跟着华为学：市场洞察 z1219

跟着华为学：市场洞察市场洞察战略机会点输出的基础没有市场洞察就没有前进方向（一）——市场洞察概论「前言」“没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有战略。”在制定企业战略规划前，如何做好市场洞察?如何通过市场洞察的“五看”洞悉行业机会，从而做好决策?如何获得前瞻的洞察能力与规划能力?本次系列课程共八个章节，今天分享第一章：01

市场洞察到底是什么？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力战略规划最核心的是要指明公司的业务方向，而业务方向的明确需要依赖于市场洞察，市场洞察对于战略规划来说至关重要，如果方向有所偏离，那所有支撑战略规划的资源配备、业务设计等任务都将失去有效性。理解市场洞察其实只需要回答一个核心问题：前瞻性地理解市场未来将要发生什么变化，这些变化对公司意味着什么？

华为公司对于干部的市场洞察能力有着明确的要求。任总认为华为的主管必须具有行业洞察力和业务决策力，并指出“没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有战略”。

任总在这里为什么要提思想呢？其实在做战略规划时还需要有一些业务思想指导，在整个战略规划中，魂是最核心的。虽然战略规划具有宏观模糊性和不确定性，但如果方向正确，业务思想正确，基本盘就没有错。02

市场洞察所需的理论方法◆从理论上讲，市场洞察分为三个层面：

最底层是数据层面，即通过数据和事实可以看到最基本的形势。

第二层是信息层面，即要能够整理零散的数据信息，并进行推理思考：数据呈现的背后原因是什么？

最上层是洞察层面，需要预测未来下一步会发生什么？目前的数据和信息中呈现出什么规律？基于此规律，做出的未来决策是什么？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力◆市场洞察时，一般会遇到三个问题：

一是要看得见，但现实情况往往是“看不见”——不知道“外面世界”的形势和动态。二是要看得懂，现在互联网比较发达，多数人能够做到看得见，但看得懂的人就甚少，浏览过大量信息后并不了解背后产生的原因以及未来趋势，或者即使了解到一些信息也不以为然。三是有行动，看懂后要敢于行动，当然行动分为两种，一种是要抓住机会敢于决策，另一种是不行动，其实不行动也是敢于行动的一种表达形式。◆但是在行动上往往也存在两种问题：

一是不敢行动，比如起了个大早，赶了个晚集，看到了机会，但觉得有风险就未行动。二是盲动，看见机会就赶快投入大量的资源，但最后未做成。这三方面其实是各个企业或多或少都会存在的问题。“看得见”其实在数据和信息这个层面，更多是数据层面。很多公司在数据层面未解决“看不见”问题，即公司缺数据（客户信息、对手信息、整个市场信息等），导致后续分析的偏离。“看得懂”是从数据到信息层面，包括从信息层面刚到洞察层面，当数据零散，未整理分析时就导致没有核心观点。“有行动”发生在洞察层面，会出现给出的行动建议错误等问题。那么，通过看得见、看得懂、有行动三个方面，如何做好市场洞察呢？本次重点讲两个方面：一是行业洞察，一是客户洞察。03

市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自

己◆市场洞察的核心有“五看”：一是从宏观角度看宏观环境。二是看行业，公司所处行业的未来发展趋势是什么。三是从微观角度看客户，根据企业类型可分为三种：第一种是2B的大企业，客户数量有限，可以细看每一个客户；第二种也是2B，客户是一些企业或者政

府，但客户数量很多，不能洞察全部，只能看一些典型场景的典型客户，从典

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力型客户中推断整个客户群的特征。第三种是2C，客户海量，我们可以细分市场或场景，分析细分市场下的客户特征。四是看竞争对手。最后看自己的综合能力，个体的长板和短板。

市场洞察时，我们可以从这5个维度交叉验证，综合分析未来市场的变化以及变化意味着什么？04

市场洞察之看行业（趋势、需求及结构变化、价值转移、节奏、空间）◆看行业可以基于哪几个维度？第一维度是看行业的趋势。第二是看客户需求，他们的需求会发生什么变化？同时看整个行业的结构会发生什么变化。第三是价值转移。第四是市场的节奏。最后是市场空间。◆第一，看行业趋势，这是其中最核心的一个要素。

只有看懂趋势，企业才能抓住正确的机会（或俗称风口）。企业能看对行业趋势并不容易，最开始可能只表现为行业小变化，慢慢发展才逐渐转变为趋势。所以，我们怎样从一些数据中发现并判断是不是趋势，要不要跟？这说起来简单，但实施起来还需要考虑是否有能力支撑？而且在未来推进的路上，也会出现几个岔口，哪种可能性是可行的或不可行？这都要求我们去不断地扫描市场并给出结论。▲案例：

比如近期在跟踪的一家农药企业，其判断中国的整个土地流转后，土地规模会增

加，随之企业的渠道和客户都会发生变化。

这是由于土地集中引起的市场变化趋势，那么土地流转后趋势发生的可能性有多

大，或说变化有多快？

每年他们都在谈论这个问题，但发现每次预测都会有偏差，也有可能某些方面比较快，而其他方面比较慢，这需要持续地观察市场变化。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力◆第二，看客户需求。

基于波特五力模型，可将行业态势分为5方面，第一是行业内现有企业，第二是客户，第三是上游的供应商，其供应原材料、技术、成本以及产业的成熟度等情况。第四是竞争者，第五是潜在的市场进入者，其可能从另外一个行业进入时带入一些颠覆性的产品和技术。所以，当整个行业的结构发生变化时，各方的力量对比也会发生变化，需要时刻考虑客户的需求和行业结构的变化。其中主轴还是客户需求，需要将客户抓住，将客户需求作为最核心的矛盾来研究，分析客户的未来需求到底如何变化。◆第三，看价值转移。

什么叫价值转移？通俗来讲，这里可以将价值理解为钱。整个行业里，哪个环节是值钱的？哪些环节可能价值低？这一点非常重要，需要重点研究。公司在做战略规划时，要找高利润、高价值的业务环节，不断地研究价值转移至哪个环节，思考哪些业务环节应该加强。当某业务环节价值低时，可以选择不做，或者采用不同的策略来做，比如外包。其实对于中国或整个社会发展讲，所有行业都是朝高价值方向迁移发展。

最初是依赖于低附加值的产业，如低技术含量的制造业或轻工业，整个行业的产品竞争非常激烈，利润也比较低。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力逐渐开始将目光投向产业链的高端环节，如研发设计，高端制造，解决方案能力，咨询能力和复杂产品等等。如果低价值的业务环节未转移出去，公司可能很难产生核心竞争力，导致低利润发展。所以，要时刻思考在这个行业中未来价值会转移到哪些环节？或者说行业本身在社会整个价值体系中处于什么地位？◆第四，看市场节奏。

其实处于互联网时代，我们可以从网上查找到海量信息，不难把握行业趋势，但是难点在于把握趋势的节奏。这个趋势何时到来？如果判断过早，早投资会导致资源浪费；如果判断过晚，未做好准备就很难抓住机会，所以对节奏的判断非常重要。当然，如果判断刚刚好也挺困难，这时要思考是宁肯早一点，还是保守一点（晚一点）。每个行业都有特殊性，对节奏判断时可能要有不同的倾向性。▲案例：

之前跟踪的某公司，主要做电动车的充电电池。现在电动车是行业的一个大趋势，包括中国、欧洲、美国、日本等都在做电动车。

前两年，这个公司对市场的预测比较乐观，然后开始在市场上募资，准备建设厂

房，但结果发现这个判断偏激进了。

到第二年，采取了保守策略，产能规划较去年非常少，结果这一年客户需求量又很大，客户排着队到公司抢单。这就是由于对趋势节奏的把握有偏颇所导致的结

果。那这样的场景如何处理呢？

对此，应该依循宁可让产能等客户，不能让客户等产能原则，这也是由于这个行业的客户数量（汽车的制造厂商）是有限的，包括日本、韩国、欧洲、美国、中国等只有几家大的制造企业，丢掉一个客户的损失是巨大的。

所以，宁肯把产能浪费，也丢不起客户。节奏判断时，首先希望判断准确，但

当判断不准时，针对不同的行业形态要有决策的倾向性。◆第五，看市场空间。

前几个维度可以认为是语文题，对于节奏和空间其实是数学题。企业要确定出未来五年中每一年的市场空间是多少？如果市场机会不能被量化，在做决策时更多是“看脑袋”说不清。以上即是看行业的5个要素，其中要点是看趋势。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力其实行业变化对很多公司都很痛苦，企业可因变化而生，亦可因变化而亡。华为公司30多年也是趁着行业趋势的变化逐渐发展起来的，因为整个互联网行业的变化很快，新技术更新周期短，其次客户需求和整个业态也在不断发生变

化。

在变化过程中，也看到包括美国、加拿大、欧洲的意大利、德国的西门子等很

多做通信产业的公司都因为没有抓住变化而被历史所淘汰。其实任总在接受媒体记者的采访时有说，美国的企业其实不是和华为公司竞争而出局，是因为其在整个未来市场方向的战略判断上出现了问题。所以，如何能够感知并抓住行业趋势的变化是公司非常核心的能力。

对现代化社会讲，改革开放是个常态，可能未来20年的变化也非常剧烈，我们要去思考中国未来可能会发生什么变化，时刻警惕这种变化可能会给公司带来哪些影响。没有市场洞察就没有前进方向（二）——市场洞察之看行业（看技术）「前言」一个行业的持续发展，本质上还是源于技术要素对其起到的支撑作用。那么如何才能洞察技术走向，找到合适的市场切入点呢？“技术成熟曲线”这一工具在我们进行市场洞察时可以起到什么作用？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力本次系列课程共八个章节，今天分享第二章：■市场洞察之看行业-技术：学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入2017年新兴技术成熟度曲线图

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力我们讲任何一个行业，其实在未来都是一个技术行业，都有技术要素，当然这里的“技术”是一个广义的技术。一方面我们讲任何一个行业，包括未来中国都是会走向智能化、大数据、智能化、互联网化，这些技术肯定会用到我们这些行业里面去，会影响我们这个行业。另一方面就是我们这个行业本身的一个基础元素。在我们任何一个行业，包括非高科技企业，技术要素也是有的，例如家具企业，油漆、材料，这些都是技术。这也是广义的“技术”。任何一个行业里面都有两个要素，一个是需求方，一个是技术方。需求方我们可以理解为是“客户要什么”；技术方也就是供给方“我们能做什么”。我们可以看到，一个产业的核心还是技术要素在支撑这个行业往前走，当然我们的技术是要能够满足客户需求，是以客户需求为导向的，但是本质上对产业发展的支撑，还是技术要素在起作用。技术曲线成熟度模型（上图），其实是在互联网行业用的，但是我觉得这个曲线其实它是通用的，各个行业都可以利用这个工具去观察这些技术处在哪一个阶段。这个曲线到底是在说什么意思？

刚开始处于触发期，大家对这个技术寄予很高的希望，认为它来了之后马上就能够投入商用，是一个很好的商业机会，大家对它充满期望。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力但是当到了曲线峰值的时候，我们可以观察到曲线就会往下走。为什么曲线会往下走呢？因为大家发现这个技术好像距离商用还有很大的距离，还存在很多问题：比如这个技术现在成熟度还不够；在产线上生产出来的良品率太低；整个上游的相关材料，由于供应商的量还没起来，导致成本很高；我们客户的需求习惯还没有被培养起来；又或者说针对新技术的应用，国家的政策法规还不适用……很多要素制约技术的商用化。在各种因素的影响下，这个时候大家就觉得这个技术距离实际商用还很远，投资热度随之下降，我们可以看到这时候这个曲线就会往下走。再往后，从幻灭期往后我们可以看到曲线又慢慢开始上升，这时候就是这个技术真正的投入了商用，实际上是幻灭期遇到的那些影响商用的问题被一个个解决掉了，很多客户也接受了这项技术。从客户角度去看，市场中总有一些客户是倾向于早期“第一个吃螃蟹”的客户，这部分人群愿意去使用新技术。这部分人对这些技术有他的理解而且愿意早期就使用，这部分人用完之后，产品在这个过程中不停的优化迭代，后面其他的客户也慢慢愿意跟着用，随着产品使用数量的增加，产品的成本也就降下来了，紧接着产品良品率也会有所提升，社会外部环境方面的政策法规也慢慢更加健全，支撑着业务也慢慢起来了。新兴技术成熟度曲线我们要把它看懂，最好每个公司都使用这张图。做量产规划的时候，可以利用这张图，将影响行业的技术要素一个个列出来，把它们画到这张曲线上去，观察每个技术的发展现在处于什么阶段，是触发期、快速成长期、还是幻灭期？哪些技术可能要往下走、进入低潮了，哪些技术现在可能

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力处于复苏期和成熟期，我们把技术要素列在上面，然后对这些技术的要素进行分类管理。

尤其是当我们的企业做大了之后，在这个行业已经是数一数二的大企业了，就一定要对这些技术要素做管理，一方面是因为需要去洞察市场，了解这个技术处于哪个发展阶段，另一方面，如果公司本身就要做技术规划，哪些技术需要去研究，哪些需要储备，哪些是处于早期的刚开始洞察的阶段，都要做好准

备。

有些公司可能规模小一点，能力弱一点，在行业里面的地位也朝后，这些公司不可能自己去做技术，但是可以通过技术洞察建立起一个关于市场技术的洞察体系，可以通过高校或者研究所，或者买一些报告，或者自己去挖掘也可以，通过这样的方式去理解这个市场的技术走向。只有对技术在当下和未来的发展程度、发展节奏进行判断，点才可以踩准，对于企业来说这是非常核心的能力。

技术曲线成熟度模型是一个好的工具，大家要去理解它，只有理解它，才能在做洞察的时候，找到合适的时机去切入市场，合适的时机其实在触发期和快速成长期。如果在公司能力或者资源不足的时候切入反而不好，风险太大，我们觉得最好的时间，比如说是在复苏期，如果在复苏期切入，我们可以马上进入一个风险相对较小、相对成熟的一个市场里面去，业务很快就可以起来，这个赛道马上就能往前跑。举一个例子，比如说这几年热度非常高的人工智能，不论在社会上还是华为内部的热度都很高，华为公司对人工智能的投资在三五年前就已经开始了，当时也是人工智能刚刚兴起的时候，处于触发期和快速成长期的时候，华为一直在跟，但其实跟的并不深，并没有大量的去投资。其实原因是还没有看清楚，人工智能即使现在去投也还会有很大的风险。华为的策略就是在一些点上去投、去跟，任总当时有个讲话，提到当过两三年之后，如果说内部的一些点上探索成功了，商业模式走出来了，技术上也相对成熟了，然后我们再加大力度去投，他认为这个时候社会上很多小公司前期可能投入很多，但是他们可能也活不下去，然后我们再大量去招这些人加速产业的进步，当时任总对于处于早期的人工智能技术是这样的态度和策略。所以说我们要去思考这条新兴技术曲线和我们做生意的策略、和公司的战略规划到底是什么关系，这个要想明白。

｜「前言」学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力没有市场洞察就没有前进方向（三）——市场洞察之看行业（看行业变化）市场变化往往产生新的机会。

对于所有企业来讲，一定要建立“能够抓住新机会”的能力，当机会来临时，在稍纵即逝的瞬间能够及时把握住它。但如何建立这一能力？

当新机会、新变化还没有出现的时候，我们该做哪些准备？本次系列课程共八个章节，今天分享第三章：

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力No.1

乔布斯的苹果战略：等待下一个大机遇我们知道苹果最早的时候是做电脑的，但实际上，从电脑到手机是同一个产

业，未来的电脑、手机、平板、电视其实本质上是同一个产品，只是在大小、可携带性上不一样，其实里面的结构、内容都是一样的。

在整个手机产业变化的过程中，最早做手机的是摩托罗拉，但现在苹果、三

星、华为、小米这些企业在手机市场上占据统治地位，摩托罗拉已经被淘汰

了。对于苹果公司来讲，早年做电脑，慢慢地市场下行，在被微软和英特尔打败之后，苹果的创始人乔布斯也被董事赶出了公司。乔布斯离开之后，苹果公司有段时间发展还可以，但是到最后开始走下坡路，公司又决定将乔布斯请回来。乔布斯此时的回归成功扭转了苹果公司的困局，但同时他也面临着一个很大的难题：苹果下一步应该朝什么方向去发展？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力大家如果看过《乔布斯传》，就知道他当时还是想要把PC(个人电脑)做好，但是不是就一直在电脑这个赛道上去做？答案是“否”。

《好战略坏战略》的作者鲁梅尔特，当时问过乔布斯：你回来之后怎样去改变微软和英特尔的地位，你的战略到底是什么？乔布斯当时回答道，“我在等待一个大机遇”。这番对话发生在1998年，乔布斯当时在等待的大机遇什么？在乔布斯看来，至关重要的是——如何找到个人电脑以外的一个新的增长点？但无疑，一个新的增长点是没那么容易找到的。

但市场变化往往产生新机遇，乔布斯敏锐的捕捉到了这个变化。当时展开了以互联网和多媒体技术为核心的技术革命，市场上已经出现了小型

的音乐播放器，凭着敏锐的市场嗅觉，乔布斯决定开发ipod这一产品，这个产品后来支撑了苹果公司整个业务的发展。再往后，乔布斯又投入到智能手机这

个赛道，并取得了卓越的成绩。对乔布斯来讲，他当时就在等待变化。他没有只固守在原来的PC领域里，如果他坚持一直做，想把它做好，这其实很难，因为现有行业里的玩家已经构筑了

它的竞争优势，品牌、技术、客户等整个能力都构筑起来了，想要在这个赛道

上干掉竞争对手，需要付出很大的成本和精力，而且可能最后获利也很小。如果不赚钱，还不如去找新的战场。新战场没有对手或者对手很少，而他自己就是这个战场的开荒者，新的战场一般也是高利润的市场。慢慢地，公司的能力培养起来了，市场规模也做起来了，在这个新的市场里，乔布斯构筑了他的竞争优势，最终苹果公司成为一个伟大的公司。因此，对于所有企业来讲，一定要建立“能够抓住新机会”的能力，当机会来了，在稍纵即逝的瞬间能够及时把握住它。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力No.2

面对新机会和变化时，进还是不进？以上是关于苹果的一个案例。但现实情况中，很多时候我们等不到一个变化，好像这个行业变化很慢，节奏也很难把握，那我们是不是就不进了？我们在做战略规划的过程中，面对新机会、面对变化的时候，怎么办？进还是不进？其实是要进。为什么要进？

因为你如果不进去，只站在外面看这个市场，永远是雾里看花，好像是懂了一点点，其实是没懂。在本质上你无法真正了解市场，摸不清客户的需求到底是什么，因为你没有一手的信息和材料，都是听别人说的。你听说的很多东西不一定准确，所以一定要进入，实际去做、去感受，哪怕行业现在还没发生变化，或者说产业还是老旧的产业，我们也要先进去再说，只有进去之后才能深入去学习、理解，去储备自己的能力。当变化发生时，当零星的、极小的变化变成真正的主流趋势的时候，你才能马上就感知到，而且因为前面已经储备了足够的能力，你可以一下子就跨上这个机会的“马背”。我们经常讲“机遇只偏爱有准备的人”。什么叫有准备？准备是在机遇未来之前完成的。当新机会新变化还没有出现的时候，先进入这个市场。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力No.3

“伟大是熬出来的”大家都知道华为的手机，但我们不叫华为手机公司，叫终端公司，“终端”的

内涵比手机的范围要广泛得多，比如电脑、平板、pad、电视、手环等，都是在华为终端的产品线里面。19年华为推出了一个叫“智慧屏”的产品。不叫做电视，因为电视是很成熟的产业，所以给它起个名字叫智慧屏，其实本质上就是智能电视。当时在华为公司内部决策的时候意见是不统一的，一些高层领导是反对做智慧屏的，因为大家觉得电视产业很成熟，现在华为进入也没什么优势，但是余承东还是决定要进入，因为华为公司业务是分权的，余承东做了决策，上线了智慧屏产品。但是我们现在看，智慧屏其实并没有像手机这样卖得好。行业内很多人并不看好华为去做智慧屏，但是华为公司为什么要去做？

我们通过这个案例来看，到底这两个意见哪个对？其实我觉得两个都对。为什么这么讲？一些高层看到的现状是电视本身是个非常成熟的产业，华为公司进去没有核心能力。没有哪个方面比TCL、索尼、三星做得好。在外界没有变化的情况下去施展能力，进入电视市场以后是很难做成的，市场到现在也验证了这样的判

断。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力但是为什么说余承东也是对的？因为如果不进去做，那么未来家庭里面客厅那最大的一面墙你是没有机会参与的，但是未来客厅是整个智慧生活一个主要的场景，在这里面你没有占有一席之地，战略上肯定是不完整的。但是怎么占？现在这个市场上还没有出现变化，还没有产生这个契机，此时进还是不进？当然还是要进。这个时候进入，需要和上游供应商打交道，深刻地感知这个产业，锻炼自身能力，要从长远的角度去看。未来等真正的机会来临时，你就一定能够抓住机

会，因为你在前面做好了储备，各个方面的准备都已经做好。

所以说“伟大都是熬出来的”，这句话讲得非常形象。前期的积累可能默默无闻，但一旦突破了某个点，量变引起质变，之前积累的能量就会呈爆炸式上

升，可以很快与竞争对手拉开距离。

我们往往只看到，一个企业不断的发展，感觉企业领导人很厉害，好像总能踩准点，但其实只要你认真分析一下他们的经历，就会发现他好像也不是那么

“牛”，他其实也是熬出来的。在这个机会没有出现之前，公司一直投入、等待，不赚钱只花钱，这样能熬下去其实很难。作为决策者，或者是承担“熬”的任务的部门其实也是很难的。别人给你压

力，怎么还没做成？怎么没见业绩？没业绩意味着工资涨得慢，奖金评得少，考评也不好，这些都很难熬，所以说“伟大是熬出来的”。另一方面，很多企业会认为“我们这个行业太成熟了，没什么变化。”真是这样吗？我接触过一个做小家电的企业，他们说“我们家电行业太小，家电又太成熟了，我能做的全部是同质化的东西”。我认为不是这样，除非这个社会不发展了，往后肯定会有变化，还是要去思考未来市场会发生什么变化。人的需求是无限的，每个行业向前的发展也是有无限可能的。所以说我们还是要去思考，哪怕你所处的行业是个成熟行业，即使再传统也一定会有变化，如果找不着变化，一定是你对市场理解还是不够深入，也就是我们讲的要去抓这个行业的变化，去思考怎样布局去面对这些新的变化，然后储备能力，等机会来了一把抓住它。

｜「前言」学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力没有市场洞察就没有前进方向（四）——市场洞察之看行业（看价值转移）价值转移在每个行业都会发生，当核心价值开始转移时，整个行业的利润模式和企业经营方式也必须随之改变。处于瞬息万变的市场中，我们如何洞悉所处行业的价值转移趋势，从而始终占据高价值领域？本次系列课程共八个章节，今天分享第四章：

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力No.1

以电脑行业为例分析价值转移趋势下面我们从电脑行业的案例切入来讲讲行业的价值转移，以及企业如何寻找高价值领域。参考上图，我们可以看到在这个领域里有很多公司，包括IBM、康柏、惠普、戴尔、英特尔、微软、oracle、萨普等，我们以时间维度（横轴）来看，是从高到低的一个趋势，可以看到在最开始的时候，电脑是很有价值的，当时占据主要地位的是IBM。现在在这个行业里最赚钱的是什么？是软件，包括硬件里面的CPU（处理

器），而电脑其他的硬件就相对比较便宜，比如鼠标、键盘。像长城是国内做电脑比较早的企业，它的电源在当时是很有市场影响力的，因为成本很低，但

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力现在长城的电源在市场上基本上看不到了。传统的鼠标也逐渐落伍，无线的蓝牙鼠标更受欢迎。所以，在电脑行业价值转移的过程中，我们可以看到外围建设的价值越来越

低，但是它的芯片、CPU以及软件依旧占据行业价值的核心地位，而这些产业的上游基本全在美国。No.2

企业经营模式与价值转移趋势的相互匹配前面提到的IBM，在不做个人电脑之后，它去做什么了？并不是完全退出了，

它还在做两个事情：第一，做了应用软件；第二，做了基于IT的整个的服务。当然服务这一板块是有阶段性的，比如电脑维修，在开始时还比较昂贵，因为

当时很多人都不会用，更谈不上维修。但是慢慢地电脑开始进入每一个家庭，

这项技能也随之在社会上普及，IBM的电脑维修这项业务也开始下降。接下来他们又是怎么做的呢？因为电脑要连贯网络，整个机房环境需要维护，他们开始做这方面的业务。所以我们看，在整个的电脑和IT领域里，IBM的角色是不断往上层走的，朝着应用和服务的层面。微软也在这个价值链里面不断思考，学习IBM，往服务方

面去发展（比如云计算）。也就是说，整个行业的价值转移在不断地发生变化，它整个的利润模式和做生意的方式也是随之改变的，因为价值转移在变，对公司盈利的方式也提出了要求。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力战略规划中有一条是业务设计，其中有一个环节叫做利润的设计，即公司如何盈利。其实这里的核心就在于，将市场洞察里面的行业价值转移趋势与公司利润设计对应起来，我们要去看在不同的价值环节里应该如何盈利。没有一成不变的经营模式，我们的成本结构、整个的盈利方式如何去适应行业的价值转移，这是我们需要思考的问题。■举个例子，不同产品出售时的方式是不一样的，早年的一些电脑是按配置卖，内存不一样价格也不一样，这是比较简单的配置。但是工业品有很多的复

杂配置，例如软件其实卖的不是软件，而是它的使用权，软件的产权（即源代

码）始终在公司那里，这是软件行业里的商业模式。■再例如，最传统的制鞋行业，其实也在发生价值转移。90年左右，广告中经常出现“双星鞋”，大家当时就觉得这个鞋很好，价格在二十块钱左右。那现在运动鞋企业的价值都转移到哪里了？到商场里面了。商场所处的地段，一般租金比较贵，因此它只能卖一些贵的产品。很多商场里，卖运动用品的楼层中占很大比例的是运动鞋。现在很难找到二三十块钱的运动鞋，商场里都是好几百、几千块钱。售价从几十到几千块钱，这一行业的价值转移发生了什么变化？其实是转到设计、工艺上去了。对比原来做一双帆布鞋，现在的技术确实进步很多，但制造环节并没有拿到多少钱，利润全被上游的设计、材料这些环节拿走了。运动品牌这个领域，大部分是美国的品牌商（例如阿迪、耐克等），设计等环节还是美国人获利较多。价值转移在每个行业都会发生，我们需要不断思考，观察行业里的各个环节在未来会转移到什么地方去。我们要在高价值的环节里构筑能力；在低价值的这些环节去思考应该怎么办，是外包还是自己做。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力No.3

追求高价值领域，对企业自身有怎样的要求？从另一个新的角度，要去追求高价值环节，其实本质上是在不断地对公司能力提出新的要求。成败与否通常有两个决定要素：一个是事情难度本身，另一个是会做这件事的人有多少，价值是多少。所以，要进入高价值领域，意味着公司要不断地提升能力，提升能力的本质上是花钱，花钱去创造能力。

同时，我们要不断地推动公司去做难的事情，只有做难的事情，才能创造更高的价值，掌握核心能力。我们一直讲中国的产业要朝高端产业发展，其实这也意味着对所有企业的能力都提出了要求。从奥巴马再到特朗普，我们可以看到美国一直在呼吁制造业要回流美国。不论是和中国打贸易战还是全球各个产业的布局，想要让制造业回流美国，增加美国的就业机会。但是能回去吗？低端制造业肯定回不去，因为低端制造业的核心能力大家都

会，美国人是不愿意干的。当然高端制造业回去是可能的，依靠美国的智能制造等技术。我觉得未来中国的发展趋势也是一样的。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力面向未来二三十年，我们要思考以后哪些环节是高价值的，我们要走向高价值环节，对我们的能力有怎样的要求？没有市场洞察就没有前进方向（五）——市场洞察之看客户（对标客户战略）「前言」

“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”正是由于坚持“以客户为中心”，华为发展到了今天。那么，如何做到“以客户为中心”，它的真正核心是什么？我们可以从哪些维度来理解客户和客户需求的变化？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力本次系列课程共八个章节，今天分享第五章：No.1

聚焦战略客户，聚焦行业主流需求对于企业客户或政府这一类ToB（ToBusiness）客户，我们应该如何看呢？核心在于：去理解客户的战略规划。由于企业客户本身是有战略规划的，我们要做的就是去深入分析理解，因此相对来说比较好看。怎样才能理解客户的战略规划？当你和客户合作时，提供的业务方案足以满足于他，这时客户通常会愿意把业务的想法思路、下一步的设想规划告诉你，跟你去讨论，看你怎么样能够支撑他的业务。当然我们也会遇到一些小客户，本身确实没规划，这时就需要去问一下他的想法，他或许没有纸面上的规划，但是心里肯定是有一些想法的，就是机会在哪里规划就在哪里。这一类客户其实我们要小心一点，因为他们并不是我们的战略客户。用一个通俗的比喻来讲：以客户为中心或者以市场为中心，我们的客户其实就是我们的贵人，是他们引着我们往前走。所以，任何一个公司一定要定义自己的战略大客户是谁，如果现在没有，赶快去定。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力华为公司是如何定义战略大客户的：

第一个维度：客户本身规模足够大，在行业里面是走在前面的，每年的销售收入非常高。第二个维度：客户的能力非常强，对于整个行业的把握很强，他的技术能力和应用场景是最先出现的，具有典型性和代表性，是标志性的一个企业。我们要从这两个维度去选一些目标战略大客户。

战略大客户一部分是我们已经有过合作的客户，规模很大，合作意愿当然很强；也有一部分是潜在的，可能不太多，一个行业里挑5~10家作为我们的战略大客户。如果大客户和我们有潜在的合作可能性，但是大客户太高了，我们现在位置太低，这种暂时就先不选。我们可以去选一些有潜在可能性、又有机会够得着的客户，可能一年够不着，两年三年能够得着的。对待战略大客户，我们一定要去做战略对标，去理解他的战略，跟着他往前走，因为战略大客户代表了行业主流需求、主流方向。如果没有对客户进行分类管理，所有客户都给你提需求，可能有些客户本身不具备战略规划能力，赶上机会就去跑，你跟着这些客户可能就被拉偏了。这些就不是优质客户，从市场需求角度来讲，他可能是市场上的非主流需求，我们不能被这些需求拉偏。但其实很多公司都会犯这个错误，贯彻“以客户为中心”，销售就拿这句话去压着公司，客户的任何一个小需求都要去做，最后拉偏了公司的主流需求。因为满足了这些小客户的非主流需求，你就没有能力和资源再去满足主流需求了。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力目标客户的生意都要去做，但对于这些非主流、非目标客户的需求，我们如何处理？这个时候就需要去引导客户，而不是迎合迁就他。也就是说，他买产品时，就买我已经做出来的这些代表主流需求的产品；另外一些小需求，就需要他调整一下来满足我，给他引导到主流需求上去，汇聚到主流上其实就是低成本、低风险。No.2

基于解决方案视角理解客户需求我们看客户的时候，要用解决方案视角去看。我经常讲，客户其实买的不是产品，而是买产品的使用，我们卖产品是要解决客户的问题。我们需要摸清楚几个问题：

第一，客户的整个经营系统是怎么样的？他的整个商业模式是什么？业务流程是怎样的？第二，我的产品在客户的业务流程里面处于哪个环节？对他的这个业务环节起什么支撑作用？

当我们想清楚这些问题，就能够从一个经济的、系统的、解决方案的角度去理解客户需求。其实很多企业不理解他们的客户，尤其是ToC客户，不知道客户买了产品之后干什么去了，尤其是隔了一个渠道之后，更不知道客户是谁。很多企业其实是把渠道当成客户看，这样也没有错，但心里还是要清楚真正的客户是你的消费者或者是你的用户。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力你一定要掌握这些信息：用户将你的产品用到什么场景去了？解决了他的什么问题？用得好不好？这样的思路才是真正地看客户。如果经过中间的渠道汇聚一次，或许很多信息就失真了，不仅理解不到消费者的需求，还可能得到错误信息。所以，不管是ToB还是ToC，我们对待客户时都需要直接去接触，要理解客户需求上的变化，不能完全依赖于渠道。

当摸清了客户的真正需求，我们再通过整个解决方案的角度去思考，站在客户角度，真正地深入客户的场景去理解他们的需求，你就会发现很多之前没有发现的需求，原来有很多点还是有生意可以做的。满足客户现阶段未被满足的需求，做战略规划其实就是解决这个问题。我们先定义一下什么叫需求：客户需求=痛点+解决方案。我们理解客户需求的时候，要回答三个问题：1.客户的应用场景是什么。2.在这个场景下,客户到底存在什么痛点？3.客户需要的是什么？

我们很多人，会把客户直接告诉我们的当成他们的真正需求，但如果把应用场景、痛点和解决方案这三个维度切开去看，你会发现很多东西其实是不清楚

的。只有回答完了这三个问题，才相当于把客户需求真正搞懂了。没有市场洞察就没有前进方向（六）——定义战略大客户以及如何看ToC客户

｜「前言」学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力战略大客户代表了行业的典型场景，引领市场，企业要做“实现业务领先”的战略规划，就要做好战略大客户的洞察，理解行业领先的、最主流的需求。

通过洞察主流客户需求，构建有竞争力的产品和解决方案。本次系列课程共八个章节，今天分享第六章：No.1

看ToB客户，定义战略大客户战略大客户代表了行业的典型场景，引领市场，那么应该如何理解战略大客户呢？下面我们以国内优秀公司H公司为例，来阐释如何运用战略研讨和联合创新理解客户场景及需求。第一，针对战略大客户做战略研讨H公司的市场部分为两个维度：一个是按产品主体，比如手机有个市场部，涵盖做手机的、卖手机的；平板和电脑可能也有相应的市场部。

另一个维度则是客户主体，市场部跟着客户走，聚焦某一个行业或者某一个战略大客户。

在H公司内部，定义了战略大客户之后，会要求市场部针对每一个客户分配一个“散户”去专门跟进，可能人也不多，两三个人或者一个人，他们要做的就是去真正地理解战略大客户，每一年需要向公司汇报客户的战略和痛点。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力上图是H公司研究大客户战略和痛点的一个模板，我们可以从五个维度去理解客户：经营财务维度、组织管理维度、业务服务维度、技术网络维度以及竞争对手维度。基于这5个维度，在各个环节上去理解客户：

1.客户的发展趋势和面临的挑战是什么？

2.在这个趋势和挑战之下，客户自己的战略是什么？

3.客户的业务发展存在什么痛点？

4.痛点之下，会给我们带来一个怎样的战略机会？

5.我们能给客户提供的策略、建议是什么？

在H公司，负责大客户的市场部每年要出一份报告，回答上述问题，要把这个报告写好是不容易的。需要从多个维度去理解分析，可能一个客户的报告都是100页左右，这样下来对于全世界所有大客户的动向都很清楚。我们通过战略研讨，通过分析客户的战略、痛点去理解这个行业。第二，跟战略大客户做联合创新客户需求=场景+痛点+解决方案，我们需要满足客户未被满足的需求，创新就

是一个满足客户需求的很好的手段。

我们不熟悉客户的应用场景和痛点，客户不熟悉我们的产品，所以要有一个解决方案，把客户的场景、痛点和我们的产品联结在一起。

我们需要跟客户联合，用联合创新的方式去解决客户未被满足的需求。

因此，我们每年做战略规划时，都要求针对我们的战略大客户，要能够定义出来联合创新的课题、做课题的布局，我们把这些课题明确下来跟客户联合研

究，这个成果就会回来，通过这样我们把这些面向未来的、未被满足的客户需求抓在手里。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力我们要做的，是实现业务领先的战略规划。业务领先的内涵有两个：一是在这个市场上我们最终能够领先，二是我们要具备领先的思维方式。

领先性思维方式并不是只在市场上领先的企业才适用，而是所有企业都应该采用的一种思维方式。即使你目前在市场上排在后面或者中游，也应该培养自己的这种能力。满足未被满足的客户需求，就是领先者思维方式。

我们倾听客户需求时，很容易使用落后的思维方式，因为这个客户告诉我们的信息，也会告诉别人，你和竞争对手获得的信息是同步的，那你怎么可能领先对手？不可能的。所以，我们最好能够和行业里的这些战略大客户、领先型客户一起去探讨需

求，你比竞争对手早获得这些信息，这样你的市场理解、业务设计以及战略部署，在这个行业内就是领先的。在第一章里我们讲过，做市场洞察需要解决三个问题：看得见、看得懂、有行动。第一，看得见。很多公司看不见其实就是信息不够，获得的信息很浅，或者没有一手信息。

我们要运用好联合创新这个方式，去理解战略大客户。你没有前期的投入，没有组织，没有这方面的业务行动，做战略规划时肯定会觉得信息不够。两眼抹黑抓瞎，临时从网上找，第一步就输在起跑线上了。

我们一定要在这个地方去构筑自身的管理体系，并且把队伍和资源配置上去，不要不舍得花钱。

这样才能保证相关的信息、数据，你是能看得见的，而且看到的是世界上最领先、最真实、最有代表性的信息。第二，看得懂。你通过和高手过招，拓宽自己的视野，慢慢地就能建立起“看得懂”这种能力；不能总是被一些小客户、非主流方向的客户分散注意力，要聚焦行业主流。第三，有行动，看懂后要善于抓住机会、敢于决策。No.2

以手机行业为例看ToC客户

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力看ToC客户时，有一个优势是我们自己可以作为消费者去消费、去体验,去亲身感知这个市场。

而ToB客户，我们本身不从事此项业务，对消费需求没有清晰的认知，且此项消费是有门槛的，比如H公司的电信系统设备。我们要对所有的消费者进行细分，要去看用户，不能只看渠道。例如通过电商

和线下渠道去卖手机，电商和线下渠道只作为中间的渠道，我们关注的核心还

是用户。第一，对客户分类管理

以H公司对手机的分析为例，他们将手机用户分为以下8类：①积极掌控者；②科技粉丝；③身份彰显者；④潮流追随者；⑤时尚先锋；⑥实惠社交群；⑦

传统沟通者；⑧简单沟通者（比如老人、小孩，使用手机只需简单的通话和短

信功能）。

我们需要深入分析每一类用户，分析他们的消费动机是什么？影响消费的因素

有哪些？研究他们的消费习惯，甚至可以将每个细分用户的24小时全部打开，即从早上一睁眼到晚上睡觉，不同时间段都在使用手机干什么，分析不同类型

客户到底关心什么。第二，选择核心客户

H公司将以上8类手机用户又做了两个维度的划分：一个是商务人群，办公是这一人群的主要需求特点，我们要去理解这些人到底需要什么？是屏幕要大？充电要快？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力另一个维度是学生族等年轻人，虽然年轻人现阶段消费能力较弱，但他们未来会成长起来，是我们的潜在客户。第三，抓主流客户的主流消费需求

做客户洞察，关键在于洞察主流客户的主流消费需求。根据公司定位和市场情况选择不同的市场进入，当市场已经被寡头分完时，公司可以定位边缘市场进行发展。H公司定位是大市场，对于边缘市场，肯定有能力、有技术去做，但这样资源无法聚焦。与其在收益不可观的边缘市场上浪费资源，不如将资源聚焦到主流需求，以获取更大的市场收益。没有市场洞察就没有前进方向（七）——市场洞察之看机会「前言」

找准市场机会，战略就成功了一半。“我们要对市场进行细分，形成一个战略机会清单或者战略地图，弄清楚未来5年整个市场上出现的机会。”国内优秀企业是如何做好市场细分的？

我们如何运用市场细分在红海市场里发现蓝海机会？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力本次系列课程共八个章节，今天分享第七章：No.1

对市场进行细分，形成战略机会从战略规划的角度来讲，不管看行业还是看客户，我们最终的目的还是要看到机会。我们要对市场进行细分，形成一个战略机会清单或者战略地图，弄清楚未来5年整个市场上出现的机会，哪些是老机会的延续，哪些是新机会。在这个清单中，我们最好能创造性地提出新的市场细分方式。■好的细分市场应该具备以下5个特征（大家可以对照来衡量市场细分得对不对）：

1.独特性。该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需求，或者提供的产品有足够的差异化；并且为了满足这一独特性是否需要一定

的进入门槛。2.重要性。这个细分市场要达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务。用规模衡量重要性，并且其

规模能够支撑公司利润。3.可衡量。能够衡量这个细分市场的市场空间与增长率。有些市场现在还没有出现，处于炒作期，在技术成熟度曲线中属于最早期阶段，还是个学术概念，

没有进入到商业阶段（“技术成熟度曲线”这一概念在本系列课程的第二章讲

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力过，点击此处查看原文），这个时候市场空间和未来5年的增长率是无法估算

出的。

4.持久性。最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润，不能是太流行了，投资还没收回来这个市场就已经变了。5.可识别性。能够通过在这个细分市场中目标明确的销售和宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。■细分市场的本质是满足未被满足的客户需求

未被满足的客户需求，我们称之为蓝海市场，可分为以下两类：

1.纯蓝海，即全新市场。数量很少，最大预估是在整个的行业里每年有5%~10%，企业会争相进入。2.红海中的蓝海。数量较多，比如市场中可能50%是红海，企业已经进入，竞

争较激烈，但是另外50%存在变数；甚至有些行业可能90%是红海了，但10%是变数，这个变数就是蓝海市场。总有未被充分满足的需求，我们要通

过细分市场的方式把蓝海找出来，要用创新的方式去看，不要跟随。■市场细分的策略

看不同的客户，处于不同的市场阶段，我们进行市场细分的策略也是不一样

的：1.领导者领导变化。

若公司处于领导者地位，那我们最好能够领导变化，不要因为担心影响业务发展而抵触变化，要敢于提出新的市场，提出新的概念。只有领导变化，不断的创造变化，让竞争对手跟不上，才能持续保持领先地位。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力2.跟随者快速定位。

对于跟随者来讲，提出一个全新的概念非常困难，要做的是在领导者领导一个变化之后，快速跟上、快速定位，在定位市场上做出差异化的产品。3.新进入者重新细分。

新进入者最好是重新细分，用田忌赛马的方式存活，聚焦力量在一个小的细分市场上，等待市场变化以及更多的机会。No.2

计算未来5年市场空间机会清单出来后，我们要计算未来5年的市场空间，对于行业比较简单、变化非常快的市场，可以选择看未来三年的市场空间，但一般还是推荐看的时间稍微长一点，为什么？因为通过洞察看见市场上新的变化之后，有些机会是现阶段能力能够覆盖到

的，而有些机会其实以目前的能力覆盖不到，就需要储备能力，较复杂能力的储备一般需要3~5年，从开始投入到做技术、做产品、通过第一代产品的试

水、第二代产品迭代改进，再到第三代的盈利，这个过程需要长期的时间积

累。如果看得太短，战略上的回旋余地就会比较小。■在计算未来5年市场空间之前，先理解以下4个概念：

1.总空间，这个很好理解，即市场总体的空间。

2.可参与空间。比如有些市场存在国家或者法律法规的限制，无法进入。

3.目标市场。聚焦我的目标市场，对于非目标市场，可以进去但是在战略层面不用投入进去。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力4.销售收入。

我们在讲市场空间时，最好是总空间、可参与空间以及目标市场这三个数据都

有。■将市场空间按以下3个维度打开：

1.按产品类别。一个细分市场对应一个客户需求，在公司战略规划上往往对应一个产品类别或一个产品系列。2.按客户群。即客户可能会买什么产品，买一类或者很多类，计算出这个客户群的总体市场空间是多少。3.按区域。如果公司在不同的区域里，分别计算出不同区域的市场空间值。没有市场洞察就没有前进方向（完结篇）——市场洞察能力的配套支撑「前言」

“战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。”做战略规划就是要打胜仗，能力准备与抓住机遇同等重要。机遇来了却没有能力怎么办？在做好战略规划之前，我们应如何构建自身市场洞察的能力？

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力本次系列课程共八个章节，今天分享最后一章：No.1

构建能力框架，支撑战略制定到目前，我们已分享了如何看行业、看客户以及看机会，但还需解决一个前提条件，我们需要不断地去构建自身市场洞察的能力，这样才能确保“看得

见”、“看得懂”。我们要把整个市场洞察的能力分解出来，定义出自身所需的能力架构，每一块能力架构有人力和资金的投入、有预算、有工具有方法，形成一整套管理体

系，这样才是将能力建在组织上。

我们讲市场洞察，从组织上应该是市场部去承担这个责任，但是这个能力并不是只有市场部才需要的能力，公司领导、销售以及研发都要具备市场洞察的能力。

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力上图即我们进行市场洞察所需具备的能力，一共有6项：

第一，洞察战略。我们要具备“确定洞察方向”的能力，在做专题洞察时，要

用项目管理的方式去做，确定课题、去立项。

第二，洞察管理。若是不对市场洞察进行系统管理，那我们的这整套业务就是

比较散的：除了有专门的市场部承担这一任务；销售接触客户时搜集客户数

据；我们的财经洞察客户的财报；做研发的、做产品规划的部门或人员，包括

我们的领导都在洞察市场。

所以需要建立一套管理体系，将这些业务统一管理起来，例如IT系统的建设、信息收集、信息共享等。另外4个能力子项，市场分析、竞争分析、客户分析以及环境分析，每一块的分析我们都要生成自己的方法、模板、工具以及人员队伍去做这些洞察，我们要把这整个能力框架建立起来。No.2

建立市场洞察的动态管理体系

｜学习标杆企业案例，重构自身企业核心竞争力如何构建市场洞察的整个管理体系，有以下两个重要环节：

第一，建立信息平台。这个很重要，先解决我们能够看得见的问题。1.借助外脑：因为市场信息都在外面，我们要把触角伸出去，善于借助

外脑，例如这个行业里的分析师、行业里一些典型客户公司的退休人员

等，是否能为我所用。2.管理信息源：包括公司内部的信息（例如不同的人与客户接触所获得

的第一手信息）、第三方的信息、咨询公司的信息等，我们要把这些信

息管理起来。3.建立IT系统：这一块我们一定要重视起来，通过建立完善的IT系统将

所有信息记录保存下来，包括竞争对手的信息库、公司以往的销售历史，或者是客户的战略与重点、一些行业的趋势等。4.制定预算：我们不能只把钱花在看得见的地方，越往前端、越模糊的地

方，大家越不重视，觉得这个钱花出去是不是不好评估。但若是没做好

最前端的铺垫，工作质量可能就