营运管理考试提纲

营运管理考试提纲1、什么是营运管理？营运系统由哪几个环节构成？（5分）答：营运管理就是通过对提供产品或服务的企业系统（采购-生产-销售物流）进行设计和控制，目的是满足顾客在成本、质量、速度、柔性等方面的要求。环节包括：产品开发与设计、采购供应、生产制造、产品配送、售后服务。2、简述营运管理的指导原则（5分）答：第一原则是要考虑互联网时代的新特点，互联网精神：具体体现在（1）开放。Access接入比较开放；开放的氛围可以人人都参与；微支付；顾客除了买东西，顾客可以创造价值；微力量是互联网所特有的；（2）平等；人人有机会；（3）协作；跨边界（4）分享；举例：互联网时代要用开放式的精神去运营。互联网带来分享和参与。小米社区，面向手机发烧友。米粉称为种子顾客，群体不多，但是会带来很大影响。销售前去用，发表评论，不好的及时去改变。分享和参与带来了口碑营销，或是病毒营销。（5）共赢；互联网是商业生态系统，盘踞位置，竞争后要均衡。举例：淘宝网，实现了买方、卖方、平台拥有者（店铺装修、物流、店铺审核）三方的共赢。互联网市场一定要做双边市场，不能再做单边市场,找到自己的利润点、平衡性；第二原则是面向社会责任的营运（绿色营运）要环保。会产生很多创新。强调绿色会提高效率及竞争力。举例：日本企业丰田，体现出来对社会的爱。勤俭节约，降低浪费、降低成本。JIT，因为符合社会责任，重要思想：不要浪费，客户需要什么，生产什么。客户什么时候生产，就生产，无库存。要快就必须质量好，减少了对社会损害。第三原则是顾客导向。牛鞭效应bullwhipeffect.因为部门衔接不畅，会带来问题。使得一个部门做决策时必须要融入到其它部门，不能单纯依靠其它部门传递的。举例：拉式生产，按照客户需求进行拉式生产，丰田汽车把汽车作为拉式生产。只有汽车行业做拉式生产，其它行业在做拉式生产。DELL公司，拉式生产，只需要2个小时。Nokia北欧企业,代加工生产（推式生产），失败的案例。第四原则：面向供应链的管理。合作伙伴、顾客关系的关系。供应商要不要提点价，补贴一点。合格率、质量提高。在这个角度，爱供应商的管理。整个供应链一荣俱荣，一损俱损,要有合作的姿态。3、简述如何构建JIT营运系统？（5分）答：低成本战略、质量战略、时间战略、柔性化战略、混合战略。 模块化，标准化产品设计；生产过程设计：U型等对象专业化布置；降低库存量，小批量生产；混流均衡生产；通过SMED减少换线时间；自动化质量检测，不设返工区；组织员工培训；拉动式生产；用看板系统传递对零件的需求并保证零部件及时产出以保证后到工序生产。4、在企业战略中，营运战略的形式？答：1、低成本战略；2、质量战略；3、时间战略；4、柔性战略；5、混合战略（包含大规模定制、6SIMGA质量革新战略、JIT战略）5、众包模式与外包模式的概念，分析二者异同？答：外包指企业为维持组织的核心竞争力，且因组织中人力不足的困境，可将组织非核心业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高客户满意度。众包是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式\o"外包"外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。众包和外包的共性分析：1）均扩大了组织边界，其组织边界均不限于组织内部。2）均利用了外部资源，不论众包还是外包，均利用外部资源弥补了组织内部资源不足的缺陷。3)其目的都是为了降低成本，提高效率。4）都是网络时代的产物，网络突破了地理和时间限制，互联网的出现为外包提供了沟通渠道，为众包架起了桥梁。众包和外包的异性分析：1）外包是把不具有核心竞争力的业务转移出去，而通过众包可以加强企业的核心竞力。2）外包往往是一对一的关系，而众包是一对多的关系。3）外包是组织与组织之间的关系，而众包往往是组织与公众或公众与公众之间的关系。4）外包是企业购买外部的活动，而众包包含着与用户共创价值的理念。5）外包强调的是高度专业化，而众包则正好相反。6）外包是实体经济与虚拟经济的结合，而众包则可以完全虚拟。7）众包与外包有不同的应用范围和边界。外包的应用范围广泛，对于一家公司而言，它可以将不具有核心竞争力的所有业务外包。而众包比较适合创新设计领域提供问题解决方案，如产品与广告设计、营销方案、技术研发、软件设计等。6、简述电子商务的客户价值理论（5分）答：电子商务的发展从效率、互补、锁定、创新四个方面为客户提供价值。1）效率：搜索价格、选择范围、界面简化、信息对称、高效快速。2）互补：产品和服务之间的互补；技术的互补；线上线下的互补；活动的互补。3）锁定：成本转换（忠诚度、主导设计、信任度、定制化）；网络效益；外部效益（直接、间接）4）创新：新的交易模式、交易内容、交易伙伴。电子商务先有效率、再有互补性、然后才能有忠诚，一个企业创新不够，一定是互补，多个企业。最后有了锁定，就很完美。7、企业战略和营运战略有几种，营运模式是什么？答：企业战略架构层次包含：企业战略、企业竞争战略、职能战略、营运模式。企业战略包括1：增长战略:多元化战略、垂直一体化战略、密集成长战略、并购战略；2、稳定战略：暂定战略、无变化战略、维持利润战略、谨慎前进战略；3、收缩战略：转变战略、放弃战略、清算战略。企业竞争战略包括：1、成本领先战略2、差异化战略（质量战略、时间战略、混合战略）3、集中化战略。企业职能战略：1、营运战略2、物流战略3、营销战略4、采购战略5、人力资源战略。其中企业营运战略包含：1、低成本战略2、质量战略3、时间战略4、柔性化战略5、混合战略。营运模式包含：1、推模式2、拉模式3、混合模式：根据CODP点的移动确定营运模式，STO按订单销售（shipmenttoorder）、ATO按订单装配（assembletoorder）、MTO按订单加工（maketoorder）、BTO按订单采购（buytoorder）、ETO按订单设计（engineeringtoorder）4、外包模式5、众包模式。8、营运模式对营运战略的支撑作用？ZARA营运战略需要靠营运模式来构思好，如果没有营运模式，就变成了废题的模式，来说明营运模式的重要性。营运模式的设计，推模式，拉模式（以客户需求为导向）。在ZARA以客户需求为导向的，传统的企业是以推模式为主，服装很难根据客户需要设计产品，在ZARA公司里面有一群时尚猎手，在全世界各地，在全世界大的城市，主要任务是逛街，然后去拍照，参加时装展拍照片，市场信息，服装是体验产品。公司里面的设计师进行服装款式的分拆，拆成不同元素进行整合，来自世界上已经穿在身上的产品。设计出的产品让店长做选择，手持终端去发评论去沟通，设计环节。ZARA有一家原料生产厂，垂直一体化是最好的方式，速度、质量都有保障。ZARA著名的快时尚：快是速度战略，柔性战略是时尚。执行的是差异化战略，营运战略是速度、柔性战略。战略模式是采用拉模式，根据客户需求设计新的产品。比如雅戈尔在新疆做棉营运战略与营运模式（10分）有两个厂家分别生产下列两种商品1.请分别确定两个厂家的竞争战略和营运战略（6分）标准医疗设备厂商的营运战略运用时间战略、柔性战略、成本战略。竞争战略运用集中化战略。电子测量仪器厂商的营运战略运用质量战略、柔性战略、成本战略。竞争战略运用成本战略和差异化战略。2.请根据CODP理论，分别确定它们的营运模式？（4分）标准医疗设备厂商的营运模式：推模式。企业根据预测的市场制定商品推向市场。电子测量仪器厂商的营运模式：拉模式，企业根据订单需求进行生产。

营运模式设计（15分）香港利丰集团是采用“价值链分解与整合”理论设计营运模式的典范企业。利丰并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品。相反，它对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。这样做带来的好处超过了后勤和运输的成本，而且产生高附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地支付。例如，当利丰获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，利丰不会简单地要求在韩国（或新加坡）的分支机构直接从韩国（或新加坡）进货。它可能的做法是，从韩国买进纱并运到台湾地区去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，利丰从YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，利丰认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，利丰就有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。请根据上述材料，回答下列问题：1.根据营运管理目标，简述利丰公司相对传统服装外贸企业能取得的竞争优势。（5分）答：利丰采用的营运战略为：成本战略、质量战略、速度战略、柔性战略、差异化战略。通过对价值链（生产过程）的分解，对每一步进行优化，在全球范围内生产。市场上有纺纱厂、织布厂、拉链厂。传统外贸公司找服装厂，利丰采用价值链拆分，拆成棉花、纱厂、纺织厂、拉链厂、服装厂。每个外包都寻求世界上最优秀的供应商如：台湾棉花厂、山东纱厂。其采用的标准为成本低、价格低、质量好、柔性好。其在全球最多有2800多家供应商，在任何时间、任何地点都能找到供应商，成本低很多，质量高，顾客要什么就能生产什么，速度也快一倍。最长不超过一个月。所以相对传统的服装外贸企业，利丰取得了成本领先、质量领先、时间领先、柔性领先的竞争优势。2.利丰公司需要哪些核心能力，才能有效实现价值链分解和整合？（10分）答：对于价值链的分解，要求每个环节的专业化程度以及生产环节控制能力都非常强大。那么，这其中最重要的就是营运系统的控制，每个环节都不能出问题。控制包括几个方面：计划控制、供应商控制、物流控制、IT系统。利丰最重要的2个控制系统：供应商的控制、IT系统。供应商的控制方法是设立办事处，经常去和供应商打交道。日常管理依靠业务量控制，其发单业务量一般占供应商生产能力的20%以上；减少供应商规模，从2800个供应商减少成几百个，集中在少数几家供应商；议价能力的控制，由于业务量的高占比和供应商的数量，利丰具备了很强的议价筹码，从而降低产品成本。IT系统分公司内部、公司与客户沟通。通过互联网系统将大家联系到一起，提高了工作效率以及各个价值链环节的有效衔接。3.EOQ的计算公式（P26）D=每年货物需求量；C=单位产品成本；Q=订购批量S=每次的订货成本；H=单位产品库存成本；TC=年库存总成本货物成本=D*C；年订购成本=D/Q*S；年储存成本=Q/2*H年库存总成本TC=D*C+D/Q*S+Q/2*H经济订货批量年订货次数=D/Q

三、案例分析题食惟天是有机天然食品在线商城，为消费者提供营养、安全和健康的放心食品。公司由南京联创科技集团投资，依托联创集团强大的高科技和IT信息技术，利用电子商务模式集有机种植，养殖、加工、线上与线下销售、物流配送为一体的现代农业企业。食惟天运用物联网技术应用到农业生产中，通过射频识别（RFID）技术、全球定位技术、传感技术、自动分拣等技术应用，成功的构建了一条安全可控的端到端全产业链系统。食惟天自主拥有生产基地两块，溧阳天目湖有机基地（500亩，匹配5000户家庭，土地储备2万亩）和南京固城湖有机基地（3600亩，土地储备1万亩）。基地依山傍水，周边无工业污染，秉承顺应自然，尊重自然，不进行反季节生产，不使用农药化肥的原则，为生产高品质的食品提供了物质保障。1、食惟天是什么电子商务模式?先介绍一下电子商务基本模式：B2C自营模式：自己买，自己卖：苏宁易购B2C平台模式：天猫商城；中介服务；天猫19大类，每个扣点不同；扣除交易佣金获取利润。直通车、淘宝客、聚划算收取广告费。服务费：店铺装修、量子横道；平台佣金最赚钱。天猫平台。金鹰自营品牌，和做平台有冲突。C2C平台模式：淘宝网；B2B平台模式：中国制造网、阿里巴巴O2O模式（onlinetooffline）。双蛋节，均不赚钱。拉手网，万达影院等。食惟天的商务模式是B2C自营模式。2、提供的客户价值是什么？食惟天提供的是效率和互补的客户价值。首先，从效率上来说，传统的农产品购买是在菜场完成，人工的搜索自身所需要的产品，无价格、质量比较能力，效率低下。而食惟天采用会员制，会员通过购买充值卡消费。借力母公司联创集团的物联网技术优势，他们的每个产品上都有一个电子标签，消费者只要上网查询包装条码，就能了解种植、采摘、宰杀、运输时间等全部相关信息，产品种类也很丰富，随买随送，采购产品的质量也很有保证。其次，从互补价值上讲，食惟天是网购有机农产品的，无论从产品质量和产品服务上都弥补了传统农产品的不足，尤其是产品服务，顾客足不出户就可以买到有质量保证的有机蔬菜，这在食品安全问题频出的今天是极大的价值补充。同时，其物联网技术的运用，创造的新的商业模式，无论是技术的创新运用还是线上线下的融合都是这种新的商业模式的保证。3、未来的发展前景？（250字以上）。食惟天将高端的电子信息技术运用农业领域，运用现代物联网技术，实现数字化管理，实现从"田头到灶头"的全产业链覆盖”。首先从产业领域来说，关注健康是亘古不变的话题，民以食为天，吃饭、吃饱饭、吃好饭是最基本的民生问题。近年来食品安全问题不断发生，三聚氰胺、地沟油、瘦肉精等等，不一而足，大家希望吃到放心无污染食品的愿望空前强烈，这为有机农业的发展储备了极大的市场。其次，从竞争战略的角度，有机农产品网购的出现，从质量、时间和柔性上都充分满足的客户的需求。再次，从产品供应链的角度