西门子公司的供应商管理

西门子供给商管理采购方法与工具西门子供给商管理l供给商选择选择能满足西门子需求的供给商l供给商评估-西门子统一的评估标准以及供给商分级-在西门子范围内的供给商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供给商开展在评估根底之上的，与业务具体相关的供给商开展措施l降低与供给商相关的本钱供给商本钱下降措施是出发点供给商剔除供给商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供给商自我答复的详细记录〔概括的与特别补充的〕确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供给统计供给日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取以下措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供给商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供给商分析

中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供给商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供给商管理供给商的选择–步骤供给商的询价来自报价的反映

和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

确实定分配战略组织谈判战略确实定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定以下:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送

-人工

(合同和分配信息)

数据的更新

-价格

-供货材料

最新数据任务:结果:谈判战略西门子供给商管理供给商的选择–成功的谈判西门子供给商管理

选择单一货源还是多种货源采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供给商之间的竞争剧烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供给商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K廉价的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源M降低供给商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供给商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供给商那里要避

免涉及经营的风险P在潜在的供给商那里要避

免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要防止依

赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和

临时供货能力T长期提供效劳和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标对于所有业务领域和经营范围的重要供给商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供给商分级在西门子范围内的供给商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供给商加强供给商开展的根底通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供给商管理

供给商评估可以跨领域发现良好的供给商

西门子供给商管理

对于业务单元中所有的重要供给商以及康采恩供给商都要进行评估

在企业范围内规定了12条评估标准采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总本钱以及价格对于本钱下降的主动性满足战略的需求合作，效劳以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，效劳以及支持物流战略物流系统环境合作，效劳以及支持满足具体的要求技术革新合作，效劳以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)西门子供给商管理

最小化供给链本钱预先设定目标的结果简短说明： 与供给商约定的价格以及总本钱。总本钱包括遵守价格以及

-采购的附加本钱

-额外本钱(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存本钱，...).

对于供给商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图到达目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/本钱)100分层次1总本钱

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反响

(新产品/新工程)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明西门子供给商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订西门子供给商管理

在评估的根底之上对供给商进行分级(1)

西门子供给商管理

在评估的根底之上对供给商进行分级(2)

•供给商级别决定了供给商开展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在西门子范围内,在供给商评估系统公布评估结果采购量询价〔战略的〕伙伴关系1.1 请您利用此评估表格对一个真实存在的供给商进行一次评估〔并且对于相应的原料领域〕。您代理采

购的职权。1.2 在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施〔供给商开展〕。记录处：时间：45分钟西门子供给商管理

供给商评估–任务设定根据评估结果为所有供给商提出具体的改进目标对供给商有针对性的改进工程

-讨论活动

-咨询有针对性的剔除不合格的供给商供给商本钱情况以及效率情况系统的改进评估必须有结果供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展西门子供给商管理

供给商的开展西门子供给商管理

供给商评估后的第一步是明确战略

西门子供给商管理

供给商目标明确的自我完善是供给商开展的主导战略

评估结果:72分:可接受的主要成绩:良好的技术状况主要缺陷:相对于市场竞争的价格劣势,特别差的供货可靠性建议的开展措施:-自我完善

-一般管理费用的优化(通过西门子的咨询)

(参见措施表)预期的改进(到下一次评估):-评分80分,

-本钱下降潜力:300.000德国马克时间方案:10.2024参与者:

日期供给商签字采购签字

.......... ......................... ......................目标约定西门子供给商管理

(简化的例子)

西门子供给商管理

供给商积极的开展需要与具体情况相关形式的支持

对于降低本钱和提高生产力的共同的积极性所有供给商都可以参加成功的供给商有更大的时机成为西门子长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不动用供给商的盈利，只统计降低本钱的措施生产力提高原料本钱下降改善供给商关系供给商评估供给商开发供给商剔除供给商管理供给商选择西门子供给商管理

利用供给商的创造性以，以便同他们一起降低本钱并且提高生产力西门子供给商管理

西门子以及其供给商通过此程序取得双赢

明确的目标1对于西门子的作用2对于供给商的推动3简单的物流4快速的处理建议5明确决定途径6快速的以及不断的更新7提出改进的建议的数量供货量中节约的百分比产品、程序、价格的明显改变评估人有更新权限和更新责任第一次回应距目标评估日期

>14日每一个供给商的目标更多采购量的前景更好的供给商评估结果将多种本钱降低成果联系起来短期的目标设定:在第一年中两个更新的建议长期的目标设定:三年内完成数额为20%的本钱节约西门子供给商管理

7个程序分数－程序:供给商本钱下降努力供给商为程序以及产品提出本钱下降措施的建议良好的运用实践供给商评估统一的评估标准对于所有供给商进行清楚透明的评估将供给商评估和供给商开创造确的联系在一起克莱斯勒，HewlettPackard,IBM克莱斯勒供给商开展本田，HewlettPackard,克莱斯勒作为供给商评估的结果，一贯的和分级的进行-为供给商的自我改进提出目标-通过内部咨询机构向重要供给商咨询程序问题以及本钱下降问题-坚决的剔除不良的供给商在全球范围内对于所有品牌－决定的统一选择程序(通用汽车,欧宝,绅宝,.....)

(每周一次的有150人参加的电话会议)降低与供给商相关的本钱供给商选择通用汽车克莱斯勒

2,1Mrd$p.a.本钱节约惠普6-8%;IBM3%本钱节约西门子供给商管理

在详细的比照中确定供给商管理的良好运用实践370亿$总采购量280亿$加工原料1200个供给商提出目标不指明订单的与供给商

的合作技术－显示

标准化供给商选择技术俱乐部供给商积极的支持讨论活动咨询供给商本钱下降努力供给商改进程序分数供给商评估西门子供给商管理

克莱斯勒最正确作法,节省了21亿美元

克莱斯勒通过提出目标以及供给商评估来保证与其供给商之间紧密的关系采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)如何决定原材料的自制还是外购?采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的本钱比外购本钱还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,那么企业往往

自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,

外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供给商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,那么尽可能

自制零部件保密因素采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)与供给链有关的概念采购方法与工具采购是企业通过购置,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和效劳的一项职能Purchasing(采购)---定义物流定义物流是供给链里的一个环节，即方案，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料是指物品，效劳及信息．供给链的最终效劳目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性

完整配送快速安装前提：循环周期短

可靠简易的流程

责任明确所有权清晰区分操作性采购和策略性采购采购方法与工具基本数据管理订货要求供货接受客户定货过程执行者参与者信息了解者客户数据核心处理供给商数据核心处理采购件根本数据采购信息供给商信息税收数据支付条款与价格确定供给商数据核心处理

报告客户供给商西门子订单或供货方案的递交电子邮件、传真等.人工的

电子的区分订购供货方案向供给商分发

合同QM,Sales,MM,EK,L

QM质量管理

MM材料管理

EK采购

L物流

AM定单管理

RW帐单AMAMMMMM,EK工作内容操作性采购过程(1)日期跟踪/

-监视和供货商结清核对进货帐单进货确认供货确定定单时间

监督供货商的核对

供货监督

商品可用性检验

替代供货商的选择顾客定单的更新客户供给商西门子工作内容考虑到外贸经济法(关税,运费,进口,

出口,反托拉斯,

及其他.)

对货物种类,数量

和外部损坏的货

物检测对供货商的回复供货商单据和货

物数据单的校核核对供货商进货

帐单供货商帐单和付

款帐单确实认帐单中存在的出

入的解释供货和付款条件

的核对付款管理

付款监督帐单说明订货MM,EK,AMMM,运输,LMM,EK,AMRW,EKRW操作性采购过程(2)战略性采购过程:概况目标，分析，战略直到合同缔结之前的选择供货和优化方案/数量满足效率值

-措施调整控制值

-资格

-采购能力

-顾客满意程度对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)-生产率从交易方案过程计算出策略性的采购包括采购目标

制定策略性的采购材料团体意见和证明目标和风险需求计算需求分析查明冲突交流要求的定义寻价供货分析市场分析谈判伙伴的选择包含多方观点

的建议确定资源战略道路图

资源战略采购目标方案

的建议谈判战略确实定谈判的准备谈判资源战略的变化合同的缔结销售需求市场分析的定义获得市场数据数据分析相关人员交流供货商需求的分析供货商信息的获取评价/组织供货商的优选交流准备执行单个结果的统一措施的进一步细化供货商开展战略和供货商的交流供货商开展的控制任务目标方案需求分析市场分析供货商分析定义资源战略供货商的选择谈判

合同供货商的评估供货商的开展控制/

成功比较需求计算需求分析确定重复ABC-分析:需求者供给商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续性相关的重点价格与费用策略质量物流技术

准备需求询问退货跟踪数据采集确定重复:部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调)比较价格/状况可能技术比较发出需求推导进一步的市场和

供货商分析确定

结果:任务:

需求分析是一个成功购置的关键需求分析您如何评价判断需求，如何进行采购？

?需求分析采购开展的几个阶段采购职能在企业内的开展1.为工厂效劳---(根本)2.降低单位本钱---(责任增大)3.内部的统一/协调---(战略开始)4.内部和外部的统一/协调---(世界级)为工厂效劳部---(根本)

寻找适宜的供给商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购向厂长或生产部经理汇报降低单位本钱---(责任增大)

需要一名采购经理,他可以很好的与供给商谈判,降低单位采购本钱,确保交货期.采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购本钱,其汇报对象为生产部或商务部经理.内部的统一/协调---(战略开始)

集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最正确供给商,及效劳协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员内部和外部的统一/协调---(世界级)

世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程紧密联系策略供给商,使他们容入公司的开展方案采购策略与公司的开展策略紧密结合世界级采购

WorldClassPurchasing采购方法与工具采购方法与工具

世界级采购对采购相关的各个环节和采购活动进行评估在西门子公司内部将各个企业进行比较找到最正确做法,然后公司内部进行最正确做法分享制订改进方案,并付诸实施WorldClassPurchasing采购方法与工具

世界级采购的来源McKinsey&Company,Inc.

ProcurementDevelopmentModelA.T.KEARNEY

StagesofExcellence

BOOZ•ALLEN&HAMILTON

StrategicSourcingSiemensCorporatePurchasingBestPracticesInformationPool

CAPS

CenterforAdvancedPurchasingStrategiesWeight02345678910111213141516171819201433222243324243331GoodStartStrategicApproachServetheFactoryWorldClass1.MarketAnalysis2.SupplierSelection3.SupplierRelationships4.SupplierRanking5.SupplierTraining6.ContractSpecifications7.QualityAssurance8.InvolvementinProductDevelopment9.PurchasingandLogistics10.LinkstoCompanyStrategy11.EvaluationofPurchasing12.PoolingofDemand13.Benchmarking14.PersonnelQualification/Structure15.Goal-Setting16.PurchasingControlling17.InformationSystems18.CommunicationSystemsMED:Oxford

Average(517),&BestCases(849)

HL:Sing.PN:Bch.AT:Rgb.;HL:Sing.HL:SingaporePN:Bch.;Mch.;WittenBch.ASI:CongASI:AmbergSBCS:AustinPN:Bch,HL:Sing.ON:STN;HL:Sing.ASI:TraunreutHL:Sing.PN:MchPN:Mch;Witten;BchSBCS:AustinPN:Witten;Bch.SBCS:CherryHill;AustinHL:Sing.;AT:ToulouseAT:Rgb;Toulouse;HL:Sing

,采购方法与工具

世界级采购的平均水平和最正确做法Criteria世界级采购

WorldClassPurchasing案例实习案例来源于西门子某一合资公司采购方法与工具

世界级采购授课目标的达标?采购对于企业赢利的影响西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工西门子的采购方法与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ西门子的采购方法与工具:供给商的管理不同的组织开展形式中,对采购部门的要求西门子的采购方法与工具:世界级采购案例演习:世界级采购在一个工厂的应用ESN物料代码

EIS全球采购信息分享

ABC采购中根本分析原那么

XZY采购中根本分析原那么采购方法与工具1234ESN物料代码

ESN是适用于西门子集团范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或效劳组。第二位字母表示上述产品或效劳的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。字母表示什么?第1位字母:产品或效劳组 例如M电子产品第2位字母:分类小组 例如MK接线柱第3位字母:小组中的位置 例如MKM接线柱的多种型号

采购关键编号是集团采购分析的根底采购关键编号适用于所有产品和效劳:统一分类对采购工程进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。指出采购重点进行部门/原料分析为了从供给商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的根底上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据

采购关键编号的目的是加强和充分利用西门子的集团能力采购市场分析,原料领域分析.我们需要这干什么?在和供给商进行谈判时，主要问题是关于采购的数据太少，所以对于一个详尽分析我们需要:

所有信息直至原料层面谁买什么?向谁买?谁是这个领域直接的竞争者以及他的采购量和往返贸易?在这个原料领域这个供给商有多少的采购量和往返贸易?目标:加强和充分利用集团能力!

只有在市场上有一个统一而有力的举措才能确保我们的买方市场影响力.

ESN–资料库ESN物料代码

EIS全球采购信息分享

ABC采购中根本