供应商选择与管理教材

供给商选择与管理供给商管理在供给链环境下，实现与最正确供给商的有效合作是制造企业实现这些目标的必要条件之一。

供给商评价的目的建立起企业认可的供给商的名单及其等级体系、确定供给商是否能按照企业的意愿完成供给任务、重审企业对于采购工程的供给风险之评判水平并给予修正。

供给商评估模型

绩效能力意愿＝＋衡量供给商的提供所需产品和效劳的意愿和积极性评估供给商提供所需产品和效劳的综合能力供给商选择供给商选择供给商评估模型能力高低高意愿回避有能力但意愿缺乏一般有意愿但能力缺乏期望公司业务对供给商的吸引力水平会考虑的因素考虑的因素B供应商使用电子商务的能力企业的付款记录财务稳定性初次与企业接触时是否热情主动物料的供应周期双方业务战略的一致性AFEDC供给商筛选的目的筛选的目的节约评价时间与精力快速确定供应商是否值得被全面评价将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量在开展供给商评价工作之前，需要做的前期工作有前期工作BECDA确定供应目标和优先级别对供应市场分析为采购项目定位确定期望与供应商建立关系的类型确定不同采购项目的特定供应策略供给商的选择标准硬件标准价值水平供应商的产能供应商的持续发展能力供应商的基础设施建设质量水平供给商的选择标准软件标准企业文化供应商的发展战略长期合作意愿供给商选择供给商的评价标准的选择应该为实现下述某个/某些供给目标通过供给定位模型确定你评估的优先级别C类品项B类品项A类品项流程采购风险采购战略采购战术采购成本采购采购支出低高低高供给市场复杂程度供给定位模型供给定位模型考虑采购支出水平根据公司采购支出，按照ABC分类法，把采购物料按支出水平分为A、B、C三类。A类物料B类物料C类物料10%的采购物料占整体采购支出的70%。20%的采购物料占整体采购支出的20%。70%的采购物料占整体采购支出的10%。供给定位模型供给定位模型考虑供给市场的复杂程度供给市场的复杂程度主要应该考虑下述因素：物料所处的供给市场的结构供给市场上供给商的数量物料的供给周期技术成熟度/更新速度产品生命周期标准品还是非标准品供给商-采购商的竞争力比照〔业务价值、依赖度〕专利、流程限制、文化等政策因素地理因素其它因素供给定位模型C类品项B类品项A类品项采购支出低高低高供给市场复杂程度物料物料物料物料物料物料物料

物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料供给定位模型供给定位模型C类品项B类品项A类品项采购支出低高低高供给市场复杂程度增加支出降低风险降低风险供给定位模型供给定位模型供给战略增加支出跨类别集中采购跨地域集中采购联合采购代理采购合并账单……供给定位模型供给战略标准化开发供给资源长期合同采购库存供给商开展……降低风险供给定位模型流程采购品项战略这些物料的年度采购支出很低–C类物料这些物料的采购金额在供给商的销售额里占的份额很少总体的供给市场复杂程度比较低一般情况下，该品项的物料为标准品往往该类物料的供给商数量比较多一般情况下，价格透明，价格敏感度不高流程采购品项具有这些特点如果C类物料是非标准品，那可能使你处于较高的供给风险之中。MRO〔维护、维修和运用用〕物料：办公用品标准零配件生产辅料：生产用清洁用品生产用化学品典型的流程采购品项物料常见的流程采购品项物料：试着举例你工作中的C类物料？流程采购品项战略对于流程采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动授权最终用户进行采购控制总体的行政管理本钱尽可能的减少对供给商的管理流程采购品项战略能够提供尽可能广泛的物料品类并且能保持长期供给愿意合并并简化的采购流程快速的响应愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理能够接受采购清单可以提供电子商务典型的流程采购品项供给商你应该倾向：从与供给商的“一般交易关系〞转向“稳定供需关系〞。流程采购品项战略初级的采购水平对如何简化采购流程有认知能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同应该具有足够的耐心和稳定性典型的流程采购品项采购人员流程采购品项战略战术采购品项战略这些物料的年度采购支出中等–B类物料这些物料的采购金额在供给商的销售额里占的份额中等供给市场复杂程度较低标准品往往该类物料的供给商数量比较多，产品比较容易获取价格比较透明，价格敏感度中等战术采购品项具有这些特点战术采购品项的特殊性在于这类物料同时具有流程采购和本钱采购品项的一些特性。局部直接生产物料局部间接物料：如包装材料局部生产辅料……典型的战术采购品项物料常见的战术采购品项物料：试着举例你工作中的战术采购品项？战术采购品项战略对于战术采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动控制总体的行政管理本钱由于其支出的特性，你应该适当关注价格可能倾向于减少供给商数量适当的谈判本钱是可以接受的战术采购品项战略流程重组-简化公司的采购流程流程自动化-使用计算机和特定管理软件取消来料检察减少供给商的数量并且选定你的“首选的供给商〞采用标准采购合同或者框架合同框架合同中采用价风格整条款或者使用本钱降低条款利用电子商务可以适当的保持库存合并帐单典型的战术采购品项战略战术采购品项战略电子采购战术采购品项战略举例惠普电子采购

惠普的解决方案体系包括协同商务解决方案、电子采购解决方案、供给链管理解决方案、CRM解决方案和效劳运营管理〔SOMS〕解决方案。其中，以KeyChain为代表的电子采购解决方案是惠普采购思想的核心内容。

惠普KeyChain解决方案包括电子资源/竞拍与处理、信息与分析、购置/销售、定单与预测协作、库存协作5个核心组件。可以实现的功能包括寻找供给商与需求缺口、将过剩资源通过互联网拍卖或者销售、拓展企业伙伴、在互联网进行合作购置与销售、网络化的库存与供给协作等。

2024年，惠普电子采购系统建设已经完成了70%，目前，约43%的惠普部门使用了该系统，贸易合作伙伴为150家，电子竞拍额为3.2亿美元。预计2024年，惠普电子采购系统将全部建成，100%的惠普机构使用了此系统，贸易合作伙伴将达750家，电子采购额为20亿美元。战术采购品项战略愿意合并并且简化采购流程快速的响应提供好的效劳，合同期内不会利用其强势地位愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理可以提供电子商务能提供有竞争力的价格，并且合同期内总本钱最低典型的战术采购品项供给商由于采购支出中等，你和供给商之间应该建立“稳定供需关系〞。战术采购品项战略具有一定的采购知识和谈判能力对如何简化采购流程有认知能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同知道如何维护关系典型的战术采购品项采购人员战术采购品项战略本钱采购品项战略这些物料的年度采购支出很高–A类物料这些物料的采购金额在供给商的销售额里占的份额很高，供给商将关注和你的业务关系供给市场复杂程度较低标准品供给商数量比较多，产品比较容易获取价格敏感度很高本钱采购品项具有这些特点本钱采购品项的特殊性在于这类物料的高支出特性，使其对公司的整体采购本钱影响很大，而其低风险的特性将使采购关注价格。局部直接生产物料局部间接物料：如包装材料……典型的本钱采购品项物料常见的本钱采购品项物料：试着举例你工作中的本钱采购品项？本钱采购品项战略对于本钱采购品项，你应该重点关注：供给市场的变化对供给市场的熟悉程度价格在不同供给商之间变化的大小供给商“替换本钱〞的大小市场竞争地位本钱采购品项战略供给商价格差异或变化的原因：产品之间具有差异性供给商的本钱控制能力的差异物流本钱具有差异性供给商利用买方的对产品/市场的不了解本钱结构的差异性业务对于供给商重要性的不同质量水平具有差异双方竞争地位的比照本钱采购品项战略供给商“替换本钱〞，主要包括：供给商寻找的本钱供给商评估认证的本钱谈判/招标本钱沟通本钱测试本钱重新培训员工的本钱在流程和设计上的改变旧库存的改变终止以前签定合同的处分启动新采购程序时的无效率等等供给商可能通过提供免费的培训和效劳、优惠和折扣、与采购/技术人员开展深厚的交情从而使供给商的替换变得困难。本钱采购品项战略供需双方议价地位的变化曲线议价地位议价初期合同早期合同中期合同更新期低高供给商购置商本钱采购品项战略需求预测/自动化预测电子商务强势谈判招标采购以行业标准标准为基准流程再造-差异化的采购流程采用标准合同或者框架合同供给商管理库存/寄售供给商数量策略合并帐单供给商经理典型的本钱采购品项战略本钱采购品项战略愿意合并并且简化采购流程提供最正确水平的效劳，并且不会利用其强势地位愿意提供VMI/寄售愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理能提供有竞争力的价格，并且能够在短期、中期和长期持续的提供最低总本钱典型的本钱采购品项供给商本钱采购品项战略典型的本钱采购品项供给商由于采购支出很高，你和供给商之间应该建立“稳定供需关系〞。当价格变化大且供给商“替换本钱〞不高时，你可能倾向于保存2～3个供给商，以保持竞争压力。当供给商“替换本钱〞很高时，你可能会倾向于和供给商建立合作伙伴关系，并确保“双赢〞。无论如何，应当慎用“强势谈判〞。本钱采购品项战略当价格变化大，且供给商“替换本钱〞不高时，应当使用“强势谈判〞的采购人员当供给商“替换本钱〞很高时，应当使用擅长关系管理的采购人员能灵活使用标准合同和框架合同能熟练的建立VMI/寄售关系典型的本钱采购品项采购人员本钱采购品项战略这些物料的年度采购支出中等–B类物料这些物料的采购金额在供给商的销售额里占的份额不高，供给商将对你的业务兴趣不高供给市场复杂程度很高非标准品供给商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度中等风险采购品项具有这些特点风险采购品项的特殊性在于这类物料的低支出高风险特性，使采购人员只能将重点放在防范风险、保证持续供给，而对价格将不是重点关注的对象。风险采购品项战略定制结构件、五金件带有专利性质的产品……典型的风险采购品项物料常见的风险采购品项物料：试着举例你工作中的风险采购品项？风险采购品项战略对于风险采购品项，你应该重点关注：重点关如何注降低风险---价格是第二重要的；如果需要，增加从一个供给商处购置的量，以便当问题出现时作为备份选择与供给商开展紧密的长期关系〔稳定供需关系，甚至可能的话，合作伙伴关系〕为降低风险与供给商谈判一个可以保证的数量并签署一份长期合同〔标准合同、框架合同〕做一个“好客户〞风险采购品项战略风险采购品项战略作为一个“好客户〞，你应该：及时付款高效率的工作防止让供给商反感为供给商设置一个“客户经理〞对供给商的问询快速反响处理和管理具体事项具有职业道德需求预测电子商务流程再造-简化采购流程采用标准合同或者框架合同为供给商设置客户经理供给商开发/逆向营销保持库存做好质量方案及时技术规格通知典型的风险采购品项战略风险采购品项战略供给商应该可靠的且不以时机主义的方式做事或者滥用其强势的地位供给商可以持续的供给需要的采购工程如果风险是来自于供给链中的上游，供给商应该具有足够的能力和很好的策略来应对它的上游供给商在其专业领域具有竞争能力典型的风险采购品项供给商风险采购品项战略采购人员应该擅长跨部门的管理和合作以降低品项风险采购人员应该遵循职业道德，具有职业素养，以维护公司和自己的形象该采购人员应该是一个擅长关系管理的人典型的风险采购品项采购人员风险采购品项战略这些物料的年度采购支出很高–A类物料这些物料的采购金额在供给商的销售额里占的份额很高，供给商将重点管理对你的业务供给市场复杂程度很高非标准品供给商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度很高战略采购品项具有这些特点战略采购品项的特殊性在于这类物料往往是公司的核心竞争力采购件，由于其高支出和供给市场的高复杂程度，将使你关注高层面的战略决策问题。战略采购品项战略TO管壳类产品……典型的战略采购品项物料常见的战略采购品项物料：试着举例你工作中的战略采购品项？战略采购品项战略对于风险采购品项，你应该重点关注：供给商的客户与公司的竞争关系你将关注总本钱支出的同时，关注如何降低风险，保证持续的供给数量决策和质量方案非常重要由于可选择供给商少，你会倾向于与供给商建立合作伙伴关系，甚至是战略联盟关系，以开展基于供给链的竞争优势战略采购品项战略价值分析/价值工程双方的流程合并、再造和优化〔基于价值链〕需求预测产品技术规格的及时通告组织之间的学习与沟通战略获得供给商的专业技能和创新优化设计长期的本钱躲避和降低的能力联合质量保证供给商和/或购置方开发/逆向营销客户经理/供给商经理所有权总本钱/生命周期建模应急方案供给商早期参与保有库存(平衡收益与本钱)供给商现场支持和培训典型的战略采购品项战略战略采购品项战略在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位理解并且接受合作伙伴关系或者战略联盟关系不伺机利用各种情景盘剥公司没有与公司的竞争者建立类似的合作关系有能力在中期或长期成为总本钱最低的提供者和专业领域的领导者具有与公司业务战略一致的业务战略能够受益于与公司的合作关系能够降低上游供给风险典型的战略采购品项供给商战略采购品项战略战略采购品项战略创新能力战略思维能力领导能力分析能力抗压能力团队精神职业道德典型的战略采购品项采购人员只寻找一个供给商的原因专有或独家生产的产品是一个特定的协议资金来源的束缚仅仅是少量的采购供给商使用不同定价方法的主要目标主要目标BECDA实现利润的最大化实现尽可能短的资金回收期获得用户的忠诚，保护市场份额迅速扩大销售量以提高资金周转率获得市场份额识别供给商时的主要方法识别方法吸引与观望法寻找与发现法等待与观望法供给商选择优选供给商首先必须改变传统的“合格供给商〞的思维模式，而采取ABC的管理方式。传统供给商管理思路：“合格供给商〞理想的管理方式：ABC供给商管理特点供给商的资格认定着眼于“合格与否〞供给商数量多具体给哪个供给商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供给商进行排序，选择最正确分供方供给商数量少供给关系相对稳定且可以控制缺点：供给商的数量无法加以控制供给商的情况掌握不全每次合同的供给商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最正确的分供方长期的合同可以实施流程得以简化模式：实际供货商合格供给商技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供给市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC最正确的供给商适宜的供给商某种条件下适宜的供给商大局部(如：70%)一局部(如：30%)正常情况下不供货供给市场供给商选择确定评估要素分析时间准时•服务回应交货时间•减少周转时间准时投标成本析ISO•存货•••••••••••••••••••••••

潜在要素

对供应

能力

合作/服务

市场的退货

•原材料

小组分研发明

•供应商管理阶层的承諾新产品开发、引进

•销售服务厂房与设备

•技术服务产能

•投诉回应厂房

•行政服务品质计划

•组织结构财务成本控制

其它供应商

•环保计划地理位置、距离

•数量达成规划弹性

•劳动力穩定产品范围

•汇率风险后勤、整合

•EDI与其它通讯系统革新(产品、流程)•轮班作业系统电子通讯

•运输/包装

•保证/惩罚

•检查服务

•道德

•地方保护送货时间/弹性

品质维修保养

•毛利对其供应商的品质控制

•经常性支出

挑选评估要素

•可取得的产能

•品质计划

•设定成本

•产品范围

•企业策略

•劳动力结构

•地理涵盖范围

•经常性支出成本

示例供给商选择决定每一要素的相对重要性，开展出绩效评估标准••••••••4评估方法

低 12高 5 挑选评估要素标准产能品质方案设定本钱产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出本钱X加权(%) 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5%绩效评分 3例如供给商选择将评估标准与加权系统应用于数据••••••••企业战略生产能力品质管理启动本钱产品范围劳动力结构包装设计经常性支出本钱要素5332553320%10%20% 5%20%15% 5% 5%1.000.300.600.101.000.750.150.15绩效评分加权(%)加权评分供给商X

总评分4.05例如供给商选择将评估标准与加权系统应用于数据例如供给商评估5

理想候选者

可能候选者2.5

无法接受

0ABCDEF切记拥有最高分数的供给商未必是最优供给商供给商选择确定最终候选供给商名单例如经营业绩数据

经营业绩 C E D B

时间标准接触评比

总评 ABCDE

供应商标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01.00.30.8供给商管理供给商管理的3P原那么Positiveattitude〔积极的态度〕：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作时机。Pleasanttone〔平和的语调〕：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。Professionaljustification〔专业的理由〕：这不是个人的问题，你要告诉供给商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。供给商管理降低供给商数量是供给商管理中一项重要的内容降低供给商数量所能产生的效果提高供给商各个环节的讨价还价能力，并降低材料本钱单个供给商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低本钱降低流程本钱简化双方流程增加透明度可以实施供给链管理中更高级的模式影响，甚至控制供给商的供给商开展有潜力的供给商，实现“双赢〞理想的供应商结构采购金额供给商

数量现状理想20%80%供给商管理降低供给商数量是供给商管理中一项重要的内容方法降低供给商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供给商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供给商越少，详细分析供给商结构，确定“唯一供货〞，“独家供货〞，“两家供货〞，“多家供货〞策略分别适合的产品扶持、开展和整合供给商帮助供给商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供给商做为A类供给商，删除其余的供给商与核心供给商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供给商优化其本钱结构，不能到达目标的供给商出局建立供给商业绩的评价体系，对供给商分级别，表现差的供给商出局1234供给商管理降低供给商数量是供给商管理中一项重要的内容供给定位模型中各品相产品降低供给商数量的方法A类产品B类产品C类产品流程采购方法研发工作采购策略扶持和开展和

整合供给商引入竞争机制1234战略采购本钱采购风险采购战术采购完全适合比较适合适合局部适合不适合供给商管理降低供给商数量是供给商管理中一项重要的内容“优化分供

方项目组”采购制订采购策略优选分供方技术标准化工作价值工程质量质量要求支持供应商完善质保体系长期的降低供给商数量组织方式输出：优化分供方的方案和目标实施安排的监控手段目标达成情况的考核输入：各种··的供给商根底供给商的业绩和潜力供给商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体〞(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式一般交易关系稳定供需关系合作伙伴关系战略联盟关系时机双赢长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合本钱相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供给商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式相对排它原那么“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系〞互惠原那么“双方都受益是战略联盟

的根底〞高层驱动原那么“战略联盟需要供求双方

高层的决策〞开放原那么“彼此之间相互开放本钱结构，开展战略，技术，产品〞超长期原那么“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年〞

战略联盟的根本原那么“双赢〞(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)供给商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式

技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新本钱降低物料本钱降低流程本钱降低时机本钱速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反响速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高效劳范围的扩大和效劳质量的改善平安货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资工程竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供给链的一体化管理采购技术生产制造战略层面运营层面操作层面123物流信息电子商务供给商选择供给商