海尔企业的OEC管理概述

的OEC管理请保持手机处于振动或关闭状态保持开放的心态分享与交流！遵守时间是我们的美德一个培训，全情投入！2第一章OEC的定义第二章OEC的思想根底第三章OEC的具体含义第四章OEC管理法的工作思路和延伸3OEC为如下英文的缩写O—Overall全方位E—Every〔one，day，thing〕每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核OEC的定义4将一件简单的事做对很容易，但将这件事成千上万遍做对不做错，就是不简单5日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变〞的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。OEC的目的617小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会〞上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。这款冷柜当场以迈克的名字命名.17个小时将一种想法变成一种看得见摸得着的产品？有谁能够想象？海尔人就是靠这种速决速胜的作风创造了把不可能变成可能的奇迹，在信息化高速开展的今天，没有速度就没有一切。案例7第一章OEC的定义第二章OEC的思想根底第三章OEC的具体含义第四章OEC管理法的工作思路和延伸8斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力〔目标的提升〕，使其不断向上开展；还要有止动力〔根底管理〕，防止下滑。日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新∑F阻∑F提升∑F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２9OEC就是解决企业从斜坡往下滑的问题！OEC在管理上的深层含义有三：管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一项笨功夫，必须反复抓、抓反复，才能不下滑、上档次。管理是动态的，永无止境的。管理无定式，需要根据企业目标、内外部条件的变化进行动态优化。海尔的口号是“练为战，不为看〞，一切服从于效果。斜坡球体论－－OEC的源头10第一章OEC的定义第二章OEC的思想根底第三章OEC的具体含义第四章OEC管理法的工作思路和延伸11可以概括为“一二三、三六九〞OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高工作目标两个根本工作方法三个根本原那么三个体系六个典型管理法九个要素12OEC的两个根本工作方法日清工作法区域管理法〔定置管理法〕A当日工作当日清B班中控制班后清C员工自清为主，组织清理为辅13日清工作法日清的要点日清工程紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面〞，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题〞发现问题后，要坚持“三不放过〞的原那么日清的程序是自下而上的报审14OEC—区域管理工作法整理〔SEIRI〕：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。〔定置〕整顿〔SEITON〕：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。〔明了的看版系统〕清扫〔SEISO〕：清扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及标准要求〔如每天清理设备2次，12点和14点各一次〕。〔区域责任到人〕清洁〔SEIKETSU〕：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。〔考核鼓励到人〕素养〔SHITSUKE〕：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。〔日清系统〕平安〔SAFETY〕：人、机、料、法、环均处平安状态和环境下；消灭一切平安事故隐患的机制。〔有效的保障系统〕1516|12/28/2023

你们选哪种？×√

1617|12/28/2023

你们选哪种？×√

17怎样养成好习惯？知识做什么？为何做？技能怎么做？意愿想要做习惯186S对平安有保障6S是标准化的推动者6S可形成满意的工作环境6S是最正确推销员6S是节约专家6S6S的五大效益清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多珍贵的时间；还可节省工作场所。全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；6S活动强调危险预知训练及应急响应训练，平安得以保障。6S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，效劳质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由6S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的6S活动，能塑造出良性的企业文化。整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养平安SeiketsuShitsukeSafety19闭环的原那么归零化管理OEC的三个根本原那么不断优化的原那么比较分析的原那么PDCA、FDAR与6西格玛方法论DMAIC纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向：与同行业水平、国际先进水平比较木桶理论:企业、部门或个人的水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。20A—ACTION行动P—PLAN方案D—DO实施C—CHECK检查闭环原那么的推进思路--PDCA21R-SBUF-SBU市场、用户D-SBUA-SBU归零增值F:(F-FIND&FEEDBACK)问题反响;D:(D-DEPLOYMENT):问题分配;A:(A-ACCEPT&ACTION)问题接收与处理R:(R-REVIEW&REPORT)问题归零闭环原那么的推进思路--FDAR22闭环原那么的推进思路--DMAIC

6西格玛方法论---DMAIC23目标体系OEC的三个构成体系鼓励机制即时鼓励〔所有的鼓励均是结合目标进行考核，考核的目的是实现目标〕三公原那么日清体系日清－周评－月考核关键是复审－市场确认效果指标具体，可以量化责任到人管理不漏项阶段性评审及调整24Specific

Time-limitedRealisticAchievableMeasurable

SMART-定义出需要做什么

-经理的期望和员工的期望保持一致

-绩效回忆的依据

-工作调整和学习提供依据

-个人满意和赞誉提供根底目标设定目标体系具体的可衡量的可实现的现实性的有时限的25日清的原那么日事日毕，日清日高。当天的工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高1％，那么70天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。日清的方法当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。当天的工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否那么日清结果会流于形式，而不能保证效果。日清体系26个人必须天天日清的三个方面：

目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？日清体系27鼓励机制日清考核、周考评、月度考评等均属于即时鼓励。所有的鼓励以即时鼓励为主，只有即时鼓励，才能调发开工的工作积极性和保证工作效果。所有的鼓励均必须坚持公开、公平、公正的原那么。如果不能坚持三公的原那么，势必影响员工的工作情绪和效果。即时鼓励：三公原那么：28员工名字命名的创造鼓励为了鼓励员工像源头活水一样，不断为集团奉献自己的聪明才智，对于员工提出的小改小革，专门给予以员工的名字命名的精神鼓励，如冰箱的“李涛铰链工装〞、“福东搁架〞、“希翔支撑架〞等，空调的“胡伟仪表参数颜色标识法〞、“海林报警器〞、“红福上电工装〞等，洗衣机的“石琳焊枪〞、“议霞精细化套装〞、“桥兴检测尺〞等等，都是以员工的名字命名的，而且做成看板，挂在员工的岗位上，让所有员工以及外来参观的客人都知道该项创造是哪位员工创造的。同时，为了更好的鼓励员工，还将物资鼓励与精神鼓励相结合，根据创造创造所产生的奉献的大小，给予不同等级的荣誉证书和奖金。鼓励方法：鼓励机制29李宏伟“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游的荣誉！〞李宏伟是冷柜事业部的一名员工，2024年，李宏伟的李宏伟的创新有了20多项；连续3个月来，他在事业部的所有专员中一直排名第一！按照冷柜事业部的鼓励机制：“连续3个月在专员中排名第一，家属可以到青岛免费旅游。〞也正因为如此，他为妈妈赢得了来青岛旅游的荣誉！鼓励机制30日清体系鼓励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据依据保证目标体系三个体系之间的关系31OEC管理就是在聚焦目标、稽查过程OEC管理法由三个体系：目标体系、日清体系、鼓励体系构成，系统地对“每人、每天、每件事〞进行全方位的优化和控制。“目标体系〞的作用是聚焦目标；“日清体系〞的作用是稽查过程；“鼓励体系〞的作用是优化和提升目标。所以说，把OEC管理法真正领悟透彻了、执行到位了，就能有效聚焦目标、稽查过程，最终消灭顽症。32岗位实行动态、轮岗管理法OEC的六个管理方法全员鼓励工作法三工转换、升迁、创造鼓励等经营决策工作法职能部门工作法分厂管理工作法设置为生产、质量、本钱、车间、现场等班组管理工作法班组实行分级、动态管理法岗位管理工作法33“我只不过在岗位上做了应该做的，没想到企业给了我这么大的鼓励！我还要用自己的行动在岗位上创造更多的感动！〞命名工作法——石琳焊枪石琳是洗衣机一号线面板班的员工，干焊接工序后，石琳发现焊枪的芯子很容易坏，而且是进口的焊枪，不能单独换芯子，为了帮企业节省本钱，石琳发动丈夫一块寻找适宜的国产芯子，在经过改造焊枪的内部结构，最终实现了使焊枪可灵活更换芯子的设想，一个国产芯子只用3.5元，而一把焊枪却要一千多元！后来就把这种焊枪叫做“石琳焊枪〞34What：何项工作发生了何问题OEC管理的九个要素〔5W3H1S〕Safety：有无平安保障及可靠性保障Howmuchcost：造成多大损失Howmuch：同类问题发生有多少How：如何解决Why：发生问题的原因Who：问题的责任人When：问题发生的时间Where：问题发生的地点35

OEC的思路和精髓用名牌的企业文化形成一种名牌的企业气氛盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏36

OEC给企业带来了什么？提高管理的精细化程度提高流程控制能力完善企业鼓励机制培育高素质员工队伍37第一章OEC的定义第二章OEC的思想根底第三章OEC的具体含义第四章OEC管理法的工作思路和延伸38OEC管理法的工作思路干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验39OEC管理法的工作思路—解决问题三步曲现场路线试点路线：用互动的方式来解决〔1〕“老方法〞的问题〔否认自我〕〔2〕“老人〞的问题〔上有政策下有对策〕〔3〕已成功的案例分析〔4〕可借的力及可借的方法〔借力〕〔5〕整合的路线方案试点:〔1〕还要回到发生问题的地方研究方案是否可行〔2〕要搭建起预防的平台及操作流程现场：亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原那么排查，查出问题发生的环节及责任人〔到现场、看现物、了解现状〕40OEC管理法的工作思路—解决问题三步法过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的扩大，紧急措施必须果断有效。41OEC管理法的工作思路—没有任何借口常用“借口〞◆我已经给部下安排了；◆我现在非常忙，无时间去管这事；◆这个问题部下已经向我汇报了；◆这个问题是×××负责，我不清楚；