做最好的中层

中层危机1.课程提纲:

一、中层的定义与定位

1.中层管理者的作用

2.中层管理者的济济与平庸

3.中层管理者的竞争与淘汰

4.中层管理者的扶植

二、中层的观察与期许

1.对高层指令或要求的传达

2.对企业供给链的支持责任

3.对自己与下属能力/条件的提升

4.公司危机反映出中层危机

三、中层缺人的时机、类型与困扰

1.中层缺人的阶段性和时机性

2.中层缺人的类型差异

2.?第一单元?中层的定义与定位3.中层管理者的作用——1、中层不只是执行高层所交

办的事，更重要的是

他们也要「看、想、听、

问、做」高层没有指明的

事。4.2、中层不只是推动基层所希

望的事，更重要的是

他们也要「看、想、听、

问、做」基层没有表白的

事。5.中层管理者的济济与平庸——1、要能为高层办事，中层就

必须具备监督能力。可是中层干部的能力缺乏是高层本身就知道的。6.2、要能作基层表率，中层就

必须具备应有的指导能力。

中层干部并不一定是公平

选拔或客观推举出来的。7.中层管理者的竞争与淘汰——1、我们都认为，做过副理，

再上去就是经理。其实

在大学里，系主任下来不

一定是副院长。副校长下

来也不一定是校长。x8.2、我们都担忧，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养「储藏干部」，也没有量化他们的差距。9.中层管理者的扶植——1、很多人都觉得，要做管理

干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他〔她〕自己很难变成合格职业经理人的。10.2、很多人都觉得，一个人正

因为具备做管理干部的条

件才做到那个位子的。然

而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的局部，尽速弥补。11.?第二单元?中层的观察与期许12.对高层指令或要求的传达——?第一局部?高层中层①

让上司知道你对问题了解的正确性和程度。？②

让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。13.工具：指令接受报告③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。14.工具：指令传达文件〔作为接受报告的附件〕?第二局部?中层基层用上述的①反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。15.对企业供给链的支持责任——?第一局部?高层/中层之间①厘清在供给链中，你这个部门的作用、职责与权力。16.工具：中层岗位标准③你向上司汇报状况的有效方式或途径。②对执行过程中的问题或枝

节，你可以自主处理的权

限与范围。17.?第二局部?平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序〔步骤〕过来，再向下一个程序〔步骤〕过去，有无脱钩的可能。18.工具：工作指令〔JobOrder〕c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。19.?第三局部?中层/基层之间针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的

②。20.工具：基层岗位标准如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。21.对自己与下属能力

/

条件的提升——?第一局部?从高层看中层①业务或工作工程出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力缺乏」的现象。22.③对缺乏的能力采取辅导措施〔见「辅导与鼓励」课程〕。②分析中层能力缺乏的类型〔见图示〕。工具：中层缺失记录23.必备能力储备能力进阶能力24.?第二局部?中层/基层之间按上述的①，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的

②，决定基层人员的留任

/再教育

/调职

/待岗

。25.如同上述的③，对能力缺乏的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录26.公司危机反映出中层危机——第一种危机：公司的核心人员

逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不鼓励/私心自用，揽权诿过。[分析]27.工具：地雷撤除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法28.6种改善方法1、改善待遇2、提拨奖金3、分红红利4、撤换主管5、改变工作气氛6、企业文化的重塑29.指定这个作业的三个人选。制定方案时间表指导人：副总经理执行人：部门主管查核人：人力资源部1月2月3月4月5月6月〔2021年〕前三个月是方法的提出与审查后三个月是方法的实施与检讨30.第二种危机：公司的根本客户突然减少中层不注重客服/对投诉处理不当

/没有勤于联系

/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。[分析]31.第三种危机：公司的运营本钱不断升高中层不善于本钱结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标本钱观念。[分析]32.第四种危机：公司产品的竞争

力持续下滑中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]33.第五种危机：公司扩张后的人

员

/

产销

/

物流/

资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术

/[分析]34.未能自己培养储藏人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。35.第六种危机：供给链断裂中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反响或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]36.?第三单元?中层危机的类型与辩证37.中层缺人的阶段性和时机性创业期DevelopmentCycle0公司发展38.迅速翻开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。[关键]1.创业开拓阶段缺少「销售

/业务规划」人才。提成/分红/期权。[常用手段]39.工具：干部评量表就各项「关键因素」订一个加权评分表。06080100堪任对现任中层干部条件缺乏的地方，实施辅导教育。〔%〕胜任无法任用的干部应有「淘汰增补方案」〔每年20~30%〕。40.成长期0DevelopmentCycle公司发展41.各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。[着重]培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。[常用手段]2.起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/效劳增值」人才。42.稳定期0DevelopmentCycle公司发展43.员工不思进取/创业激情退化/战斗意识松散/产品已无差异区隔。[症结]嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将。[常用手段]3.稳定开展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才。44.衰退期0DevelopmentCycle公司发展45.缩简一切过度膨胀开支/裁撤不必要部门、网点/停产或外包非主要产品。[目标]启动变革小组/从最紧急的地方下手/爬升制高点。[常用手段]4.衰退变革阶段缺少「流程再造

/企业重组」人才。46.中层缺人的类型差异跨国公司需要「中外嫁接」人才曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/

在外企担任过管理工作/

通晓外语

。[特征]47.工具：比较分布图1010101055550了解多国文化通晓外语国外读书或工作曾在外企任职48.国企或政府持股企业需要「国际化落地」人才有国际交易经验/熟悉科学管理观念

/能针对性地改正工作习惯

/擅长人际关系的沟通技巧/

知道流程再造。[特征]49.民营与家族企业需要「手腕强劲的开拓型」人才指导力与执行力强/对市场竞争敏感

/会建立管理制度与作业标准/注重产品质量/

清楚家族成员的积弊困境。[特征]50.新兴行业需要「蓝海弄潮儿」人才懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补