四维管控制与公司治理模式概述

实战型管理咨询专家四维管控制与公司治理模式为组织锻造一支富有战斗力的高层运营团队郑文生：中国MAP量化与应用倡导者、“3＋N〞培养模式创始人、实战型管理咨询师、九型人格训练导师、工商管理硕士、500企业商学院构建与年度培训体系构建辅导参谋；主要擅长：组织冶理与战略性人力资源管控，组织变革与人力资源体系诊断、人力资源甄选与培训体系建立、人力资源管理与开发和战略规划、人力资源变革方案设计、人力资源管理体系设计等咨询工程。背景资料：自02年开始从事管理咨询行业，一直从事管理咨询和管理培训工作，主要效劳对象为国内外500强企业；曾担任福建行政学院外培部工程经理、sinoboss西南公司总经理、余世维教育机构慧泉〔中国〕国际教育集团厦门、深圳、广州、北京等子公司总经理；曾被评为：“2024年度慧泉国际教育集团最正确子公司总经理〞；曾被国家开展委国际合作中心、成都市政府、厦门市政府、中国移动全球通商务论坛、天津市武清区政协和管理研究开展中心聘请为管理参谋；现任连邦教育集团管理咨询公司总经理，连邦教育集团核心讲师团成员之一。主要课程：?四维管控与公司治理模式?、?企业开展转型期管理?、?业务驱动下的战略性人力资源?、?胜任素质模型开发与应用?、?九型人格与管理角色分析?、?年度培训体系建立与企业商学院构建?等。曾咨效劳过的学员企业：方太集团、剑南春营销集团、TCL、金蝶国际、恒泰集团、天士力集团、滨海快速、联众钢管、通广集团、泰丰达集团等。郑文生一、基于战略的经营问题思考当生存问题得以解决，管理的问题逐步增多事无巨细的管理者，领导者时间不够用人才的匮乏，高层总是充当灭火器？混乱无序的培训，效率低下？组织架构的反复调整新产品的不断失败部门之间的冲突组织规模的臃肿冗长无效的会议频繁的加班流于形式的企业文化方案制定了，但是总是很难执行到位?销售额增长了，但利润却没有增加？……如何挑战变化，与趋势同步，如何创新思维，从成功到卓越？1、思路格局困惑，基盘运作粗放；〔组织战略粗放，缺乏系统思考〕2、组织创新滞后，管理模式陈旧；〔组织定位滞后，不能与时俱进〕3、流程事无巨细，工作效率低下；〔组织管理混乱，管理机制僵化〕4、人才配置断档，团队再造滞后；〔组织开展断层，缺乏双项动力〕---运营层源动力,中层执行力1、公司治理致命演绎与症结2、从系统管控中走出的中国企业家群体3、引言:“公司治理〞与“公司管理〞区别指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系公司治理公司管理规定了整个企业运作的根本框架构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分实现利益主体相互间的制衡企业创造财富的根底和保障治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业迈向目标既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动实现公司经营部门的整体协同效应财富创造的源泉和动力高层管理人员那么是决策层和下级人员的联系纽带公司的战略管理层次结合点4、案例：“打工皇帝〞唐俊的价值的价值实现模式考虑因素行业平均水平地区因素公司规模盈利能力开展阶段公司战略定位外部因素内部因素5、四维管控与公司治理模式定义四维管控与公司治理模式组织识别原动力诊断组织运营组织开展组织定位组织战略组织诊断四维管控组织运营组织开展组织定位组织战略四维管控执行力开展力内趋力方向力6、基于胜任力的公司管理能力培养体系,以公司管理实践推动公司治理模式实现公司治理源泉和动力优术树人明道取势7、取势、明道、优术、树人的内涵1、取势而为—势有利势和逆势之分，智者，取顺势而为、观逆势而避。

2、明道定向—明道就是要明确企业做什么、怎么做。道因势而定，但不管什么势，企业必须明道定向；3、优术增效—运用最优的方法、高效率地实现企业战略目标用正确的方法高效地做好正确的事。

4、树人开展—通过识人、用、育、用、留人才机制建立，通过组织开展体系和管理教练导入为企业开展铺平道路，儒家精神导入组织识别原动力诊断组织诊断MBTI测评组织诊断九型测试笔迹鉴定公司治理源泉和动力推动核心:人才识别系统8、个性化CEO诊断与战略识别系统保证治疗重心、确诊公司治理辅导方向9、四维管控体系以CEO个人领导力开展培养模式推动公司治理模式高速成长二、公司治理的开展转型期管理(症结根源点)人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成局部人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012024Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估鼓励机制压缩本钱构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的根底联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保存现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规那么〞目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略1.完整的公司战略图谱成熟期业务很稳定，产业链形成，处于行业领先，最大的竞争来自于内部的变革和开展，内部管理相对标准但缺乏系统性支撑，特别是高管层能力的开展跟不上企业的开展，急培养新一代企业家团队和二代接班人成长期业务已快速成长，但是管理本钱增大，管理模式急需标准，员工流失加大，内耗较大，企业的领导模式必须转变，公司急需形成核心竞争能力，以管理和业务创新形成新的盈利模式，才能保障企业更好、更快的快速开展一切以业务成长为导向，管理是业务开展的根本保障，产品的核心竞争尤为重要，员工管理以联盟性文化为主，公司开展缺乏企业文化创业期开展期2、转型期四个阶段的管理品牌和文化形成，具有较强的核心竞争力，明星企业，企业面监新生命成长周期和国际资本运作平台，业务和管理模式老化急需创新，需新的血液和魅力型CEO出现，才能更好开展和进入世界级企业出现1、忽略产品〔战略失误、商业模式、资金链断裂〕2、高度集权〔做不大，做大就死〕3、驱动力缺乏〔成长性缺乏，难以不断创出新高〕4、企业文化落后(老板文化、官场文化，越做越难〕5、对产业变革反响迟纯〔敏捷度置后，陷于被动〕3、让企业死掉的环基因

管理保健模式，软竞争力构建新竞争模式，以柔克钢技术驱动企业心脏强心药方，企业可持续开展的生命动力营销驱动让企业血液快速流动，激情燃烧的岁月市场驱动让企业富于新的生命力，“赢〞在市场，事半功倍战略驱动让企业高速成长的快速通道，设计模式：资本运作；管理驱动4、转型期下公司治理的五项驱动1、强烈的社会责任感与时俱进的开展战略2、危机意识和处理危机的能力3、不断创新的意识与能力4、不断创新的精神和富有凝聚力的企业文化5、适应企业开展的管理与营运能力6、动态调适的组织能力；5、中国企业持续高速开展的特质案例：Tcl李东生三、四维管控与公司治理模式执行系统1、一维:取势〔方向力〕组织战略:管“赢〞让企业开展像有“航海图〞一样永不迷航2、二维:明道〔内趋力〕组织定位:管“权〞让企业扩张像“麦当劳〞一样快速复制!3、三维:优术〔执行力〕组织运营:管“事〞让企业运行像“看图施工〞一样简单高效4、四维:树人〔开展力〕组织开展:管“人〞让合格人才产出像“流水线〞一样源源不断!1、一维:取势〔方向力〕组织战略：管“赢〞让企业开展像有“航海图〞一样永不迷航案例：牛根生在?赢在中国?的精彩点评企业变革战略落地决策管理战略思维组织战略变革跟进执行模式决策有效意识转变战略驱动1.1、组织战略培养模型学习成果：?战略识别与决策反思报告?

人生没有彩排，每天都是现场直播；如果错了方向，停止就是进步。1.2、案例：史玉柱?赢在中国?精彩点评2、二维:明道〔内趋力〕组织定位:让企业扩张像“麦当劳〞一样快速复制!“麦当劳〞复制的力量来自于组织定位

世界上一切成功的组织和个人，靠的都是系统。系统是创造财富的关键。人，要么成为系统创造者，要么成为系统的被管理者。创造系统的人获利，使用系统的人付费。只要您将完善的企业系统导入到您的商业行为中，那您一定可以像麦当劳那样，实现30年1亿倍的增长。组织管理制度构建自我领导共同原景组织定位系统进化系统标准以身作那么使从人行管理驱动2.1、组织定位培养模型但凡战略,都是专注；但凡执行,都是坚持。2.1、案例：马云3、三维:优术〔执行力〕组织运营:管“事〞让企业运营像“看图施工〞一样简单高效案例：中国移动与中国电信案例财务管理公司治理品牌管理流程管理组织运营内控核心治理模式快速超越系统管人市场驱动3.1、组织运营培养模型

战略如果错了,单靠战术的调整是没有用的

千斤重担人人挑,个个人员头上有指标。

3.2、案例：牛根生蒙牛的成功变“人管人〞为“系统管人〞，变“人治〞为“法制〞。3.3、过程管理的核心：4、四维:树人〔开展力〕组织开展:让合格人才产出像“流水线〞一样源源不断!计划识别个性评估招优才采购计划寻找被动求职者不同来源的推荐关注其职业轨道提供个性化待遇必要时因人设岗沟通好工作期望100天非正式评估180天要正式评估跟进行动需要及时用优才绩效计划运用“飞行路径图”模型注重扬其长避其短绩效卓越是入围前提育优才栽培计划优才评审项目干中学机会一对一师徒关系系统培训与教育晋升率轮岗率离职率留优才挽留计划识别优才VAR一对一沟通常态化个性化激励规范化应急措施要快速化建立优才衡量体系建立指标数据库明确挽留责任角色组织再造管理教练人才开展识人用人组织开展开展动力带教训练人才梯队识用通道技术驱动4.1、组织开展培养模型高层战略：策略与系统导向中层基层战术：目标与方案导向执行：责任与素养导向卓越CEO培养方案〔四维管控与公司治理模式〕中坚工程培养方案〔16项胜任力量化培养模式〕商学院套餐培养方案〔模块化、系统化培养模式〕量身订制模式〔内训〕委托培养模式〔通用〕产品设计原理与培训整体解决方案高层培养系统中层培养系统基层培养系统NPU-EMBA、百家企业诊断工程、日韩英语团培、中国滨海财智论坛、〔总裁、HR〕俱乐部、人才测评专业·责任·成长4.2、管理层能力开展

万科的成功，关健来自人才复制和系统4.3、案例：王石万科人才培养模式四、公司治理回归根源看改善1、战略识别与决策反思〔高层是否认识到战略的重要性，并转化成为经营方案〕2、高层反思与管理改善〔高层是否认识定位的重要性，并运用于管理改善〕3、业务变革与组织运营〔业务变革与组织推进是否步调统一，组织运营系统〕4、HR体系与组织开展〔HR体系的系统生成与组织开展模式建立〕五、CEO个人能力开展对公司开展的重要性第一个阶段：我有权力，你得听我的；1、CEO成长的四个阶段第四个阶段：我有组织，帮助别人扬长避短,成就他人；第三个阶段：我有胸怀，接受比自己更优秀的部属；第二个阶段：我有人格,凝聚团队力量；监督型领导团队型领导参与型领导2、CEO成长的转型期管理3、CEO的七种“根性〞修炼沉稳担当细心诚信大度胆识积极4、CEO六项“能力〞修炼洞察力思考力决策力组织力影响力执行力5、系统化的培养方案形成五分学习成果，实现公司管理培养模式的量化－－－管理者不能说手下不行！第一，是你管不了他，第二，是你没有培养他，都是你不行6、CEO修炼忠告：团结能人做大事;团结小人不坏事.团结好人做实事;7、CEO处理“三团〞8、案例：打工皇帝CEO修炼方式慰问员工CEO言而有信行业交流参谋咨询小鬼当道名流交际专业学习首尾照应突击值班接受采访修养盘点市场考察9、CEO修炼时间表事件的结构系统方案工程任务活动融汇中西

系统性、科学性、开展性

系统性：系统设计、通盘考