医疗医品圈活动十大步骤课件

LOGOTenstepsofmedicalfoodcircleactivity医品圈活动十大步骤汇报人：某某时间：202X.XX.XX工作总结|工作概述|工作不足|未来计划

1234对每一个过程要细心掌握，把它做好。选择使用的方法，要正确去应用它。十个步骤都有连贯的交代。选题的适当与否，影响很大。开展品管圈注意事项：1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度QCC十大步骤

小组组成选定主题，发掘问题把握现状，设定目标对策思考最佳方案CONTENTS目录实施对策确认效果标准化书面报告交流发表1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.01PartOne单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些小组组成单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些选定主题发掘问题02PartTwo1级当事人觉得有问题但不知出在哪里0级当事人根本不觉得自己是问题2级当事人沉溺在问题中看不到目标3级当事人有明确目标但找不到解决问题的方法4级当事人清楚解决问题的方法但没有行动力5级当事人正在解决问题但尚未完成根据准备解决问题的程度：可分为六级：现场的问题点1.日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。2.寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因（大白鲨）。3.做出的问题：现状是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。（一）问题点的种类：（二）现场问题点：1.制品不良率2.退货率3.初期不良4.品质异常5.变异品质011.人员多2.效率3.经费4.设备使用率5.工数成本011.库存多2.保管损失3.生产量少4.交货日期5.达成率产量011.士气提高2.安全管理3.现场美化4.作业指示图管理011.日常生活中时常为此而困扰。工作很费时，很难做好。工作做不好。在安全方面感到不安。觉得浪费（劳力、时间、金钱等）。2.交谈中3.作业的结果反省中（四）列出问题点的要领1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使用。2.亲和法：3.脑力激荡法：有特定，如门诊。现场的问题点（三）发现问题点的机会针对某一個问题，集合多人的灵感，互相启发与冲击，而激荡出更多更好的創意之方法。指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。这是一种集体开发创造性思维的方法。什么是头脑风暴？头脑风暴脑力激荡法E设立上下阶层的交流意见室。（你和你的组员的交流）C随身携带记录用小册子或卡片，随时记录浮上脑际的问题。（在开会中找出圈的主题）B请每个圈员，在一定期限中找出问题。D设定管道使意见交流。（如顾客给你的回馈）A参考“问题的来源”上述各项目，与圈员们一起研究。发掘问题点的辅助方法经常发生或困扰的问题。顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。上司经常要求的项目。经常发生的项目：品质---不良率多变异大；工时；运转率；产量达标率低；成本---废料多、修理工时多；安全---事故发生件数多…等（二）解决问题点的重要度：活动题目的选定（一）列出问题点并做成表格：上级指示A本圈的问题B圈员参与度C达成可能性D(三)依重要度决定活动题目：（四）活动题目选定理由，以条文式具体加以说明020304050601圈员平时经常接触的题目符合自己圈水平的题目全员都能参与的题目能力、实力及信心提高后，再渐次的选取较难而又挑战性的题目三个月左右有办法解决的题目有办法反应上司方针的题目活动题目的选定（一）题目对象1.配合公司的目标2.经由主管指定3.自由选取可自行解决之“具体的真正的问题”（二）题目选定的基准：1.共通性：大家所共同了解的事2.可行性：本组能力可以自己去做3.定量化：可用数据统计4.预期效果：预定可收到效果5.其他例如：急迫性、重要性（三）注意事项：选题的要领题目不在大，而在能力所及0102030405题目应有组员共同来决定并取得同意选题目标应与工作目标结合题目应属于自己部门内的事题目活动的时间不宜太长从日常工作中之质量（不良率）、成本（费用）之记录去搜集运用。从各项日报、周报、月报、季报中去发掘待改进之问题在哪里。目标管理展开。有数据用图形表示（例如查检表、推移表）主题应具体，且应包括可客观衡量之指标1.方向：例如提高、降低2.作业流程：例如垃圾分类、挂号流程3.指标：例如错误率、处理时间选题方法（二）语言情报：优先次序矩阵（一）搜集数据：（三）完善的主题应具备的条件：

主题=改善着眼点+目标值具体化定量化动词+名词管理单位+明确数据例：降低门诊病人抱怨率（目标设定）主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重要程度选题方法改善着眼点及目标值（四）选题理由：说明做这个题目的效益跟价值对单位而言对护理部而言对医院而言对病人而言…可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性降低病房红灯使用次数，做此题目有啥益处??选题方法说明选题理由：品管圈的实行步骤用活动进度表呈现——甘特图

主题计划单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些把握现状设定目标03PartThree以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，此为品管中的重要过程。事实必须以大家均能了解之方式正确表达出来，以最恰当之表示方式呈现数据，因此，质量活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础，掌握质量的现状，以决定工作进行的方向。现状把握归纳出本次主题的特性(掌握重点、柏拉图)把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）将现行工作内容充份掌握(流程图)收集数据0102030405现状把握从要因中辨明其重要原因（要因）依重要原因进行验证，找出真正原因依「现状把握」找到的特性,列举出所有可能原因真因验证常用的方法由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）B请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定D可查检的要因：将要因放入「查检表」，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定F由过去的数据获得要因，尽可能由信息室提供A直接进入对策拟定C将要因放入「查检表」，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定事先判断要因，分为可查检及不可查检之要因E不可查检的要因：直接进入对策拟定（一）定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，這個图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图

特性要因图法：特性要因图法：1.大骨的要因一般以「单词」表示2.中骨以下的要因的表示，包括「单词」与短句（主词+述词）3.脑力激荡（集体思考）遵守四原則，致力于愉快的推动。4.大骨是由左方斜向背骨拉伸的线，各大骨间隔取等距较易看清楚。5.把要因写在各骨的末端，易整理、易看懂。ABCDEF決定适当之特性(问题点)绘制出主要中要因，并以越重要者越靠近问题点绘制出大骨与中骨，并以60度为原则绘制出小、小小要因及小骨、小小骨于大骨尾端绘制结束符号确认要因并圈选出重要要因（二）制作步骤（三）注意事项特性要因分析物事人护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人为何点滴问题会造成红灯使用次数高？单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些对策思考04PartFour对策拟定提出对策的技巧：特性列举法01缺点列举法02希望列举法035W1H法044M法053多法06奥斯本的八项思维法07愚巧法（控制式、注意式）08对策拟定2.缺点列举法1.特性列举法大致可分为下列三项：形容词的特性：性质如水壶：A黄色B轻C重动词的特性：B如水：A装水B煮水C名词的特性：全体部分、材料、制法如水壶：A挂带B盖C蒸汽口A如：本院出院流程的缺点各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（×）手续简便（○）时间太长（△）出院的卫教不完整（△）…【注】○缺点已消除；△部分已消除；×今后能有消除缺点之必要。3.希望点列举法如：本院出院流程希望不要让病人或家属来回奔波希望手续简便希望快速完成希望完整的出院卫教希望顾客满意而减少抱怨。—如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方法。4.5W1H法What:做什么,即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.Why:为何如此做,即将所有的事怀疑一次，再做深入的追究.How:如何做,即进行方法加以规划设计.对策拟定5.4M法Man:作业者Machine:设备机械工具Material:原材料Manners:方法6.3多法对策拟定3多的原则:勉强多

亏欠多

浪费多质问的内容1.人员是否勉强？2.技能是否勉强？3.方法、时间是否勉强？4.生产量是否勉强？5.设备是否勉强？6.材料是否勉强？7.环境是否勉强？8.库存量是否勉强？勉强多1.人员是否多余？2.技能是否多余？3.方法时间是否多余？4.生产量是否多余？5.设备是否多余？6.材料是否多余？7.环境是否多余？8.库存量是否多余？亏欠多1.人员是否浪费？2.技能是否浪费？3.方法时间是否浪费？4.生产量是否浪费？5.设备是否浪费？6.材料是否浪费？7.环境是否浪费？8.库存量是否浪费？浪费多7.奥斯本的八项思维法—是在独创能力成长的研究方面极富盛名的美国水牛城大学副教授奥斯本所提出的。这位新思维方式的创始人，将人日常生活方面各项事物的改善，归类成八项思维方法：转用：现有的事物或弃之不用的事物，就原状稍加改变，是否能有其他用途？假借：能否借用其他概念？变化：就是事物的型态、色调、运动、及音响等稍加改变，是否能得到改善？扩大或缩小：扩大或缩小后，能否得到改善？取代：以其他事物或方法以取代后，能否得到改善？更改：更改顺序以及日程后，能否得到改善？反转：左右或上下倒转后，能否得到改善？结合：将两种方法或前后适当配合8.愚巧法(控制式、注意式)控制式：其原则是在一定的方式下才能作业；发生异常时停线。注意式：其原则是在作业中提醒注意、形状、颜色…，发生异常时，发出闪亮、声音。对策拟定（一）定义（二）善用愚巧法十大原则

断根原理:卡式录音带防录片...保险原理:电梯门若未关好不能运作...自动原理:红外线自动沖水…相等原理:三孔插座…順序原理:编号,标线…隔开原理:发烧筛检站…复制原理:表单复写…层別原理:颜色別卷宗…警告原理:蜂鸣器,警示器,红灯…缓和原理:安全气囊,安全帽…愚巧法又称为防愚法，即是防止愚笨的人做错事情之意，也就是连最愚笨的人也不會做错事情的设计。单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些实施对策06PartSix不良项目原因分析对策方法对策评价ACE提案人实施计划责任人协助者不良项目：针对柏拉图70-80%之项目下对策。原因分析：依照不良项目再做特性要因图，再圈出重点项目。对策评价：A—可行性C—效益E—成本实施计划：对策要采取分段试行PDCA及时间1.对策的拟定：对策实施计划书：对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：对策执行情形对问题点改善效果PDCA

对策实施的注意点：

由尝试错误中学习不只看表面数字，应求根本改善将查检表挂于现场，使全体圈员及同仁都能明了数据变动情况对策应分段实施对策实施后必须立即确定效果，不理想再实施下一对策有效应用统计方法实施成果最好以金额表示2.对策实施单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些单击添加备注信息把标题补充的更加清楚一些确认效果07PartSeven把实施结果与改善目标加以比较注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)－有形成果列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)－无形成果效果确认使用方法有形成果柱状图推移图柏拉图效果确认无形成果雷达图1.品质稳定----管制状态2.变异缩小3.不良率降低，缺点减少4.A级品增加，C级品减少5.顾客抱怨减少品质方面011.产量增加，工作效率提高

2.交货期缩短

3.工作简化

4.工时减少

5.作业错误、事物错误的减少产量效率方面021.单位人工成本的降低2.修理费的降低3.消耗品、各种经费的节省4.少量设备成本的增加，大量利益的产出成本方面

03有形成果的比较：和谐度解决问题能力责任心沟通协调自信心团队凝聚力积极性品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7——活动后——活动前品管圈成果（二）—无形成果品管圈活动队圈员所产生之无形成果懂得充分利用学习机会，充实自己，不断创新，求进步，向一流