部门主管人员管理实务

部门主管人员管理实务2023/12/28部门主管人员管理实务01管理者的定位02团队组建03管理者的人员管理CONTENTS部门主管人员管理实务01

管理者的定位02团队组建03管理者的人员管理部门主管人员管理实务“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”

管理不是等级高低，而是责任！——彼得·德鲁克（PeterDrucker）部门主管人员管理实务管理者的定位什么是管理？管理者应该用什么样的思路去思考工作？管理者的角色是什么？管理者应该将自己定位在什么位置上？管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程问题思考部门主管人员管理实务管理者的定位确定目标辅佐上司鼓励意愿辅导纠偏管理者该做的事部门主管人员管理实务管理者的定位心理定位和行为定位我是谁？我该做什么？我该怎么做？我们的感受忙盲茫我们的感受许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的，这些技术型的干部最大的特点是上手能力强，因此也产生了一个严重的挑战部门主管人员管理实务管理者的定位管理的效果和效率用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事01快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果02部门主管人员管理实务管理者的定位杰出管理者的管理定位部署的职业经理经营者的替身同事的职业经理同事是我内部客户上司的职业经理知人善任用人所长部门主管人员管理实务管理者的定位杰出管理者的多重角色要求绩效创造者激励教导者变革管理者文化塑造者R1R2R4R3部门主管人员管理实务01管理者的定位02

团队组建03管理者的人员管理部门主管人员管理实务团队组建团队是什么『

由一定数量的有互补特质、愿意为了共同的目标而相互承担责任的人们组成的群体』部门主管人员管理实务团队组建团队发展5阶段1成立期2动荡期34稳定期高产期5衰痛期部门主管人员管理实务团队组建团队发展第一阶段—成立期团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低

行为特征对公司未来的发展具有很高期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切那么投入突破业绩带领团队成员一起工作，取得团队初创期的初步业绩，建立自己的威信开始交流通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合制定规则为团队制定发展目标，制定团队的各项规则引入培训制定培训计划，提升成员的各方面能力，接受新的挑战成立期对策—突破业绩部门主管人员管理实务团队组建团队发展第二阶段—动荡期团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低行为特征团队成员对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力团队成员开始流失团队中有“小团队”出现维护规则与团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规则”加强沟通同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力加强培训尽快提高团队成员的工作能力积极反馈对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正，使团队建立起良好的团队文化氛围发掘优势引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地培养团队各种角色动荡期对策—恩威并重部门主管人员管理实务团队组建团队发展第三阶段—稳定期人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了行为特征团队成员基本稳定团队的派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了确立核心确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握核心资源，承担最重要的任务加强授权基于优秀的团队成员更多的权限，给予信任，帮助其建立主动工作的习惯重点激励对业绩好的团队给予重点的激励坚持原则树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐之音”稳定期对策—鼓舞士气部门主管人员管理实务团队组建团队发展第四阶段—高产期团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作更高挑战团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头设法留人设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展兑现承诺对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺防止自大及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题高产期对策—挑战发展部门主管人员管理实务团队组建高绩效团队建设的四种途径学习中心途径目标导向途径核心人脉途径角色适配途径高绩效团队部门主管人员管理实务团队组建建设团队途径一：学习中心途径领导可采用的方式把自己变成问题解决中心问题讨论和分享学习机制常态化引入导师制（让优秀员工成为导师）建立学习中心，将领导者塑造成业务权威，通过团队成员互相学习，互相增进交往，增进团队成员之间的感情，同时提升领导者的威望和团队成员对领导者的信任

部门主管人员管理实务团队组建建设团队途径二：目标导向途径领导可采用的方式设定有效目标，阐述目标的意义为下属提供资源和平台支持，帮助团队实现目标为团队设定公平合理的绩效体系，让大家实现目标充满动力目标导向途径认为团队建设的核心是在团队成员之间建立共同的目标和价值观。只有拥有共同的目标和价值观，才能把人们凝聚在一起部门主管人员管理实务团队组建建设团队途径三：核心人脉途径领导可采用的方式团队成员朋友化为下属设定并提升合理的利益协定下属提升能力，设定职业规划通过人际关系，建立自己的核心人脉，通过核心团队对领导的忠诚来建立核心团队部门主管人员管理实务团队组建建设团队途径四：角色适配途径领导可采用的方式分析成员性格及适合承担的角色分配让下属产生成就感的任务用下属喜欢的方式激励下属角色适配途径重点强调在分析成员特性的基础上，明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架部门主管人员管理实务团队组建团队建设情境与途径团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期团队建设途径目标导向学习中心目标导向核心人脉目标导向核心人脉角色适配目标导向核心人脉角色适配部门主管人员管理实务01管理者的定位02团队组建03

管理者的人员管理部门主管人员管理实务讨论管理者的人员管理我们现在的人员管理现状我们在人员管理上的挑战？我们做了什么?我们还能做什么?

部门主管人员管理实务管理者的人员管理团队管理面临的实际问题团队工作效率不高，管理者疲于应付，也不知问题在哪里项目无法按期交付，各种风险无法预判，不知如何管控团队成员主动积极性不高，被动应付工作，不知如何激励员工员工能力不能胜任工作，对于工作发生的问题找不到有效解决问题的方法绩效管理似乎缺乏客观公正性，员工总有各种抱怨和期望，不知该如何应付员工的责任感不够，总有各种借口，团队竞争氛围不够优秀员工不好找，愿意留下的出不来业绩，业绩好的留不住部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理基本观念及核心内容选人及识人的技巧—招聘技巧工作三工作二工作四工作一育人的技巧—培训与发展留人技巧—全面报酬技巧用人的技巧—绩效管理及人员激励部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理4大主要活动RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中留人为关键如何留才激励员工选人为先导招聘渠道和程序行为事例面试法育人为动力人才培育方法职业发展辅导用人为核心用人所长绩效管理部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工最关心的12个问题我如何发展我属于哪里我给予什么我得到什么成长团队合作管理支持基本需求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备1.我知道对我的工作要求6.工作单位有人鼓励我的发展5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事10.我在工作单位有一个最要好的朋友9.我的同事们致力于高质量的工作8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要7.在工作中，我觉得我的意见受到重规12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步部门主管人员管理实务管理者的人员管理基于人性的人员管理制度安全及组织归属组织结构图工作职责说明员工手册（规章制度/招聘/解约流程等）被了解、认可与欣赏倾向沟通管理机制（面谈、书面及会议等）目标及计划管理激励及反馈机制趋利避害的倾向绩效考核体系薪酬福利体系薪酬福利手册求发展进步培训体系晋升体系职业生涯规划部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理一：识人为基础，选人为先导识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中选人为先导RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人部门主管人员管理实务讨论管理者的人员管理识人/招人的挑战专业岗位找不到人？可挑选的候选人不多?高层管理人员难找?

面试和实际工作状况差距较大?

不知道如何面试，如何判断?

部门主管人员管理实务管理者的人员管理个人需要自我分析金钱权力成就

被认可归属感

逻辑性安全感

自我分析部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同人格的特点专业导向利益导向服务导向成就导向理性内向感性外向部门主管人员管理实务管理者的人员管理管理能力模型50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用，对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端部门主管人员管理实务管理者的人员管理管理甄选的内容—绝配我们甄选的目标？管理甄选的内容－绝配部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同人格的优点专业型业绩型服务型影响型理性内向感性外向猫头鹰无尾熊老虎孔雀部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉难于管理自我意识强功利心过强团队合作意识差浪费时间迁就被动主动性差虎头蛇尾冲动自我管理能力差持久性不足理性内向感性外向猫头鹰无尾熊老虎孔雀部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同人格的优点专业程度高喜欢思考表现稳定、冷静计划能力强做事有恒心业绩导向目标感强自信、自律执行力强服务意识强对人敏感对客户有耐心性格温和最佳私人朋友人际影响力超强能活跃气氛善于表现有想法、有冲劲理性内向感性外向猫头鹰无尾熊老虎孔雀部门主管人员管理实务思考管理者的人员管理1.能力、意愿度（态度）、价值（品性）哪个更重要？2.如何快速、精准的判断？能力价值观（品性）意愿度（态度）能力是否夸大？价值观（品性）是否值得信赖？意愿度（态度）真正动力是什么？部门主管人员管理实务管理者的人员管理行为面试技巧—STAR行动ACTION情景SITUATION结果RESULT任务TASK部门主管人员管理实务管理者的人员管理面试的一般流程简单地介绍应征工作与本次面谈的目的寒暄并欢迎应征者面谈者简单自我介绍闲话家长说明本次面谈计划与程序前导问题导入正题部门主管人员管理实务管理者的人员管理面试经典提问问题引入式问题（1个问题，人人都会回答的问题）请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？你是从什么渠道知道我们公司招聘的信息的？你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作的主要难点在哪里？（对专业的看法）010203动机式问题（1个问题，了解价值观、求职动机）请问是什么原因导致你离开上一家公司？请问你为什么选择我们公司？请问你在求职的时候更看重什么？（注意在最后应聘者提问时的问题与之是否一致）010203部门主管人员管理实务管理者的人员管理面试经典提问问题情景式问题（2-3个问题）01压迫式问题对前面几个问题回答得很好，有录用意向的人员可以提出一个压迫式问题，测评应试者的心理素质；或者遇到“面霸”，比较强势的应聘要达到控场的目标；也可以用来测谎再者，一定要针对简历中有疑点的地方提问，比如简历中有几个月是空档，没有工作经历等？比如频繁的跳槽等0102提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案，判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理问题的方式是否符合本企业的现实部门主管人员管理实务管理者的人员管理面试提问技巧发言最多的，可不是面试主持人，请记住！不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。避免以“Yes”or“No”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。部门主管人员管理实务管理者的人员管理人才招聘渠道通过丰富、有效的内外部招聘渠道，快速、准确地为业务部门招募优秀人才符合企业核心价值观和能力要求的优秀人才业内挖角业内介绍(认识)招聘网站/招聘会校园招聘猎头报纸广告公司内部推荐部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工招聘的基本程序招聘计划人力资源规划工作分析计划审批招聘宣传应聘者申请体检（背景审查）专业面试/HR面试（测评）面试通知预审简历录用报到试用期转正绩效评估人员招聘需求表评估报告表应聘人员登记表员工聘用书劳动合同绩效评估招募选拔录用评估部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理二：育人为动力识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中育人为动力RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理二：育人为动力企业育人的挑战忠诚度高的人往往能力不够?培养起来很费力能力强的往往忠诚度不高?培养后容易自立门户是否应该培养人?是否应该放权？团队培训中的问题无章可循，无法可依方式方法单一师傅带徒弟忽规案例和文本的积累时差错位随岗固化不足部门主管人员管理实务管理者的人员管理人才培育的方法10%知识学习70%在职实践20%反馈及反省教育：专业知识学习以讲师为主导的课程网上学习项目有选择的阅读实践：实际工作实践晋升/新挑战工作扩大化发挥创造力组成团队特殊项目自我发现：反馈及反省寻求反馈自我反省角色模范部门主管人员管理实务管理者的人员管理四种不同类型员工的管理方式D3低意愿高能力D4高意愿高能力D2低意愿低能力D1高意愿低能力高高低低能力意愿部门主管人员管理实务管理者的人员管理四种领导风格—领导风格的多样性支持型L3低指挥高支持教练型L4高指挥高支持授权型L2低指挥低支持指挥型L1高指挥低支持高高低低支持行为指挥行为部门主管人员管理实务管理者的人员管理上司如何分配工作给部属5.等着上司安排工作的员工他们大多数是新手或是工作没有主动性的员工需要经常到工作现场给予手把手地指导1.理想型的员工责任心强，能力又与职务岗位相匹配2.能力欠缺型员工他们责任心是有，但是工作能力欠缺3.没有责任心员工他们有能力，但是责任心常常欠缺心里常常想着个人的利益4.爱表现型员工他们能力很差，但爱表现自我，“聪明的笨蛋”部门主管人员管理实务管理者的人员管理提高部属意愿的四个方法工作意义重要性增加参与机会肯定成就奖惩公平提供必要资源ABDC绩效管理企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误部门主管人员管理实务管理者的人员管理上司如何分配工作给部属：5WWHAT：什么？在下达工作任务名称时，还要告诉员工工作的重要度与紧急度，以便员工安排工作时间与顺序。重要与紧急的工作立即办，并且要非常认真地办WHERE：工作地点在哪里从事工作或完成工作任务“工作地点的三大要素”工作地点的安全环境如何创造与保护工作地点告知，不单单是“地点”一个“点”的告知，最好要更详细地告知这个”地点”与上司工作地点之间的路线工作地点：在组织岗位结构中为工作岗位。特别是新工作或例外工作要说出这个“地点”的责任流动的上道责任岗位与下道责任岗位5W部门主管人员管理实务管理者的人员管理上司如何分配工作给部属：5WWHATTIME：什么时候？它包括时刻管理与时间段管理。要体现员工工作所付出的时间成本与价值下达员工完成工作任务后还要注意再跟踪WHO：谁？不单单是接受工作任务的员工，还要告知与员工一起工作的合作伙伴、团体部门、客户等WHY：为什么？告知员工为什么要这样做？这样做会有哪些良好的可能？若不这样做会有哪些不良的可能？再深化告知员工，你的工作的价值和意义。以促进员工心理认知“我很重要”5W部门主管人员管理实务管理者的人员管理上司如何分配工作给部属：3HHOWTODO一起讨论怎样把工作做好？即共同研究工作法。这是上下两级集体智慧转换为现实生产力的非常重要的告知HOWMUCH多少？这是在告知员工，你拥有多少可控资源，或组织、团队可以提供多少资源支持你，你的工作结果必须要创造多少价值HOW怎样？分配工作时，还要告知员工，对所接收工作结果的预测，即要让员工明白工作的结果或目标、要求、标准，同时告知员工在什么时候要告知“怎样”，即向上司报告，一边上司分析工作结果，全盘统筹团队或部门工作的管理进程3H部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理三：用人为核心识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中用人为核心RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人部门主管人员管理实务讨论思考管理者的人员管理如何看待用人所长?还是补其短板？疑人不用,用人不疑?还是疑人也用,用人也疑？任人唯亲?还是任人唯才?人员激励的挑战？我们做了什么？我们还能做什么?部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工的困惑部门主管人员管理实务管理者的人员管理请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工绩效不彰的主要成因企业文化不健康对人的不尊重官大学问大急功近利团队运作不良本位主义缺乏互信缺乏横向沟通机制绩效制度不良/欠缺黑箱作业做表面文章与奖惩脱节管理质量欠佳欠缺领导力任务/目标不明确缺乏双向沟通忽规员工培训与发展竞争力下滑人才流失部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效管理对员工的助益知道奖励与晋升时以绩效成果为衡量标准知道并了解被期待角色与职责为何了解教育培训是为了提升能力与未来发展了解对部门与组织整体运作的重要性员工助益工作满足感自信与主动自我成长承诺感/责任感部门主管人员管理实务管理者的人员管理需求是激励的核心关键生理需要个人生活基本保障薪酬待遇安全需要人际交往受尊重自我实现公司政策工作环境工作保障人际关系管理方式进步升迁受到肯定地位工作本身成就感成长的可能保健因素激励因素Maslow'sHierarchyofNeeds马斯洛“需求层次论”因为人有理性，因此达到高层次以后可能不会退回去（不食嗟来之食）当人们无法达到高层次需求时，他可能对低层次需求提出更高的要求部门主管人员管理实务思考管理者的人员管理金钱在激励中作用？金钱是激励还是保健因素？士兵工资不高，为何能够创造较好的绩效？提示：士兵为什么能够创造很好的绩效在乎教练的正确指挥新任教练的正确指挥不愿意受到军法的处置他知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职渴望在战斗当中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2不愿自动做额外的工作 症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐亊症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示部门主管人员管理实务管理者的人员管理激励部属的技巧和方法激励部属的技巧和方法激励型主管激励01

不是让员工先做，而是先做给员工看 02不是去说服员工，而是让员工先理解 03

积极地打招呼，交流增加相互的了解 04尊重员工的创造力、肯定员工的成绩 05积极给予员工挑战的机会和更多责任 06评价与报酬多样化（有形与无形激励）

激励型主管需要掌握好的六项方法部门主管人员管理实务管理者的人员管理激励部属的技巧和方法“我说你听”变为“你说我评”倾听多“我做你看”变为“你做我教”教导多提问多“我说你做”变为“我问你思”“我做我批”变为“你做我赞”激励多成功是每个员工努力的结果，失败是管理者全部的责任主管的激励方式部门主管人员管理实务管理者的人员管理激励部属的技巧和方法提升部下接受命令的意愿①态度和善友好，用词礼貌②让部下明白工作的重要性及好处③给部下更大更多的自主权④和部下共同探讨提出对策⑤让部下及时地提出疑问点部门主管人员管理实务管理者的人员管理激励部属的技巧和方法高效激励部属的八项原则①设定具体恰当的工作目标②对完成既定目标的员工进行奖励③让员工事前知道奖励的重点所在④让员工事前明确什么行为会被惩罚⑤肯定员工及其工作的价值⑥鼓励员工积极参与部门管理⑦为员工提供一份挑战性的工作⑧快乐进化与痛苦进化同步部门主管人员管理实务管理者的人员管理员工激励的技巧惩戒责骂、恐惧降级、降薪革职削权冰冻不重用

加薪奖金红利特别津贴奖励性福利分红入股成就感被肯定兴趣责任与权力挑战性的环境荣誉恐惧激励法诱因激励法人性激励法神奇的三种激励法非正式的奖励，最受员工们欢迎部门主管人员管理实务管理者的人员管理主管如何帮助员工推动绩效管理绩效计划辅导激励反馈承诺记录奖惩沟通内外环境变化

年度部门主要目标及职责指标的分解达成一致给部属的资源及协助形成考核表

定期开小组会议定期提升工作报告完整追踪并记录所有数据通过会议提问收集讯息正负面沟通发现问题找出解决方案拟定行动计划心理激励物质激励培训表部门主管人员管理实务管理者的人员管理目标设定及目标分解KPI设定的SMART原则Specific具体的Measurable可度量的Achievement可达成Relevant具有相关性Time有时间期限KPI设定的五个步骤①讲明部门目标，明确部门目标和个人目标间的关系②制订个人绩效目标及考核标准③就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识④讨论资源和支持⑤将所达成共识的内容记录在案，双方签字确认存档目标设定要集中在KPI—关键绩效指标部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同类型人的激励模式激励指挥型（D）01别试图告诉他们怎么做02让他们按照自己的方式行事03

让他们承担需要高效率完成的任务04

鼓励竞争喜欢命令别人去做事情激励关系型（I）01关心他们的个人生活02给他们安全感03及时与他们沟通04安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响05表扬他们对团队所做的贡献关注的对象不是目标，是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线员工类型可以分为指挥型、关系型、思考型和工兵型

部门主管人员管理实务管理者的人员管理不同类型人的激励模式激励思考型（C）01与他们探讨问题02让他们自己制定方案03不要试图说服他们擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话，分析问题一套一套激励工兵型（S）01为他们做决定02经常鼓励他们03不要勉强他们喜欢埋头苦干。做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色员工类型可以分为指挥型、关系型、思考型和工兵型

部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效面谈的汉堡原则先表扬特定的成就，给予真心的鼓励然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束好消息不太好的消息双向、公平、公正部门主管人员管理实务管理者的人员管理激励“716”法则7

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7天对工作给予表扬1

—1个月沟通需要什么协助6—6个月谈及有什么进步部门主管人员管理实务管理者的人员管理高效激励员工的八条诀窍高效激励营造你我追赶的工作氛围榜样的力量是无穷无尽的发自内心地尊重关心员工恰当的定位是活力的源泉末位淘汰法有宏伟的目标才有激情荣誉激励法给员工一个响亮的好头衔竞争激励法榜样激励法情感激励法兴趣激励法用于向能力低下者亮红牌目标激励法后院激励法给员工的家属一份感动感谢部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效激励，高绩效文化的建设高宣传愿景/使命战略目标高层领导讲话内部/外部沟通培训授权轮岗国际派遣晋升/降级增加薪资/降低薪资保留优秀员工/剥离不佳员工促进员工的职业发展员工意识的强化高激励高培养员工能力的强化员工习惯的强化高绩效文化4.绩效激励1.绩效计划3.绩效评估2.绩效辅导方式内容效果目标部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效评估一般的等级及分布比例5%-10%10%-20%60%-70%5%-10%部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效诂估结果的运用有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件失败者（5%）立即淘汰有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习高中低低中高工作绩效综合素质部门主管人员管理实务管理者的人员管理绩效评估后员工的发展规划PA分析原因，发出警告严格要求提升业绩职位调整E沟通明确下一步（计划晋升或轮岗）加强业绩辅导合理激励O制定下一步发展计划（后备人选）重点激励A在现岗位上发展严格要求提升能力E明确能力发展重点（有针对性的培训或上级辅导）合理激励NA淘汰A高中低低中高最差的10%的员工最潜质的15-30%的员工绩效能力/匹配度部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员的监控管理—例会注意事项设定标准议程准时开始结束要不偏离主题形成会议纪要部门主管人员管理实务管理者的人员管理“述职谈话”不能放过的四个问题述职重点是销售人员在工作述职时重点要讲述清楚的地方，也是销售管理者特别要注意倾听分析的地方，述职过程中，我们销售管理者不能轻易放过的地方有四个：1.工作计划的完成情况和原因2.现有客户群和订单机会的推进状况3.下一步的工作安排和改进计划4.困扰销售人员的问题有效果的“述职谈话”的特点1.准备充分2.事先安排3.创造平等的谈话氛围4.不能演变成“轮流汇报”部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理四：留人为关键识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中留人为关键RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人部门主管人员管理实务讨论管理者的人员管理您认为，留住员工最主要的三个因素是什么？人员管理四：留人为关键情感留人?物质留人?发展留人?魅力留人?如何塑造领导魅力提升员工忠诚度?部门主管人员管理实务管理者的人员管理需求是激励的核心关键生理需要个人生活基本保障薪酬待遇安全需要人际交往受尊重自我实现公司政策工作环境工作保障人际关系管理方式进步升迁受到肯定地位工作本身成就感成长的可能保健因素激励因素Maslow'sHierarchyofNeeds马斯洛“需求层次论”因为人有理性，因此达到高层次以后可能不会退回去（不食嗟来之食）当人们无法达到高层次需求时，他可能对低层次需求提出更高的要求部门主管人员管理实务管理者的人员管理针对不同需求的人给予不同的薪酬措施个人实现尊重需要归属感安全感生理需要工资福利荣誉发展奖励部门主管人员管理实务管理者的人员管理全面报酬理念领导艺术企业文化同事合作丰富资讯荣誉环境养老医疗住房商业保险带薪休假福利工作挑战新技能的学习提升的机会人才交流培训机会事业基本工资绩效奖金提成特殊奖励薪资全面报酬以吸引、激励和挽留优秀人才部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理实务回顾识人为基础，并贯穿于选、用、育、留整个过程中RETENTION留人SELECTION选人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT识人部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理实务回顾华为新员工入职180天详细培训计划新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重规程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）第7阶段：总结，制定发展计划（180天）第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理实务回顾

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好HR主管告诉新员工的工作职责及自身的发展空间及价值直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理实务回顾

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等最好将新员工安排在老同亊附近，方便观察和指导及时观察其情绪状态，做好及时课整，通过询问发现其是否存在压力适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧部门主管人员管理实务管理者的人员管理人员管理实务回顾

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压

知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求多开展公司团队活劢，观察其优点和能力，扬长提短犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，