第三章项目投资开发管理制度doc

第三章项目投资开发管理制度doc(制度编号：ZNFDC-KF-2007)项目投资决策流程1、总那么项目投资必需围绕总公司的运营战略来停止，包括四大阶段任务：①信息评审阶段； ②项目建议阶段；③可行性研讨阶段；④项目获取阶段。2、信息评审阶段管理方法2－1、信息搜集⑴信息搜集的责任单位：子公司运营部及总公司市场部。详细的分工为：子公司搜集所在城市的信息，总公司搜集新区域的信息。⑵信息搜集方法：①亲密关注国度特别是外地政府的严重规划和投资意向，积极自动寻觅商机。②普遍与政府主管部门、规划设计等单位树立良好的关系。③可以延聘社会知名人士或政府土管规划、树立系统在职或刚退休上去的实权人物提供信息员。④鼓舞各级人员提供项目信息。2－2、信息挑选⑴信息挑选的责任单位：子公司运营部及总公司市场部。详细的分工为：子公司搜集的信息由子公司挑选，总公司搜集的信息由总公司挑选。⑵信息挑选的原那么：契合本制度第一章中的〝开展思绪〞和〝开展定位〞中对新项目的要求。项目选择的其他原那么：1)招、拍、挂项目：①契合总公司的运营战略。②契合总公司的资金分配。③自有资金收益率在100％以上。④开发期内增值潜力清楚。2)协作项目：①对方必需是交清土地出让金或尚欠大批出让尾款。②施工由南通总承包总包。③成立没有潜在风险的项目公司，并保证我方我们可以控股。④资金必需分期分批逐渐投入。⑤最好能以施工垫资入股。⑥协作方与外地政府关系良好。⑦我方尚未投资到位时，对方必需赞同用项目融资。3)土地转让项目：①土地必需是合法取得。②土地转让必需契合法律规则。③转让方与外地政府关系良好，且外地政府支持转让。④土地必需可以抵押存款，转让方必需协助。⑶«新项目信息汇总表»(附件)的子公司运营部将挑选后的项目信息上报总公司市场部，总公司市场部汇总各地的新项目信息后编制成«新项目信息汇总表»。«新项目信息汇总表»原那么上每周一上报总公司市场副总、总经理、董事长，重要信息一事一报。2－3、信息评审⑴对项目信息依照子公司运营部→子公司总经理→总公司市场部→总公司市场副总→总公司总经理→董事长的顺序逐级停止评议，评议采取流转的方式，每个评议者于一天内，在项目信息评审表上签上意见，信息评审的发起人必需通知各评议者。除董事长外，其他评议者只要建议权，没有否决权。重要信息可用会议集中评审，会议纪要异样具有评审表效能。⑵子公司运营部和总公司市场部要做好项目信息资料的搜集、整理和归档任务，以便查找、跟踪、追溯及总结剖析。⑶子公司运营部和总公司市场部必需树立项目信息台帐，对信息的来源、状况、牢靠性停止注销，以便于反省和考核。⑷子公司运营部或总公司市场部接到项目信息报告后，担任区分真伪，确保能进入项目信息评议流程。3、项目建议阶段管理方法3－1、«项目建议书»的要求1)项目建议阶段的责任单位：决策层经过的项目，子公司所在城市的项目由子公司运营部担任该项目的市场调研等任务，总公司市场开发部予以指点、监视，严重项目由总公司担任市场调研；新区域的项目由总公司市场部担任该项目的市场调研等任务。如遇特殊状况，由董事长决议项目的责任单位。2)«项目建议书»的纲要：(1)城市剖析在进入新市场前，必需对该地域市场停止深化剖析，包括：①剖析不同的内、外部优势；②剖析不同的政策优势；③剖析外地政府指导的开展思绪；④剖析外地的交通优势和开展前景；⑤剖析不同的环境优势；⑥剖析不同的文明优势；⑦剖析不同的资源优势；⑧看郊区人口有多少；⑨看居民人均支出；⑩看该地域GDP总额和增长水平；eq\o\ac(○,11)剖析外地恩格尔系数；eq\o\ac(○,12)该城市三年内的开完工量；楼盘去化量、普通去化时间；本地人去化量、外地人去化量；居民住房水平；住房空置率等；eq\o\ac(○,13)各种经济目的(总量及人均目的)；城市人口、资源散布结构；城市产业结构；年固定资产投资总量及增长状况等；eq\o\ac(○,14)政府对未来的城市规划、交通规划、严重投资项目规划等；eq\o\ac(○,15)该城市主要房地产商状况，主力楼盘状况。(2)项目剖析①项目概略(项目背景、天文位置、规划目的、地块现状、周边配套等)；②周边市场；③项目定位及测算；④总结。3－2、项目建议的流程(1)«项目建议书»完成后，子公司运营部或总公司市场部将资料分发到项目评审委员会成员,并央求评审。(2)总经理审阅后交董事长审议，董事长赞同后，那么项目进入前期运作阶段。(3)项目评审委员会组成：主任委员由总经理担任，担任召集休会；秘书长由市场副总担任，担任会议布置与组织，成员有总公司总经理、常务副总经理、市场部经理、子公司总经理、分管副总经理、运营部经理及相关人员。3－3、奖惩⑴子公司运营部及总公司市场部员工是房地产项目信息搜集的主要责任人，每季度必需提交能进入调研阶段的«项目建议书»2份以上，否那么视状况不同，罚款500～2000元不等，对运营部员工的处分由子公司分管副总核实报子公司总经理同意实施，对市场部员工的处分由总公司市场副总核实报总公司总经理同意实施。⑵本公司员工提供的项目信息如项目能进入到实质性的手续操持阶段，那么视项目的状况不同，奖励1000～100000元不等，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理同意。⑶项目建议书提供信息必需真实、明晰，如因信息虚伪、不片面招致决策失误，对编制人处于1000－5000元罚款，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理同意。⑷每个评议者评议信息必需在任务允许的第一时间内完成，每延误一天罚款200元/天，由总公司总经理同意实施。3－4、其它对社会中介人员引见的项目，有中介协议的执行协议，没有中介协议的那么依据项目转让、出让、协作等协议总款项的0.2～3%奖励，详细金额经总经理审核后报董事长同意。4、可行性研讨阶段管理方法4－1、项目前期调研⑴子公司运营部或总公司市场部对经过项目建议阶段的项目必需进一步对项目各种环境停止深化细致的调研：①确定项目树立的各项政府取费及优惠政策；②确定项目规划的控规目的及预期控规批复的状况；③确定政府对该项目及区域开展趋向的定位和主导方针；④确定项目微观、中观、微观的市场背景资料。⑵进一步对项目停止谈判、摸底：①属一级市场取得土地的项目要深化了解整个招、拍、挂的操作顺序和进程；②招、拍、挂项目必需摸清对手状况，公示状况，竞拍操作状况，并积极与政府相关主要部门协调、沟通；③属二级市场转让项目或协作项目，必需调研转让或协作方的背景、意图及相关条件。⑶子公司运营部或总公司市场部担任编制项目可行性研讨报告，设计体系、工程体系、本钱体系、财务体系停止配合。①编制原那么：可行性剖析必需在深化调查市场的前提下，综合剖析项目所在地和周边政治、经济、人文环境，要依据项目规模、地块特性和本项目的优势来剖析入市的机遇，准确设计项目的实施进度。要运用微观效益剖析与微观效益剖析相结合、定量剖析与定性剖析相结合、静态剖析与静态剖析相结合的方法，对项目停止经济评价。②可行性剖析报告包括如下内容：(一)论述和剖析项目的现状；(二)对项目的微观、中观和微观经济环境停止迷信的剖析、预测；(三)项目的优势、优势及时机点及竞争环境剖析；(四)项目的市场开展方向及项目所在区域的规划剖析；(五)项目前期开展筹划，开发方案研讨剖析；(六)项目的市场定位及产品的定位初步研讨；(七)项目初步的规划规划及产品设计剖析；(八)项目的本钱及相关数据剖析；(九)项目销售的目的价钱利润空间测算；(十)项目资金布置及财务剖析(中临时项目应有静态财务剖析及资金流量表)；(十一)结论；(十二)附图(地块区位图、地块交通环境图、地块地形图、地块前期筹划开展图)。4－2、项目评审⑴顺序：①要求对经过同意的项目，由子公司运营部或总公司市场部跟踪调研，并在15天内组织编制可行性研讨报告(协作协议需附项目获取合同)。其他各相关部门应积极提供相应数据及资料。②子公司运营部或总公司市场部必需在1天内将可行性报告同步提交评审委员会。项目开展评审委员会在3天内召开评审会，依据评审意见在2天内对可行性研讨报告停止修正，组织完成评审表，由评审委员会经事先报总经理审批，最后提交董事会审定。⑵原那么和规范：①项目评审必需围绕公司的开展思绪、运营战略来停止。②评审时，要从全局动身，不得带有本位主义、团体倾向的意见，严厉遵照项目选择的规范。⑶要求：①项目评审会可以采取集中休会、会议、视频会议等方式。②一切与会人员必需在会前仔细研读可行性报告，在会上必需要有书面意见，会后由市场部归档。③一切与会人员在项目评审表上签署意见。④项目评审会对项目有建议权，没有否决权。⑤项目评审表由分管副总交总经理。⑷罚那么：①可行性报告假设发现所提供的数据、资料不真实者，罚相关责任人500元。②可行性报告有漏项或逻辑不清、自相矛盾者，罚相关责任人500元。③没有在评审会上拿出书面评审意见，且评审意见与可行性报告文不对题者，罚款500元。④各个部门没有按自身职责完成任务，或在任务中不配合的罚款1000-2000元，处分部门担任人及相关责任人。⑤以上处分由总公司分管副总核实同意实施。5、项目获取阶段管理方法5－1、原那么⑴必需在项目可行性研讨报告(转让、协作项目含合同)董事会同意赞同后，才干进入项目获取阶段。⑵在子公司区域范围内的项目，项目获取阶段由子公司详细操作，总公司市场开发部依照董事会的要求制定项目获取思绪，由子公司按总公司思绪停止运作；其它地域项目由总公司市场开发部直接操作。⑶项目获取阶段的主要方式分为3种：①招标；②挂牌、拍卖；③转让或协作。5－2、招标项目运作顺序招标流程图①子公司运营部或总公司市场部获取招标文件。②进入规则运作顺序。③董事长签字赞同后，总公司市场副总一天内通知子公司运营部或总公司市场部。④子公司运营部或总公司市场部接到通知后，依据可行性报告确定的思绪，编制招标文件。招标文件编制后，由项目评审委员会对招标书停止评审，并经修订后报总经理审批、董事长同意(如标书要求有设计方案的，由总公司设计管理部配合完成)。⑤由子公司运营部或总公司市场部担任报名、买资料、招标进程等详细任务。⑥招标进程前由子公司运营部或总公司市场部依照总公司的思绪，对招标评委停止沟通、协调；⑦中标后，由董事会授权人与外地土地管理局签署出让合同。5－3、拍卖、挂牌项目的运作顺序挂牌、拍卖流程图①子公司运营部或总公司市场部获取土地出让信息。②进入规则运作顺序。③董事长签字赞同后，分管副总一天内通知子公司运营部或总公司市场部。④子公司运营部或总公司市场部接到通知后，依据可行性报告确定的思绪编制竞拍(挂牌)方案。⑤方案编制后，由项目评审委员会对招标方案停止评审。⑥由子公司运营部或总公司市场部对挂牌、拍卖的竞争对手停止了解，并及时向总公司市场副总汇报。⑦由子公司运营部或总公司市场部担任报名、买资料、招标进程等详细任务。⑧子公司运营部或总公司市场部实施挂牌(如为拍卖，董事会委托举牌人到现场举牌)。⑨摘牌(竞拍)成功后，由董事会授权人与外地土地管理局签署出让合同。5－4、协作项目、转让项目的运作顺序①董事会同意项目可行性报告及转让或协作协议后，即停止合同签约流程。②合同签约中，以律师为主体，总公司市场部及子公司运营部配合，市场副总总体担任，必需按董事会的思绪停止谈判，如有合约条款的改动，原那么上不违犯董事会已同意的转让和协作协议的状况下，由市场副总与总经理停止汇报，经总经理赞同前方可签约。如合约条款的改动原那么上已违犯了董事会同意的协作协议，那么要重新调整合约并按合约申报流程，报董事会同意后才可签约。③由董事会委托人对合同停止签署，子公司配合。6、项目开发方案管理制度6－1、总那么⑴每个项目进入实质性操作阶段后，在两周内必需编制全体项目开发方案作为项目开发的操作指点书。项目的实质性操作阶段包括：①我司决策层曾经明白该项目必需有我司来运作；②我司经过市场曾经拿到了项目投资的合约。⑵项目开发方案审定前任何人不得人为随意更改，在各个单位任务中将成为任务准那么。6－2、项目开发方案编制⑴总公司下达初步总体目的方案；⑵项目开发方案编制由子公司担任编制，总公司相关部门停止配合，总公司各个部门停止审核，分管副总、总经理依次审核签字，董事长审批；新项目前期、注册、人员组建、初步开发方案、设计等任务，在新公司人员到位之前，由总公司直接担任操作。⑶项目开发方案分六大局部：人员需求方案、设计方案、前期方案、营销方案、工程方案、资金方案〔表单见附件〕。⑷其中工程方案包括：总承包施工进度方案、分局部项招招标方案、分局部项施工进度方案、物资推销与供应方案；工程方案有7个重要控制点：开工时间、基础完成时间、主体结构封顶、室外工程施工节点、单体完工时间、综合验收节点、交付运用节点。⑸开发方案有三大关键控制节点：开工时间、销售时间、交付时间；开发方案必需有文字(含图纸)书面说明、方案横道图、方案网络图三种表示方式。(6)编制部门：①人员需求方案由子公司办公室编制；由总公司直接运作的项目，人力需求方案由总公司人力资源部编制；②设计方案由子公司工程管理部项目修建师或设计部担任编制；③前期方案子公司运营部或前期部组织编制；④工程方案由子公司工程管理部组织编制；⑤销售方案由子公司运营部组织编制；⑥资金方案由子公司财务管理部在上述方案基础上停止编制；〔7〕总体方案的协调与汇总由子公司总经理组织协调，汇总方案不得自相矛盾。子公司各个部门签字，副总经理、总经理审核签字后报总公司审批。6－3、项目开发方案审批流程6－4、罚那么子公司没有在项目进入实质性操作阶段后20天内完成编制方案，处以经济罚款2000-5000元，由子公司总经理担任落实各个部门及团体，同时对子公司总经理处以1000-3000元罚款；总公司各个部门没有在7日内停止评审终了，对总部各个部门停止经济处分3000-5000元，由分管副总落实各个部门及团体，并对分管副总处以2000-4000元罚款；任何单位及团体在方案审批后不得随意更改或不执行，否那么处以300-3000元罚款，并记过一次。7、附件〔1〕«项目信息评审表»〔2〕«项目可行性报告评