浅谈工程计划制定和进度的管控

浅谈工程计划制定和进度的管控

1工程计划管理与进度管理相结合随着我国土木工程产业的蓬勃发展，土木工程管理的社会整体能力不断提高，工程管理模式也取得了丰富的经验，对做好土木工程工作发挥了重要作用。经过长期的工程管理实践,发现工程计划制定和进度的管控工作,依然是大多数企业工程管理工作的一个短板。良好的工程计划与进度管理,对于企业在工程建设过程中科学有序地组织开展建设工作,统筹调配及平衡使用资源,有计划地组织、使用工程资金,发挥出重要的作用。对大多数企业而言工程计划编制工作和进度管理工作都具有较大的提升空间,做好这两项工作,可以有效地挖掘生产潜力、缩短建设工作时间,达到避免施工资源浪费、降低工程建设成本的目的。2协调管理机制不健全多数企业签订建设合同后,简单地把投标阶段编制的进度计划作为实施工作计划,按照合同节点目标的要求,将建设任务粗略分解后,分配给下属的各专业实施部门,由各部门凭经验安排自己的工作并开始实施。这些部门在制定其计划的时候会更多地考虑有利于自身的工作安排,与其他部门之间缺乏良好的沟通协调,疏于考虑相互之间的协作。而在计划执行过程中遭遇矛盾冲突后,往往将问题交由项目管理层去协调解决,项目管理层也只能根据现实情况,权衡短期利弊进行以调解的方式进行处理。在这样的进度计划和进度管理方式下,建设项目实施过程中常常发生作业工序冲突、劳动力和设备资源无谓窝工待工、场地周转矛盾、材料供应脱节、盲目赶工、资金周转不灵等各种不良现象,严重的甚至还会导致出现质量、安全问题,造成无谓的返工,使得工程建设资源及工程资金使用长期处于不平衡状态,让企业建设成本增加,企业的经济效益及社会效益蒙受损失。3计划管理与进度控制不到位,影响企业科学指挥“管理出效益”的理念对于现今的企业来说都不陌生,现实中没有不愿把各项管理工作都做好,以获取更多利益的企业。但由于工程建设项目具有周期长、涉及面广、内外部干扰因素多、技术综合性强、工作头绪繁多的特性,那些在建设过程中明显承载企业利益的安全、质量、技术、资金及内外关系协调等实务问题容易得到企业的重点关注,并投入主要精力进行管理;而策略性逻辑性极强的进度计划编制及进度管理工作,却因其通过隐性方式对企业利益产生影响,被大多数企业忽视。几乎所有参与工程建设的企业,针对项目管理各大要素之中的质量、安全、投资等方面均设置了专业部门配置专业人员,以保证顺利地开展管理工作,项目计划编制和进度管控通常作为附带工作交给其它部门顺带实施,没有设置独立专业部门,更说不上为该部门配置专业人员了。企业对计划制定和进度管控的重视度明显不够。进度计划制定工作是技术性和综合性极强的系统工作,进度管控具有很强及时性和连续性。有效的计划指导工作应该是这样进行的:在制定进度计划时,要求参与人员能够熟练掌握现代网络计划编制技术,较全面地了解建设项目各专业的技术特性,需在理清各作业项之间的工序逻辑关系、工作量的基础上,结合企业自身所具备的完成作业项目的工作效率、企业设定的进度管理层次,通过网络进度计算获得科学合理的网络进度计划。在计划的执行过程中,应持续开展进度管控工作,由进度控制专业人员对各作业项的进展情况进行跟踪,定期形成数据记录,在将反映实际完成情况的数据和进度计划相结合进行网络进度计算,得出动态网络进度计划。利用根据实际进展状态制定的动态网络进度计划指导后续工作的开展,达到维持统筹计划、科学指挥的目的。实际上,大多数企业缺乏熟练掌握网络计划编制专业技术的人员,加之各专业部门参与计划编制的深度不够,导致无法编制定出一套科学合理的进度计划;没有专门的进度控制机构及专业人员对进度计划中繁多的作业项实施日常性跟踪记录工作,收集不到实际进度面貌,导致无法形成动态进度计划。上述原因造成进度计划与工程实际进展脱节,无法对建设工作实施发挥出科学的指导作用,出现“计划没有变化快”的现象,这种计划最终沦为了墙上的宣传资料。如果把项目建设过程比喻为一个活动的生命体,计划和进度管控则是感知这个生命体运动,在运动过程中发挥协调作用的运动神经系统。一个受感觉迟钝、反应不灵的运动神经系统支配的生命体,在活动过程中不出现动作偏差和运动损伤的现象是不可能的。作为承担项目建设工作的企业,从降低建设成本、创造效益的角度考虑,需要重视进度计划制定工作质量及进度管控工作的质量,采取恰当的措施及方法提高进度工作的整体管控力,为企业盈利提供系统保障。4措施和方法的建议根据国内大多数工程建设企业进度工作的现状,建议采取如下措施和方法,达到提高项目进度计划编制质量及进度管控工作能力的目的:4.1企业进度管理1企业高层把计划制定及进度管理工作作为企业生产力的一部分,给予应有的重视,将进度工作专业化,与安全、质量、投资管理同等对待;2树立以动态计划为依据,实施进度管理工作的观念;3培养及引进精通网络进度计划的专业人才,并成立计划编制与进度管控的专业生产机构,承担进度计划制定、实际进度跟踪、动态更新进度计划及动态调整进度计划等工作;4设置进度信息快速反馈通道,以便企业项目管理层及时了解计划和进度状况,快速决策;5采用成熟先进的计算机网络进度计划工具软件,提高进度计划编制效率及计算准确度,并作为现场进度管控的工具平台,快速获得动态进度计划;6制定进度计划编制及进度管控工作体系制度,以确保工作正常开展。4.2关于技术建议的措施4.2.1实现计划编制的科学性、协同性,围绕中心的工作目标在建设项目实施之前或初期,企业制定的一套具备实施指导功能的网络进度计划,称为基线网络进度计划。该计划集企业为实现项目合同目标对各干系因素的综合考量成果,对具体工作项目实施起止时间进行统筹安排,体现了项目管理者对项目实施的总体策略和期望实现的目标,是制定动态网络进度计划基础。基线进度计划的制定,融合了几乎所有的与项目建设有关的因素,以各合同节点目标要求、单项作业的工期分析数据和作业之间逻辑关系为基础进行网络进度计算,得出基线网络进度计划。计划制定过程中应考虑的因素包括项目合同要求、企业自身的专项技术方案、项目所能获取的资源、生产效率、生产保证率、资金支持能力、作业工作量、作业工序逻辑关系、环境因素及风险影响等。计划的制定,应在多方案比较后,择优选用工序逻辑关系合理、资源曲线平衡、经济指标相对较高的方案。网络进度计划计算有关键路径(CPM)法、计划评审技术(PERT)法及关键链项目管理(CCPM)法等方法,目前市场上已提供数种商业化的计算机网络进度计划管理软件,为企业在较短时间内完成计划的编制提供了极大便利。计划编制工作机构应由各专业项目工程技术人员及专业的网络进度计划技术人员组成,并在后者的组织协调下开展计划编制工作。专业项目工程技术人员的参与,有利于正确分解作业项目、确保作业项目的完整性;正确识别作业项目之间的依存及制约关系、建立合理的工序逻辑,提前避免实施过程中可能发生的冲突和干扰;通过各专业工程技术人员共同协商,还能统筹兼顾优化配置项目资源,达到在计划编制过程中,实现项目经济性和技术可行性的有效统一,为降低企业的项目实施成本提供帮助的目的。对应项目管理机构的层级,设置计划管理分级。这样做便于执行过程中项目各级人员把握各自的工作目标,了解计划中与上下级别工作目标的关系,增强工作责任心及协同性,提高对计划的执行力。通常按项目管理机构的设置,将项目计划划分成四个级别,即合同目标、项目节点目标、专业工种目标及班组目标。在计划的编制过程中,依从大到小的方式将合同目标逐级分解,直至现场工作面的班组层级的具体作业项目。各具体的作业项目包含了各自的工作量、工效、完成时间、资源及资金使用量,以及与其它相关作业项目的工序逻辑约束关系等特征值,为执行人员提供了具体的工作目标及绩效考核标准。只有经历了上述科学严谨的编制过程,基线网络进度计划才能作为进度计划的初始版本,对实际工作发挥良好的指导作用。4.2.2动态网络计划基线网络进度计划确定的最终目标是否能够实现,取决于企业对计划的执行力和计划对实际工作的指导质量。执行力对实现计划的重要性,在此不再赘述。当实际进度与计划发生偏差时,需要被及时发现,并准确判断出其对整个进度计划的影响,这就需要通过动态网络计划来实现。进度控制机构人员以基线网络计划为起始计划,周期性地对计划中的作业项逐一进行检查,并将各作业项取得的实际进展录入到网络计划中,经网络进度计算后得出的网络计划,即是动态网络计划。以上所说的周期,可根据工程进度紧迫性和管理的需要,按照周、旬或月来确定。动态网络计划让项目决策人员能够及时、全面、清晰地掌握工程建设实际进展状况,并了解实际进度对计划目标的影响。根据计划的要求,督促必须按期完成的关键工作的实施,同时把握尚有潜力可挖的作业项目及可进行优化调整的工序,必要时可指挥这些作业项目发挥潜力缩短工期。动态网络计划的应用,避免了实际进度与计划的脱节,有效发挥计划对实际工作的指导作用,杜绝了决策指挥的盲目性,并能科学合理地调配资源,实现了时间成本与投资成本的最佳搭配。5明确职责,组织指挥建设过程中,通过基线网络进度计划及动态网络进度计