建设工程全过程审计的实践

建设工程全过程审计的实践

1房产商代建协议该项目位于市中心，总建筑面积为449平方米，总建筑面积为19196平方米，地上建筑面积为19层，地下建筑面积为2层。总投资约2亿元。由建筑商和房地产车主签订代建合同，通过合同，将财务管理工作委托给建筑商，并通过建筑商开设具体账户，赋予他们完整的支付权。所有合同也由建筑商代表承包商和供应商签署。2组织形式3合同的主要内容是代理合同的主要内容3.1参与建设条件的审计1)负责项目的选址、立项、用地手续、设计方方案确认,审定设计文件;2)全过程了解质量、进度情况,协助乙方办理有关建设手续;4)筹措工程建设资金,并按双方确认的建设项目用款计划及时支付各项费用;5)协助乙方配合全过程工程审计监督;6)负责对环境绿化景观方案确认,参与大型设备(空调、电梯、水泵、变压器、弱电系统、主要装饰材料)招标工作;7)监督工程进展情况,参与工程竣工验收。3.2加强单位内部管理1)组织编制可行性研究报告、工程概算,委托完成环评及施工图设计;2)受建设单位委托办理建设工程招标、规划许可、施工许可、质量监督、安全监督、竣工验收等法定建设程序,依法承担工程建设的质量、安全管理责任;3)作为招标人自行或委托招标代理机构完成勘察、设计、监理、施工单位和主要材料设备供应商的招标任务,并以建设单位名义与之签订合同,承担相应的合同责任;4)编制项目管理计划,确保按时验收合格交付使用;5)负责完成各项前期工作及深化设计,在建设过程中代建设单位履行建设单位职责;6)依据进度向建设单位提出工程建设费用付款计划并对建设单位拨付资金实行专户管理;7对建设单位提出的工程变更及时进行方案研究提供决策建议,对工程项目中发生的重大变更必须及时通知建设单位;8)定期向建设单位汇报工程进度、质量情况;10)工程竣工交付一年内移交全部竣工资料;11)乙方应遵守各项质量、安全管理规定,因质量、安全事故以及日常管理造成的损失由乙方承担责任,如因不可抗力可能造成工程损失,乙方应及时书面报告建设单位;12)自觉接受审计机关的监督,及时整改审计发现的问题,配合做好全过程审计工作。4房产商管理团队的发展状况4.1房产商相比设计公司、监理咨询公司、建筑承包商在项目可行性研究、前期规划以及后期物业管理上积累了其他类型公司难以比肩的丰富经验;4.2房产商由于长期从事市场研究,对于市场有着精准的判断和准确的定位,这有助于优化项目建设效果,提高建筑市场价值;4.3房产商长期从事项目开发、管理工作,注重全过程管理,精于全寿命周期成本控制,善于研究、优化使用功能,积累了大量、实用的项目管理经验;4.4房产商项目管理团队长期在一线从事项目管理工作,有着丰富的实践管理经验及有效的项目管理手段;4.5房产商在自身的项目开发过程中需要完成从土地采购、项目规划、工程建设、楼盘销售直到物业管理的全过程管理,因此对于整个建设流程有着完整的认识和经历,并相应设置了前期部门、规划设计部门、工程管理部门、合约采购部门、物业管理部门等专业管理团队,这对于整合整个建设过程,优化建设程序,加快建设进度,节约全寿命周期成本十分有利;4.6房产商在长期的开发建设中完成了优质、完整的产业链建设,有着强大的集团采购能力,这对于节约、控制工程造价提供了良好的基础;4.7房产商与很多承包商、供应商在长期合作中形成了默契的战略合作伙伴管理,这对于提供管理效率,降低管理风险非常有利;4.8房产商在长期开发建设中积累了大量的社会资源可以用于为代建项目创造良好的外部环境;4.9房产商有着强大的市场融资能力,这为房产商从事项目代建、总承包提供了广阔的空间。5缺少大型建筑及复杂大楼的建设经验5.1房产商主要积累的是住宅开发或商业地产的建设经验,而缺少工业厂房,特别是净化厂房等专业厂房的建设经验,缺少大型公用建筑及复杂综合楼的建设经验;5.2房产商大多从事地产开发,因此对于国际工程管理经验相对欠缺;5.3房产商项目管理人员作为管理方长期管理自身公司的项目,而作为代建方需要在建设单位、审计方的监督下实施项目管理工作,因此需要全面适应新的角色。6相关思维6.1项目进度目标由于在项目前期,甚至可研阶段项目管理方就可能介入工作以提高项目管理效益,因此如何结合建设单位需要确定能够检验、考核代建方真正能力的合理的项目管理目标是代建协议首先要解决的问题,工程实践中往往主体阶段的进度目标比较容易考量,一旦进入装饰装修阶段,常常因为建设单位原因引起的变更,使得工期一拖再拖,进度考核目标也就失去了意义;而造价控制目标常常依据设计概算确定,但由于图纸设计深度不够,加之建设单位原因的工程变更使得造价考核目标也是形同虚设,相比而言只有质量、安全目标可以以竣工验收合格或参与工程评优,安全生产无事故等形式来进行考评。6.2代建方需严格招投标由于代建管理的很多项目将面对严格审计,甚至是全程跟踪审计,而且必须经过严格的招投标阶段,作为代建方能否在配合好建设单位及审计方工作的前提下充分发挥好自身原有的优势。6.3说明确规定临时组建的东北部不能及时完成好点工作地产商从事综合的项目代建管理常常需要从不同的部门抽调人员组成完整的项目部,临时组建的项目部能否尽快完成好磨合工作发挥好每个成员的作用需要认真考虑6.4建立日常沟通机制由于在代建模式下,建设单位常常不参与现场管理,如何体现出为代建方处理有关质量问题的透明度,除了双方诚信外还需要建立日常沟通机制;6.5装饰装修方案的确定从管理实践看大型设备定型、外装饰以及内部装饰装修方案的确定对于最终工程竣工交付以及最终工程造价有着决定性影响,因此如何建立上述方案的决策机制应该给予足够的关注;6.6房产商发挥作用需宏观规划既然委托房产商作为代建方,如何构建房产商的工作平台,充分发挥其作用需要认真商讨,为保证其正常发挥作用,完整的计量、支付权限、承包商、供应商的选择权限以及合约管理权限应该是必要的,同时应尽量采用平行发包的合同模式以便房产商充分发挥作用。6.7如何限制房地产开发商的行为如果给予了房产商全面管理项目的权限,如何建立适当的沟通机制、监督机制以及约束机制需要认真考虑。7相关建议7.1量化考核,明确目标定位,建立奖惩措施以激励代建管理目标落实只有确定了项目管理目标才能考核项目管理成效,因此应对项目代建管理目标充分讨论,认真论证,目标确定后宜建立奖惩措施以激励代建管理目标全面实现;7.2项目的有效性项目经理的作用对于项目管理成败起着决定性的作用,只有选择了合适的项目经理才能保证项目管理团队尽快完成磨合,才能保证项目管理工作有序开展。7.3与审计和委托人员相对应的管理项目管理团队中应制定造价、招投标专业人员与审计部门对口管理,提前沟通,以保证招投标、计量、签证、核价、支付、结算工作顺利开展;7.4成立决策小组,保证决策效率重大问题决策机制能否起到其应有的作用对于项目代建目标的实现起到了举足轻重的作用,因此建设单位应组织专业人员成立决策小组保证决策效率、决策效果。7.5代建约束机制在项目管理实施过程中建立沟通机制、监督约束机制对于保证代建项目顺利进行也是必要的,这样有利于保障代建方能够按照代建协议认真工作从而促使代建项目顺利进展。8房产商管理及监督选择信誉良好的大型房地产公司作为代建方能够充分利用其积累的管理经验以及完善的供