任职资格管理,华为任职资格管理制度

任职资格管理制度目录第一章 总则 2一、 目的 2二、 适用范围 2三、 原则和理念 23.1 前瞻性原则 23.2 业务需要与标杆结合原则 23.3 绩效和能力导向原则 23.4 主动性原则 3第二章 组织及各角色职责 3一、 相关组织/人员 3二、 职责划分 3三、 各委员会组成 53.1 公司任职资格管理委员会 53.2 专业委员会 5第三章 任职资格发展通道和标准 6一、 任职资格发展通道 6二、 任职资格标准 6三、 级别内等级划分 6四、 申请认证基本条件 7第四章 认证评估程序 7一、 认证方式 7二、 判断准则 7三、 认证频度 8四、 达标标准 84.1 达标判定 84.2 测评分值计算方法 9五、 认证管理流程 10第五章 与HR其他模块接口及应用 13一. 招聘接口 13二. 培训接口 13三. 绩效管理接口 14四. 薪酬接口 14第六章 附则 14第七章 附件 14总则目的为规范公司任职资格管理工作，发展并巩固员工核心业务能力，加速员工适应公司战略发展要求以及岗位胜任能力的要求，公司为员工建立专业的能力发展体系——任职资格管理体系。任职资格管理体系的建立将为员工呈现职业发展的通道和前景，帮助员工寻找差距，提升短板，鼓励员工在专业上不断提高，实现员工与公司的共同发展和成长。适用范围本制度原则上适用于深圳市博华科技有限公司所有职位，现阶段适用于已建立任职资格发展通道和标准的产品、开发、测试对应职位。原则和理念前瞻性原则公司通过员工任职资格管理体系的建立，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。业务需要与标杆结合原则各职位任职资格标准和发展通道均基于博华科技管理工作特点，结合优秀标杆员工工作方法和管理要求，强调实战。绩效和能力导向原则以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的行为标准、素质特征和知识技能掌握情况；以工作成果和业绩评价能力，以能力支撑绩效。主动性原则公司鼓励员工主动规划自身职业生涯和在公司的发展选择，由员工根据自身特点、职位要求和对职业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。组织及各角色职责相关组织/人员职责划分组织/人员在任职资格体系中的职责员工规范和审视自身日常工作行为，对照任职资格标准要求，主动参加培训与学习，提升业务能力；在直接上级指导下申报认证；在获准参与认证后，对照任职资格标准要求，准备认证申请材料，并对材料的真实性、有效性负责；参加公司组织的任职资格认证评估活动；根据任职资格认证结果和改进意见，持续改进。二级部门负责人参与本部门对应职位任职资格标准和认证工具的开发与优化；根据公司任职资格认证工作计划，与提出认证申请的员工共同对其能力现状进行评估；在日常工作中辅导并督导员工执行任职资格标准，为其能力提升提供支持和帮助；对员工的认证申请提出初审意见；必要时参与直接下级认证评估活动；向员工反馈认证结果及改进意见，并指导员工提升专业技能。一级部门负责人参与本部门对应职位任职资格标准和认证工具的开发与优化；根据公司任职资格认证工作计划，组织实施本部门任职资格认证工作，包括对任职资格标准的理解和学习、员工任职资格等级现状评估、确定员工晋级候选名单等工作；审核本部门员工认证申报等级与类别；必要时参与本部门员工认证评估活动。专业委员会制定本专业领域内各职位的任职资格标准、权重分布、认证工具、专业课程开发、认证操作细则等；根据公司任职资格认证工作整体计划，实施本专业的任职资格认证评估活动；对满足认证基本条件的认证申请人进行认证评估。人力资源部根据公司任职资格管理委员会所做各项决策，落实所布置的各项工作；组织建立并维护任职资格管理体系；审核认证申请人资格；组织制定并实施公司任职资格认证工作计划，推动认证评估活动的执行；汇总、整理任职资格认证结果，并报公司任职资格管理委员会审批；公布认证结果；根据授权受理并处理员工申诉；根据审批通过的认证结果，执行对员工的职位调整、薪酬调整、学习培养等关联管理行为；根据任职资格标准引入或开发素质类培训课程；组织各专业委员会制定各职位的任职资格标准、权重分布、认证工具、专业课程开发、认证操作细则等。公司任职资格管理委员会公司任职资格体系的最高决策机构，负责对公司任职资格管理的整体政策、原则、认证实施方案等重大事项进行决策；审批公司各职位任职资格标准、认证工具、认证操作细则等核心内容；决定专业委员会的组成、工作范围、评委人选等；审批认证评估结果？OR审批3级及以上等级认证评估结果？审批特殊情况的认证申报与认证结果；受理员工申诉，或授权人力资源部处理员工申诉。各委员会组成公司任职资格管理委员会公司任职资格管理委员会由公司高层组成，成员构成如下：主任委员：总经理委员：各中心/部门第一负责人（总监）专业委员会专业委员会由所属专业领域内业务专家、部门负责人、分管领导等组成。专业委员会负责具体的认证实施工作，根据认证级别又分为：认证专家团和认证小组，其各自承担的认证对象和成员构成如下：（1）认证专家团认证专家团主要负责满足基本认证条件的3级别（包含3级）以上人员认证答辩工作，成员构成如下：组长：该专业领域的分管领导组员：该专业领域核心部门负责人（1人）、业务专家（3人）（2）认证小组认证小组主要负责部门内满足基本认证条件的1、2级别人员认证工作，成员构成如下：组长：该专业领域核心部门负责人组员：认证者直接上级、该专业领域业务骨干或业务专家（3人）任职资格发展通道和标准任职资格发展通道任职资格发展通道根据各职位工作性质、知识广度深度的要求、所面对工作的复杂程度及难易程度、公司业务特征和管理要求等进行设计，清晰展现了员工在博华科技企业平台的发展方向，并通过各级任职资格标准明确了公司对各职位的能力要求。员工通过对标准的不断学习，积极寻找自身现状与标准的差距以及个人能力短板，牵引员工在博华科技相关职位上不断学习和成长，不断提升业务能力，塑造核心竞争力，最终成为资深的专业人才。各职位发展通道详见相关文件。任职资格标准各职位任职资格标准内容详见相关文件。级别内等级划分针对通道的每一个级别设置了两等，分别是：标准等和职业等。“级中设等”体现出同一通道内达标程度的不同，并有效解决了员工在不能达到上一级通道标准同时，在本级通道内也得到提升和发展。申请认证基本条件各职位申请认证基本条件包括对学历、绩效、从业经验的基本要求，具体如下：申请认证等级从业经验学历绩效Level58本科及以上（软件测试可大专）认证周期内考核结果无C（合格）及以下Level45Level33Level22Level11认证评估程序认证方式根据人力资源部的统一部署和工作计划，各专业委员会组织实施所属专业领域内各级别认证评估工作，专业委员会应结合周边调查、行为举证等方式对申请人的达标情况进行评估和现场答辩，综合评议并确认达标结果。1）针对1、2级别的认证工作，各专业委员会不需要组织申请人进行现场答辩。申请人根据要求准备完整的认证材料，由认证小组逐一评议申请者达标情况。2）针对3级别（包含3级）以上的认证工作，现场答辩时间为1小时，其中30分钟为员工陈述时间，30分钟为评委提问并评分时间。判断准则任职资格标准从素质、行为和知识技能三大维度对申请人进行评议，专业委员会（认证专家团或认证小组）针对每条标准，根据申请人提供的数据、事实证据、说明、解答或关键事件判断该条标准的达标情况。素质标准要求以周边调查为主要考察方式，通过申请人上级、下级、同事的评估，给出对申请人的综合评价结果，填写《评估定级表》（1、2级别）或《素质测评周边调查表》（3级及以上）（见附件）；行为标准要求以举证方式考察申请人达标情况，要求申请人对该条标准提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料，3级及以上级别需做现场答辩，以答辩的方式考察达标情况；知识技能标准要求以员工参与学习的培训学时完成情况为依据确定达标情况。认证频度原则上每年举行一次，具体时间安排根据人力资源部工作计划制定。新员工入职三个月后，结合新员工转正定级可做临时认证。认证原则上遵循员工主动申请，人力资源部组织实施。当出现以下情况时，人力资源部可根据实际情况实施强制性认证：在2个认证周期内均未主动申请认证且未实施认证；最近1年内绩效表现持续出现下滑；最近1年内周边同事/管理者对其表现普遍存在负面反应。达标标准达标判定达标——职业等所有标准项实际总分数≥90分；申请人完全能够胜任该级别标准要求，工作绩效良好；下一年的发展计划重点是向通道的更高等级努力。达标——标准等90分＞所有标准项实际总分数≥70分；申请人能够胜任该级别主要标准要求，个别地方有待改进，工作绩效表现正常；下一年的发展计划重点是向本通道内职业等努力，并提高个人绩效。不达标所有标准项实际总分数＜70分；申请人基本不能胜任该级别标准要求，需要全面提高。测评分值计算方法任职资格标准认证测评总分100分，由三大部分组成，各部分权重分布如下：素质标准（权重）行为标准（权重）知能标准（权重）测评总分15%70%15%100分（注：）各职位分解的要素所占权重详见各职位任职资格标准权重比例分布。任职资格标准认证测评实际总分数=素质标准实际分数+行为标准实际分数+知识技能标准实际分数素质标准分值计算方法素质标准实际分数=所有调查问卷实际分数的加权平均数×15%行为标准分值计算方法各职位行为标准维度数量和权重不同，故评估表采用“5分制”进行评估，由此行为单项要素实际分数的计算公式如下：行为单项要素实际分数=（达标情况评议得分×该项所占权重）/5×100%行为标准实际分数=所有评委评估得分的加权平均数×70%知识技能标准分值计算方法知识技能的评估与培训培养相结合，员工参与完成培训的结果作为知识技能的评估依据进行评估，员工实际完成培训学时数据由人力资源部提供，分值参见下表：分值说明1分实际完成培训学时占比＜60%5分60%≤实际完成培训学时占比＜70%9分70%≤实际完成培训学时占比＜85%12分85%≤实际完成培训学时占比＜100%15分实际完成培训学时占比＝100%知识技能标准实际分数=参与培训学时对应的分值认证管理流程（流程图见后）活动001组织评估工作角色：人力资源部根据人力资源部工作计划，每一年（至少一年）由人力资源部发起并组织员工任职资格认证评估工作。活动002人力资源评估角色：一级、二级部门负责人各部门各级管理者进行所属部门人力资源评估，并填写《部门人力资源评估表》（见附件）。活动003员工自评角色：员工/二级部门负责人员工与二级部门负责人（即员工的直接管理者）共同根据目标通道/级别任职资格标准要求，对员工目前的胜任能力进行自评。活动004举证申报角色：员工/二级部门负责人员工与二级部门负责人（即员工的直接管理者）对所评估各项进行举证，并填写《认证自评表》（见附件），向人力资源部申报认证。活动005审批角色：一级部门负责人员工所在一级部门负责人根据员工与二级部门负责人（即员工的直接管理者）提交的申报材料给出审批意见。活动006资格审核角色：人力资源部人力资源部根据任职资格发展通道和标准中的级别基本要求，对申报人的基本申报条件进行资格审核。活动007认证评审角色：专业委员会由各专业委员会依据标准要求，统一平衡尺度，对员工的素质、行为和知能标准进行评审，并填写相关《认证答辩评估表》和《评估定级表》（见附件）。活动008下达评审结果角色：人力资源部人力资源部向员工所在二级部门负责人反馈评审结果，由二级部门负责人向员工面谈反馈评审结果。活动009确定是否申诉角色：员工如员工对评定结果有异议的，可在评审结果公布的一周内，填写《定级申诉表》（见附件），并向人力资源部申诉。人力资源部负责调查事实，调查情况属实将提请专业委员会审核，审核通过给予员工重新定级；否则驳回申诉申请，并阐明驳回理由；流程参见《申诉子流程》（附后）活动010结果应用角色：人力资源部员工评定的职业等级结果将作为人力资源其他模块应用的参考依据。活动011制定员工发展规划角色：员工/二级部门负责人员工和二级部门负责人（即员工的直接管理者）就员工个人职业发展规划进行面谈，面谈结束后达成共识，并填写《能力提升计划书》（见附件）。活动012执行发展规划角色：员工员工有计划地执行发展规划，并记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间；各级部门负责人和人力资源部根据现有资源，为员工职业发展提供必要的支持和机会。活动013定期评估角色：员工/二级部门负责人员工对每一项发展规划实施效果做简单评估；员工和直接主管在下一年度认证后，评估发展规划执行效果。【认证管理流程图】【申诉子流程图】与HR其他模块接口及应用招聘接口公司各个部门在招聘新员工时，任职资格标准可作为重要的参考依据对应聘者开展相关素质、能力、知识和技能的考察和测试，以招聘更适合岗位需要的人才。招聘入职的新员工，经过试用后顺利通过转正的，用人部门和人力资源部应根据本制度指引安