2001年(下)教育管理原理试题

填空:1x101人力资源管理者增值角色：变革的推动者员工代言人战略合作伙伴人事管理专家2人力资源培训与开发:起源和发展阶段:(一早期学徒培训阶段二)早期职业教育(三)工厂学校的出现(4)培训职业的创建和专业培训师的产生(五)人力资源开发蓬勃发展阶段3人力资源培训与开发的管流程:需求分析,培训计划与设计,培训组织实施,培训效果评估——培训成果转化。4培训需求分析的层次：组织任务个体培训需求分析过程：组织支持——组织分析——需求分析——任务分析——人员分析——培训项目投入、设计、评估5影响培训成果转化的因过程，培训投入（受训者的特征，培训项目设计，工作环境，转化条件，培训产出（维持和推广）。6人力资源培训外包的优点是8系统性很好，专业性强7培训外包流程：1做培训外包决定2将哪些培训职能外包出去3起草项目计划书内容要求4甄选服务供应商并寄送培训项目计划书5回复并评价培训项目计划书6选定培训项目外包供应商7评审谈判和签订合同8在公司内就外包决策进行沟通9跟踪监控培训项目质量8人力资源开发专家在组织发展策划中的角色：技术专家，研究者拥护者培训者解决问题的合作者反馈和解答者9影响人力资源培训外包与企业自行决策的要因素：培训成本培训内容培训师资以及培训对象的特点与数量。单项2x201培训活动的设计中，我们小组活动方式有：案例分析,商业游戏,角色扮演,头脑风暴法,行为模仿,行动学习,篮中练习,拓展训练和冒险学习2培训项目实施应注意的问题：场所的选择,项目启动,培训日程安排(工作时间内和工作时间外的培训日程安排,其他准备工作),培训信息管理系统的建立.3培训与开发的区别：侧重点：：培训是向员工传授完成当前某项任务所需要的知识技能,注重短期效果;开发是为未来工作任务作准备,长期效果。4社会化过程的阶段理论:1预期的社会化阶段2磨合阶段3调整与变化阶段5现实工作预览：员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。方式：员工手册，录像带，工作示范特点:花费小,报酬高运用:减少应聘者的应聘成本2提供了一个媒介来介绍组织.6新员工培训项目的设计:培训内容:企业层次的培训新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次.部门层次的培训:包括业务技术能力培训和岗位培训7柯克帕克里克的培训效果评估:反应(感受),学习(测试),行为(改变),结果(投资回报率)8。培训成果转化的具体方法：1管理者受训者培训者这些关键人员在转化中的作用2改进培训项目设计环节3培育有益于培训成果转化的工作环境4及时跟踪调查。6培训开始前，培训中，培训结束后的沟通。9组织自身阻碍培训成果转化的因素：（3）工作本身相关因素（1）缺乏各管理部门的支持（2）缺乏同事的支持10外包项目最大的风险是：项目的系统性很好，专业性强但不切合企业的实际情况。连线:1x6社会学习理论班杜拉期望理论佛隆或弗鲁姆公平理论亚当斯成人学习理论马尔科姆。诺尔斯名词:4x41标杆基准法:企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的最有名词的的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析基准企业的关键业绩形成原因,以嬉建立企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略的程序与方法.2胜任力:凝聚在人身上的相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，级将组织中表现优秀者和普通者区分开来的个体潜在的深层次特征3胜任力模型:组织中特定工作岗位所要求的和高绩效相关的一系列素质或素质组合，素质可以分级可被测评，4-5项素质构成，使评估过程标准化，培训需求具体化。4新职工培训:是一个有计划有系统地向新员工介绍他们工作职责,组织流程,政策,组织文化,组织期望的方法5组织社会化:组织向新员工灌输与实施组织目标联系在一起的技能和文化的过程。6培训效果评估:系统地搜集的描述性和评判性信息的过程，运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以判断培训的有效性，为未来举办类似培训活动提供参考。简答:7x3：12.告知目标3.刺激回忆先决条件4.呈现刺激材料5.提供学习指导6.诱发学习表现，引发业绩7.提供业绩正确程度反馈8.评价表现9.促进保持与迁移。七标杆学习在创建学习型组织中的应用1找出企业运营的瓶颈以确定基准化的内容的领域.2组建标杆学习团队3选择基准化标杆4收集资料和数据5比较分析标杆企业和企业的绩效和实践差异6变革和改进八\任务分析步骤1撰写详细的工作说明书2确定工作中包含的具体任务3明确知识技术能力的任职资格条件4确认能够通过人力资源培训与开发而得到改进任务知识能力5培训需求的排序计算:7x1培训成果转化：菲利普斯的第五级评估是投资回报率：培训课程净效益=培训项目效益-培训项目成本投资回报率=培训课程净效益/培训课程成本x100%例分析:10x2一期望理论北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom），1964年《工作与激励》激励理论。M=V*E激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度)激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要期望理论的实践意义：目标设置:组织目标和员工个人目标的一致性；目标的科学性和挑战性；阶段性；可变性。努力——绩效关系:1、有针对性的培训2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。绩效——奖励关系：1、完善绩效管理制度2、个性化的奖励3、多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。4、加强沟通、利用情感管理5、长期激励与短期激励相结合。奖励——个人需要关系：1、员工相信自己能够完成项目内容（期望）2、同事认可、加薪、绩效取得等案例一：某厂有一位青年工人，平常表现不太好。其父母亲是高干，对他要求很严，很关心他在厂里的表现。一次，他在一件事情上表现得很不错，厂里想鼓励一下，评个三等奖，奖金为５0元，于是厂领导决定用５0元钱买一个印上“奖”字的不锈钢提桶，作奖品奖给他，结果呢？以后他刻苦学习，积极努力低工作，年年都被厂里评为劳动模范。针对这个青年工人得实际情况，请你运用期望理论来分析。答：（1）按照期望效价理论，激励水平（积极性）＝期望值×效价。（2）高干，５0元奖金作为钱的效价对他是不高的，为提高效价，改为一个印有奖字的不锈钢提桶，这可以使满足人的尊重的需要的效价提高；（3）作好了一件事就给予奖励，使他感到只要自己努力，做好工作的期望值是很高的；大大提高了他工作的积极性。案例二1个人导向职业生涯管理模型格林豪斯总结前人研究成果做swot分析。代表理想的职业生涯管理程序。8项活动:职业生涯调查，认识自己和环境目标设定制定战略实施战略接近目标从工作和非工作