拓地建屋如期完工。②而庆丰1935年开办印花工场未成,1937年购地25亩,准备筹建第三工场,已到192台自动织布机。③可见,1933年是大成和庆丰实力对比的分水岭。在应对危机的博弈中,两者盈利额高低位置前后倒置,大成开始反超庆丰,庆丰相对落后。而这都得益于大成选择从织布入口前后往返延伸的战略路径。这种战略路径可以使大成在启动时期避开已经形成高壁垒的棉纱业,避免像庆丰那样由于强行进入而耗费大量资金,然后先前向一体化染色生产,可以面对广阔的色布市场,易于获利,为企业继续发展添加动力,再向后一体化纺纱生产,确保棉纱原料的供应,在支持了染色生产的同时,也进入了高壁垒的棉纱业。这种前后往返逐步延伸的方式比庆丰的持续前向推进节省企业发展动力。大成在入口、第一步、第二步,都能稳步获得盈利,企业发展可以获得持续资金支持,第三步实现之后,更是后劲实足;而庆丰在没有染色生产之前,入口和第一步阶段的盈利随着棉纱市况的起伏而动荡,很难保证稳定,甚至需要内部调剂资金支援,每一步都在逐步消耗企业发展动力,第二步一体化染色生产实现后,出现发展后劲不足的问题。大成在1936年和1937年大兴扩张而庆丰小作增添便是最好的证明。我们再来看一下大成和庆丰发轫之始和抗战前夕企业规模对比情况,如表2。可以这样说,大成全线反超,庆丰全线落后。最后,我们从大成和庆丰纺织染联营完成的质量上来进行考察。染色和印花生产是纺织染联营战略中最关键的部分,刘国钧说“印染厂是纺织厂加工的最后一道工序,很重要”。④严格来讲,抗战前,庆丰并没有完成联营的设想。整合印花生产直到1939年才实现,此时已处于战时,企业发展环境已不可同日而语。即使是染色生产,尽管在1934年,庆丰日产漂染整布3000匹,较大成的2000~2600匹①还略占上风,但此后一直没有扩充。作为纺织染联营中最重要环节的染色和印花部门建设不到位便会大大削弱联营的战略效果,而这与庆丰选择纺纱入口单向推进的战略路径导致发展后劲不足有关。四、后向推进的路径在对比大成和庆丰的基础上,我们再来看全国的情况。近代中国棉纺织企业纺织染联营所采取的战略路径基本可分为往返延伸和单向推进两种,但由于发轫时间以及企业内外环境不同而存在多种情况。与大成同一时期选择相同战略路径成长起来的有无锡丽新纺织印染整理公司和上海鸿章纺织染公司。由于鸿章资料较少,这里仅说明丽新的基本情况。1917年,丽新也是从小资本(10000万元)的手工织布厂发起,避开了棉纱业的高壁垒,经过往返延伸的纵向扩张,1920年前向一体化染色生产,1930年后向一体化纺纱生产,在30年代棉纺织业危机时期,连获盈利,持续增资,1934年前向一体化印花生产,完成了纺织染联营,1937年资本也达到400万元,被业内称为“不倒翁厂”,又被日本《朝日新闻》称为日本棉纺织工业的“劲敌”。可见,丽新采用往返延伸式战略路径获得了与大成相似的战略效果。②选择单向直线推进路径的企业情况比较复杂。与庆丰采取相同战略路径的典型企业有上海永安纺织印染公司和常州民丰纱厂股份有限公司。永安于1922年下半年投产,而民丰的前身常州纺织公司,于1921年10月开工,都无一例外地遇到了困难。永安的情况,正如其创始者郭乐所说:“永纱出世后就遇着打饥荒”,经历了一个扎挣图存的过程。①不过,永安获得的战略效果要比庆丰好,不仅在棉纺织业立足,而且通过兼并和自建扩大规模,占据了民族棉纺织企业第二的地位,获得了规模经济效应。然后,在对印染生产的前向一体化过程中,永安也没有出现类似庆丰后劲不足的问题。相同时期和战略路径之下取得不同战略效果的关键原因在于永安集团的资本比创办庆丰的无锡唐蔡集团更加雄厚得多,拥有足够的资金对纺织印染生产业务进行持续支持。永安的初始资本就有600万,是庆丰的7.5倍。之后,企业“借助于联号资金的支援”渡过初期困境,且这种集团内部的资金挹注能够保持长期性和连续性,不仅如此,在发展后期竟然呈走高的趋势。②这种强有力的集团内部资金支持在近代中国企业中是极少见的。然而,永安选择纺纱入口前向推进的线路,尽管从结果看是成功,但从过程看,通过消耗大量联号资金,强行进入纺纱业,并长期纠缠于“已达极限的传统部门市场”,③1935年才拓展新兴印染生产,建立大华印染厂,完成纺织染联营,是否是永安的最佳战略选择呢?民丰纱厂的前身常州纱厂开工后一年多便因亏本而停业清理。1925~1930年租办时期,由于共享荣氏申新纺织系统的规模经济效应而企业有所获利。1931年收回重组为民丰纱厂后,仅1932年企业获得了盈利,1933年“周转甚感困难”。可见,在30年代的中国棉纺织产业中,单一棉纺织企业经营状况的波动性很大。不过,民丰得到了光裕集团严庆祥及其亲戚李耀章等的资助,整理扩充后于1935年3月开工,紧接着1936年建立染部,实现纺织染联营后,遂“生产业务,稍见稳定”。④除永安和民丰之外,采取前向推进路径的还有汉口申新四厂、青岛华新二厂、石家庄大兴纱厂。申新四厂抗战前夕添置日产二千匹的漂染整理机器全套。⑤华新二厂分别于1936年和1937年春办染厂和添置印花机。⑥大兴纱厂于1932年添置一座小规模漂染场。⑦这三家企业有个共同点,都分别属于大型企业集团荣氏集团申新系统、周学熙企业集团华新系统、裕大华纺织集团的一个单位。这些企业集团一贯以扩张棉纺织生产的横向规模战略为主。因此,如此纵向扩张是企业集团下属单位的个别行为,并没有上升到整个集团的战略地位,但可以看作是企业集团转变扩张方向的尝试。单向直线推进的战略路径除了从纺纱生产入口前向推进,还可以从印染生产入口后向推进。采用这种路径的企业是上海达丰染织厂。1913年,该厂成立时只是一个进行棉纱线漂白、丝光、染色的工场。1919年,达丰扩充资本改建新厂,开始购买坯布进行棉布机器染色业务,1920年达丰染织厂股份有限公司成立。1921年王启宇与人合资创办振泰纱厂,年底,达丰、振泰联合,“统一调度棉纺