班组长的领导艺术实践2010.5

LeadershipPractices

班组长领导艺术实践罗钢20引言——优秀球队的故事蔡斌与陈忠和的故事课程安排领导的理解领导权力观领导观念的转变报酬与鼓励团队合作与目标管理时间管理沟通与决策授权管理建立学习型组织一、领导的理解 领导能够鼓励，并带着他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。-列宁

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕二、领导权力观

观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是通过视觉来看，而是从感觉，理解和解释的角度来看。它影响着我们的想法、感受和行为。观念——领导与权力领导权力领导风格与权力根底权力的使用与领导艺术领导权力的开展领导权力的理解是一种潜在的影响力是一种使领导者能够获得他人服从或承诺的资源职位权力——强制权、奖赏权、法定权个人权力——信息权、照顾权、专家权领导风格与权力根底

专长弱的领导，更多地使用强制权来领导专业知识强的领导，更多地使用个人权力来领导领导风格与个人权力和职位权力的结构相关

无为而至的高阶领导，高的职位权力和令人仰慕的个人权力——个人魅力权力的使用与领导艺术

权力的适时使用——领导艺术权力的显示——威信的来源无为的领导——权力的闲置权力的认知——个人权力的认知——职位权力的认知新上任的年轻县令树立权威的故事失败的国企老总——王先生的迷惑权力的虚置新上任的公安局长的故事领导权力的开展

适时的使用职位权力加强自身修炼，提升人格魅力个人权力职位权力三、领导观念的转变需要勇气需要耐心跳出框框不断学习聆听意见领导的态度 卡耐基学院研究结果：

成功=管理+指导和效劳 15%取决于专业技能85%取决于人的态度领导的修养老实和正直老实+正直=信任 =良好的合作与沟通积极主动(Proactive)Responsibility=Response+Ability责任=反响+能力人有选择如何反响的能力。积极主动与消积被动积极主动的人能够认识到他们的能力。不会抱怨周围环境、条件。行为是他们基于本人价值观作出的理智的产物，而不是基于个人感觉的条件的产物。消积被动的人常常被他们的生理状况或社会环境影响。领导的自尊自尊是一个人自我价值的切身感受。没有自尊=没有冒险精神=没有进步领导职业道德高度自尊=积极的职业道德积极职业道德的理解 一个人对待工作的方式.高效的工作习惯所必要的价值,态度,责任和技能.发挥自己最大潜能的愿望.领导建立对他人自尊ABCA认同下属的好点子B树立一个正面的典范C真诚关心下属的需求四、报酬与鼓励报酬的界定报酬结构报酬与鼓励内在报酬与员工鼓励报酬的界定报酬是由于工作〔劳动〕而获得的物质回报和精神满足内在报酬的界定工作过程本身获得的非货币收益，如成就感、赏识、认同感、能力的提升、责任感、对工作本身的兴趣等。1234内在报酬有正、负之分，负的有：猜疑、不信任、高职低就、高素质员工干简单工作等一位博士的苦恼专业人士操作性的工作打工的感觉著名外科医生凌风的感觉工作的挑战巨大的成就感事业的满足内在报酬的影响因素※制度透明度※领导的行为※外在报酬的支付方式※工作内容制度透明度考核制度透明度晋升制度透明度奖励制度透明度淘汰、处分制度透明度考核奖励方案的形成和沟通方案形成的过程——民主与独断利益相关者参与的程度方案执行的标准水平晋升制度的标准化与考核的关联度——工作效果与能力的关联度——开展潜力与民意的关联度——团队合作外在报酬的界定外在报酬是由于工作〔劳动〕而获得的货币收入和物质奖励报酬内在报酬外在报酬报酬结构外在报酬内在报酬报酬结构与鼓励主管的管理方式、员工的岗位配置会影响员工的报酬结构；工作内容与报酬结构报酬结构与需求结构物质需求——外在报酬精神需求——内在报酬

长期需求与短期需求报酬结构与需求结构的平衡内在报酬外在报酬报酬与鼓励报酬内在报酬外在报酬鼓励长期利益与短期利益生理的需要平安的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要〔人际关系学说〕复杂人假设〔权变管理理论〕以工作的合理安排满足其需求以社会成认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设〔X理论〕社会人假设〔参与管理理论〕自我实现人假设〔Y理论〕员工鼓励——根本理论马斯洛的需求层次与报酬需求自我实现尊重需求交往需求平安需求生存需求……员工工作需求与马斯洛需求层次1、希望在有管理能力的主管下工作2、能够自己思考3、能够了解自己工作的结果4、希望自己被分配的工作是有趣的5、希望充分掌握相关的信息6、希望主管能够聆听自己的意见7、希望得到主管的尊重8、自己付出的努力期望得到主管的肯定9、希望得到富有挑战性的工作10、希望得到业务进修的时机生存平安交往被尊重自我实现报酬内在报酬外在报酬人们对报酬理解人们对内在报酬的理解工作过程本身获得的非货币收益，如成就感、赏识、认同感、能力的提升、责任感、对工作本身的兴趣等。1234内在报酬有正、负之分，负的有：猜疑、不信任、高职低就、高素质员工干简单工作等外在报酬内在报酬报酬结构与鼓励主管的管理方式、员工的岗位配置会影响员工的报酬结构；工作内容与报酬结构领导者与员工情感智力模型管理者关心的事情员工关心的事情一致方向:

员工清楚公司目标公司是否充分利用员工潜力管理者是否领导有方员工是否领悟管理者的期望管理者与员工的沟通是否充分点评

如果管理者关心员工所想所为员工也会体谅管理者的所思所虑是否与员工有较深的沟通交流知道并且鼓励人们发挥自己的长处、技能和潜力提供有价值的信息反响并且明察下属的开展需求及时提供指导,培养其技能开展下属:投桃报李机制一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组〔group〕区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。〞五、团队合作与目标管理

一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮成功20%靠自己，80%靠别人成功的目的——幸福需要合作成功需要精诚合作有效团队具备的特征队员一起合作有统一的目标取长补短,集思广义建立团队的益处提高生产力群策群力互相依靠更高的定位提高自身价值良好工作气氛共用的目标沟通得到加强远景(Vision)

与目标远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的远景越宏伟,你的潜力也就越大.为了实现你的远景,你需要设定一些目标.远景(Vision)

与目标现状目标目标目标远景现状六、有效的时间管理请例出你昨天一天工作的全部内容及时间分配。时间的特性

*供给毫无弹性

*无法蓄积

*无法替代*无法失而复得时间管理的价值了解自己掌握时间的特点并有效利用选择、平衡多种需求，提高生活质量防止盲目，养成方案管理自己的习惯培训、养成选择的思维习惯时间是资本和无法更新的收入时间是车票，过期就作废时间的使用、组合如同投资组合时间价值表管理好上司掌握领导的工作习惯了解领导的工作范围清楚领导的工作方案关注领导关注的工程和工作重点工作与时间匹配法那么来处理日常工作复杂的难处理的工作，用整块的黄金时间简单、琐碎的工作，用零碎时间开会时间——整段时间发邮件——零碎时间准备报告——整段时间打——零碎时间工程研讨——整段时间写通知——零碎时间时间管理事务分类表:紧急不紧急重要不重要I危机紧迫的问题有最后期限的方案II防患未然改进产能建立人际关系开掘新时机规划长期目标放松充电III不速之客的打搅某些某些信件与报告某些会议受欢送的活动IV繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些浪费时间之事某些有趣的活动省时小窍门在垃圾筒旁边拆看信件.留言,要有四个“W〞:Who,Why,What,When把工作分组一起来完成,如一次性处理完等.在精力最充分时做最困难的工作.过滤.根据你的优先顺序,组织和方案好你的活动.设定实际的完成日期,并间中检查.提前方案,在方案中为意外事件留有余地.充分利用你一天的精力最充分的时间.学会对不合理的要求说“不〞只用一本记事日历.七、沟通与决策沟通的理解

是分享信息,新闻或消息的行为.提供建议,知识或数据.给出和接收信息信息从一个人传达给另一个人交换想法或意见清楚整个事件经过沟通圈1.询问情况2.聆听员工的想法3.提供明确信息4.建立员工自尊5.询问并提供支持沟通的陷阱

沟通中的种种不当傲慢无礼1、评价2、抚慰3、扮演或标榜为心理学家4、挖苦挖苦5、过分或不恰当的询问发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告回避9、模棱两可10、保存信息11、转移注意力主体信息媒介客体障碍障碍障碍障碍沟通的陷阱研究表明，我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国《沟通杂志》通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！沟通技巧聆听据研究,人际沟通有:10%靠语言表达30%取决于语调和声音60%靠肢体语言聆听的类型1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假装聆听:用适当的是和嗯表示好象在听.3.选择聆听:只听到谈话的某一局部.聆听的类型4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.5.带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.决策——处理冲突以下是处理冲突时遵循的原那么:防止急于打断问问题总是提出妥协/解决的方法立即行动!不要许诺,只要实际行动.留心聆听认同此人的情绪接受其他人的意见防止非难或对他们的非难作出反响八、授权管理授权的意义减少领导者的负担调动下属的积极性密切上下级的关系加强组织的集体力量使下属有锻炼工作能力的时机授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报如何正确授权我应该授权什么?

哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?选择适当的人选 谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?九、建立学习型组织拥有终身学习的理念和机制选人的标准——学习、指导领导人的风格——教练工作的方式——工程组形式微软、联想、麦肯锡学习型组织的特点建立多元回馈和开放的学习系统较完善的员工建议反响系统开放的网上学习系统民主讨论的工作方式学习型组织的特点形成学习、知识共享的组织气氛网上的信息交流学习体会与知识的共享领导示范的组织学习气氛

学习型组织的学习方式工作学习化特征在工作中研究在工作中学习在工作学习中体验乐趣〔人力资源管理手册案例〕〔人力资源预算工作案例〕〔考核奖励方案的制定〕工作学习化模型工作决策决策反思经验共享行动文字化行动反思学习型组织的学习方式学习工作化特征管理干部的工作述职经营例会的分析报告管理改革的工程工作学习型组织的特点自主管理的企业文化

我要做我要学我要研究组织与人——

我要创新