企业战略管理-第9章-战略联盟

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StrategicManagement第九章战略联盟麦当劳、可口可乐、迪士尼的新结盟方式【引导案例】共同做蛋糕，蛋糕越做越大；只想分蛋糕，蛋糕越分越少。——康百战略联盟显威近日，康师傅控股有限公司和百事公司宣布，双方战略联盟自去年成立以来，成果积极。康师傅的生产网络已经加速了百事饮料品牌在全国的分销，有超过35条新增和现有的生产线投入包括碳酸饮料和非碳酸饮料等百事饮料品牌的生产中。同时，联盟还促使新产品进入市场的速度加快，减少了产品脱销情况，让分销商受益。康师傅控股有限公司董事长魏应州表示：“康百战略联盟初见成效将惠及两家公司及在华的合作伙伴，使创新的产品更快进入市场，增加消费者的选择，拓展我们在中西部地区的新商机，促进就业和地方经济的发展，为中国饮料行业的健康持续增长做出贡献。”他指出，今年前三季度，百事饮品事业的成长速度明显优于主要竞争对手。在康百战略联盟中，康师傅负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料、佳得乐、纯果乐和冰纯水等产品。同时，康师傅旗下的果汁饮料产品亦经百事授权，使用纯果乐作双重品牌经营。去年11月，百事公司在上海设立了顶级研发中心，它是百事公司在亚洲进行新产品、包装和设备创新的中心，也是其在北美之外最大的研发中心。百事公司董事长兼首席执行官卢英德女士说：“百事公司和康师傅将继续在食品和饮料产品上对品牌建设和创新持续性投资，使中国成为百事公司未来发展的一个引擎。”2013-11-06来源：春城晚报一、战略联盟的基本含义战略联盟是以企业特征为基础的企业间的一种竞争与合作行为或关系，是一个集合名词。战略联盟蕴含的企业间的合作关系是企业间的竞合关系，并非简单的合作。战略联盟是一种多边关系基础上形成的联盟甚至联盟网络，并不局限于传统的双边关系。第一节战略联盟的内涵联盟网络

联盟网络（AllianceNetworks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（VirtualCorporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。战略联盟的基本含义联盟(Alliance)战略又称合作战略(Cooperativestrategy)。战略联盟——是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速、巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。战略联盟（strategicalliances）：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。二、战略联盟的界定战略联盟界定的多样性：企业战略管理的角度战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。但不同合资企业或合作企业。资源集合体的角度战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互利互惠的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。社会学的角度基于企业存在于社会的客观性或嵌入性，认为战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标。企业理论的角度战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。二、战略联盟的界定战略联盟界定的共性：战略联盟参与企业的数量有两个或两个以上；战略联盟是一种伙伴关系；战略联盟的存在形式多样化，但目标是战略性的。战略联盟的特征☉组织的松散性☉合作与竞争共存☉行为的战略性☉地位的平等性☉优势的互补性☉范围的广泛性三、战略联盟与企业竞争力的关系战略联盟与企业制度竞争力以产权合作的制度安排形成核心制度体系，在制度领域为联盟提供合作与开放性的竞争优势。战略联盟与企业组织竞争力战略联盟的核心组织体系推动参与企业形成以人为本和边界模糊的资源配置方式。战略联盟与企业技术竞争力战略联盟的存在决定着一种基本的或者说核心的技术竞争能力供给，是技术创新的合作路径和企业共同进化。战略联盟与企业认知竞争力动态的合作竞争思维、组织学习思维和合作文化赋予联盟企业一种认知竞争力。第二节战略联盟的类型和动因分析战略联盟的类型战略联盟的潜在驱动力量一、战略联盟的类型合资企业和职能型战略联盟(产权的角度)合资企业：各自拥有资产的多个独立的法人实体间的合作。职能型战略联盟：研究开发伙伴关系交互分销协议交互特许协议联合生产协议联合投标合作资产联结联盟一、战略联盟的类型横向联盟、纵向联盟和多角联盟(产业链的角度)横向联盟：联盟各方从事的活动是同一产业中的类似活动。纵向联盟：联盟各方从事的活动是同一产业中的互补性活动。多角联盟：不同产业从事不同活动的公司联盟。一、战略联盟的类型共享供应联盟、准集中联盟和市场渗透联盟共享供应联盟：伙伴公司为了在特定零部件或生产流程中的某一阶段实现更大的规模经济而组建的联盟。准集中联盟：伙伴公司为了开发制造和营销共同的产品而凭借类似的资产和能力组建的联盟。市场渗透联盟：伙伴公司为了充分利用彼此之间所存在的互补性而在共同实施特定项目的时候凭借不同的资产与能力组建的联盟。一、战略联盟的类型国际战略联盟和国内战略联盟国际战略联盟：来自不同国家企业所组成的战略联盟。国内企业联盟：由同一国家企业所组成的战略联盟。二、战略联盟的潜在驱动力量优势互补降低风险规模经济和生产合理化吸收或阻止竞争增强与价值链上互补伙伴间的关系开辟新市场和进入新行业获得海外市场的经验克服政府对投资或贸易的限制第三节联盟战略战略联盟与联盟战略联盟战略要素一、战略联盟与联盟战略成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。在正确的时间里运用联盟战略且管理良好，联盟将创造巨大的价值；在错误时间里联盟战略缺乏远见且管理薄弱，联盟将耗费成本。“联盟战略”更优于“战略联盟”。联盟战略是指以企业业务战略为基础规划和设计联盟的一整套方案。二、联盟战略一套完整的联盟战略具备四个要素：☉以业务战略为基础规划和设计联盟☉以动态理念管理联盟☉建立恰当的联盟组合☉建立企业内部的联盟支持管理体系

1、以业务战略为基础规划和设计联盟战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。2、以动态的理念管理联盟联盟在本质上是不断变化的。联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与否。有时，企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用。有时，企业可能会同时组建几个联盟，看看哪个值得进一步的投资，哪个应中止。因此，应以动态的理念来管理联盟。3、建立恰当的联盟组合企业可能会同时组建几个联盟。一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累企业以及浪费企业高管层的时间精力。相反恰当的联盟组合可以节约资源同时保持多种增长的机会。4、建立企业内部的联盟支持管理体系联盟战略作为战略的组成部分，其贯彻执行需要企业投入一定的资源并培养相应的联盟管理能力，使其成为公司日常运营体系的一部分。这些资源和能力可能包括：☉企业管理层的精力；☉一定的组织机构及专业人员；☉一套支持性的流程制度、专业工具、方法论。第四节战略联盟的组建与管理Title一战略联盟的组建条件三战略联盟的管理TitleTitle二盟友选择四国际战略联盟的多文化管理一、战略联盟的组建条件联盟企业有共同的利益驱动，且联盟各方的核心能力互补性强；联盟企业拥有建立联盟所必须的资源和能力；联盟企业能针对自身的优势和劣势做全面的分析，确定理想的合作模式；对宏观经济环境以及国家有关经济联合的法律法规的全面调查与了解。二、盟友选择

进行选择时应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。横向合作盟友的选择：是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的竞争者。对方在资源方面具有比较优势，且这种优势与企业本身的资源优势形成互补型结构；双方资源的重叠最小化；对方在行业中具有独特的经营优势，在某一方面处于行业的竞争前沿；资源禀赋对于企业来说有很好的运用性，并且对企业的发展具有重要意义；生产经营管理体系完善且健全，组织运作效率高；企业发展目标一致。纵向合作盟友的选择生产技术设备、生产能力等生产方面综合实力有优势；具备有效的质量保证体系，能长期稳定地提供高品质产品和服务；提供产品的附加服务，具备良好的信誉。有健全的销售网络和快捷的销售渠道，产品市场占有率高；资金来源稳定，回款速度快，资金运作处于良性循环；产品处于生命周期前期或中期，市场前景广阔；产品知名度高。供方需方三、战略联盟的管理让联盟内部成员明确战略目标；有效整合联盟内人力资源；加强联盟各方之间的沟通；联盟各方要互相尊重；防范联盟风险。四、国际战略联盟的多文化管理多文化管理的目标在国际战略联盟的发展过程中，逐渐创造出一种文化协同效应。当两种异质文化接触时，应相互借鉴对方的优点，相互将对方视为一种革新动力；通过比较不同文化之间的相异点，创造出新的、有效的管理方法；对同样的问题，不同的文化有不同的解决方法，方法之间无本质优劣之分，需视具体条件选取方法。四、国际战略联盟的多文化管理多文化管理的手段微观管理层面文化相融度高则