酒店组织结构优化与组织效率提升

酒店组织结构优化与组织效率提升

中国现代服务业是随着改革开放而发展起来的新兴产业。它已成为中国经济发展的支柱和经济发展的新区。酒店是提供住宿、餐饮、会议、娱乐和健身等综合服务的企业,同时也是从事社交、信息、文化的活动中心,是社会的酒店。它作为一个基本经济单位,是十分重要的市场主体。通过实施酒店组织结构扁平化提高工作效率,是当前赢得市场竞争力的有效措施。一、分级分类管理酒店的组织结构一般是总经理—部门经理—部门主管—领班—一线员工。部门是独立的收益或组织服务的单位,很难取消,但可做整合,尤其是将不构成收益的或收益较少的部门进行与其他部门合并进行管理。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。美国“大型饭店总经理以下设两级管理,就到了钟点工”,较大而标准的酒店结构是“总经理—前厅部—接待主管—员工”。因此,一线员工的权限在扁平结构中应得到适当扩大,发挥他们的主动性、积极性和创造精神。1、通过“自我导向的酒店小组”来提高员工满意度里兹-卡尔顿酒店(集团)1993年开始的一项创新实践:主要内容是“一线服务员自我负责排班,自我确定工作任务,减少管理职位”。具体方式是由前厅所有员工签署“任务表”,从前厅经理手中拿到管理权作一年的实验。酒店将节省下来的一半薪酬分给大家,合计约每人每小时工资增加1美元。尽管有管理职务取消,没有员工被炒掉,新职位分配给留下的管理人员和被授权的小时制员工。酒店管理当局在全过程中予以顾问指导和保证使他们充分获得管理信息。成功后从1995年推向系统内的其他酒店。1998年晚些时候“巨石度假村”(TheBouldersResort)开始进行的另一项类似实践是:由三人组成的“自我导向客房小组”。经过培训小组领导者并将小组增加到四个,为期三个月的实验过去后,经理的评价是既能更加有效的操作,又更好的留住和激励了客房员工。成果是加快查房速度.客人私人用品被侵犯减少,员工道德水平提高。里兹-卡尔顿酒店(集团)总的实践成果是:1993—1994年的员工流失率减少一半,1998年降至25%;减少工资支出;减少管理者与员工的比例,从1:15到1:50;大幅度提高员工满意度。这项实践被美国康乃尔大学酒店管理学院教授会评选为“酒店业人力资源最佳实践”之一,评语为“员工彼此互相培训,分享专业知识,帮助提高团队全体的技能水平。将责任扩展到操作全过程”。有的理论家认为“团队参与的最高形式是自我管理工作团队,他们管理自己和自己的工作”。这就为组织结构扁平化做了好的补充。2、领班没有规律再设主管在现代酒店中,比较典型的没有收益或收益较少的部门一般为财务部、工程部、人力资源部、商务中心等,这些部门的特点是办公地点集中,班次集中,大部分时间经理或领班都在位,有领班就没必要再设主管。在北京,这方面近年来已经有大型国际酒店连锁管理的豪华酒店有了成功的实践。回顾上世纪八十年代初,北京某国际酒店集团连锁管理的著名四星级酒店“被迫”这样做了。当时北京只有几家开业不久的合资酒店,招不到可以当领班或主管的人。这座刚开业的合资酒店,进店工作清一色都是没有服务经验的学生,所以只好由外籍经理或主管直接管理新员工,回顾这段“被迫”进行的酒店人力资源管理理论超前的实践,恰恰是那座酒店赢得声誉最多的时期,也是利润率最高的时期。二、减少框架级别1、酒店中的薪酬酒店里没有哪个部门是离开经理十几天就不行的。酒店一般有八个部门,这加与减之间就至少是50-60名员工的薪酬!要是有几十名员工有名无实的放在酒店中闲着,谁都看不过去。从管理结构来说不设最好,部门设副职是一种明显的人力资源浪费!世事无绝对,本文是对一般规模的酒店而言。一个管着十多个餐厅、酒吧的餐饮部,只设经理不设副经理当然是不行的。2、深入基层管理,确保地震服务里兹-卡尔顿酒店(集团)倡导这种管理形式,认为这种管理可以弥补减少管理人员产生的管理和服务盲区。美国酒店业对于酒店经营有一个形象的说法:“饭店如戏”,要想把戏演得精彩,就绝不可以老坐在办公室里。许多好的酒店管理者都把深入服务一线当作自己工作的习惯,深入到前厅、客房、餐厅、销售各个环节中去,了解情况并解决问题,使客人能在最短时间内得到所需服务或解决投诉。美国阿波罗酒店(1200间房)总经理理查德·詹姆斯信服“勤能补拙”,“每天早上六点钟都要去饭店转悠”。三、动态方式组成团队实行扁平化的组织结构要求各个部门都是开放的,人员可以在酒店内部自由流动,团队成员为了实现某一任务,以动态方式临时组成一个团队,将原来分散的技术、人力和管理等资源迅速集成一个高效快捷的服务团队,实现优势互补和资源的高效利用,这才能发挥扁平化的作用。对当今酒店来说,产品和服务变得越来越复杂,呈现出小批量、多元化、个性化等特性,与此相伴的集权型组织模式难以为继。一种新的经营组织方式取而代之,并昭示了这种模式的优势1、信息的分散与整合再造后的酒店组织结构中出现了一个联系上下级、各部门的数据库,也就是酒店的网络信息中心。酒店内部纵向和横向及外部的信息都汇集于此,在这里信息将被分类整理,从而节省查找人的时间和其他附加成本。而且,网络中心对酒店内的员工是开放的,他们可以随时共享所有的信息,了解和关心酒店的现状和发展方向,也使员工能自觉产生努力的方向,可以最大限度地发挥酒店的人力资源,减少了命令式指挥所产生的逆反心理。2、酒店部门本质上扩大了管理幅度。根据业务工作需要,分通过各种培训,使管理人员熟悉了其他部门的业务特性和运作程序,服务人员掌握了两种以上的技能。基层服务人员不再固定在某一单元团队或职能部门中,而是根据实际需要随时安排工作,中层管理人员不再简单地管理某一职能部门,而是扩大了管理幅度。如前厅部经理不仅管理前厅部,而且还要兼管客房部或洗衣部,或者三者合一,由一人出任经理,减少了酒店部门的数量和管理人员,节约了酒店的管理费用,也便于部门内部的协调和问题更快地解决。酒店的结构变得更加精炼,更具灵活性和高度回应性,扁平式组织结构将取代金字塔型组织结构的目标得以实现。3、为企业服务人员招聘减少管理层次后,信息不再在职能部门之间传递,而是根据工作事务的性质决定。如人事部的职能是为客房部或餐饮部等部门招聘服务人员,为了实现这一任务,人事部与这些部门组成一个临时的任务团队,在本地或外地寻找合适人选,或者聘请猎头公司寻找目标。任务的完成意味着团队的解体,新任务出现,新的团队建立。4、组织结构的要实现扁平化在减少中间管理层次时,会将很多部门整合,这样就会出现很多复杂的问题,为了更好的避免这些问题,可设立督导员或联系员,以保证信息的通畅,任务的完成,减少延误和扯皮。由竖式结构向扁平结构转变,最大限度地削减中间层,实现扁平