管理学计划职能和组织职能

管理学概略

同济大学张科平06.2

29965299zhkp2024@yahoo..管理活动的良性循环

计创新计划

组织领导

控制管理的四大根本原理1、系统原理系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理，按照系统原理，管理活动必须遵循整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性5个方面的原理。2、人本原理管理强调以人为中心，强调要尊重人、依靠人、开展人、效劳人的观点，这是现代管理理论的主要特点。

3、责任原理在管理活动中，必须在合理分工的根底上明确规定部门和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，同时要处理好责任、权力、利益之间的关系。4、效益原理效益是管理永恒的主题，任何管理都是为了获得某种效益管理应把追求经济效益和社会效益有机地结合起来。管理的四大根本原理，构成了管理的根本依据。管理的实质就是在系统内部、以人为本、通过确定责任，以到达一定的效益。高级管理学的根本内容

第一篇管理导论第二篇计划职能第三篇组织职能第四篇领导职能第五篇控制职能第六篇管理发展第一章管理概述

管理的概念和作用管理主要思想及其演变管理者的分类与技能管理的基本职能什么是组织？组织是指完成特定使命的人们〔两个或两个以上的个人〕为了实现共同的目标组合而成的有机整体。管理的载体和根本的途径。组织的使命和目的组织存在的理由。如：医院的使命：治病救人学校的使命：培养学生企业的使命：向顾客提供XX产品，满足需求。

公共管理特点：

1、

以公共利益的实现为目标2、

以公共组织为依托3、

运用公共权力进行有效管理4、

不具竞争性的独占性〔公共利益要求〕5、

接受公众的监督和社会舆论批评及评价企业管理的特点：

1、

企业管理目标相对单一。2、

企业管理具有竞争性。3、具有典型的经济理论〔如以市场为导向，经济为最大原那么〕。4、企业管理权利来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。组织中的活动

业务活动管理活动管理活动是保证作业活动实现组织目标的手段。管理本身没有目标，但是有目的。现代社会经济开展的两大车轮先进的科学技术：〔先进的产品、先进的生产方法〕先进的管理：两者之间的辩正关系：-没有先进的科技，无法开展有效的管理-没有高水平的管理，无法发挥先进科技的作用-科技越先进，对管理的要求越高。管理复杂化的因素

1、

组织的复杂性2、

科学技术的进步3、

生活质量要求的提高4、资源和环境的迅速变化和竞争加剧业务活动需要的资源人力资源〔劳动力〕物力资源〔机器设备〕财力资源〔资金〕管理活动需要的资源〔4M〕人力资源〔manuallabor〕物力资源〔material〕财力资源〔money〕信息资源〔message〕时间、科技、文化、形象、关系等资源。简述管理的概念所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理概念的四层含义管理是一项有意识，有目的的集体活动。管理的进程包括四大根本职能。管理的有效性以效率与效果来识别。管理工作需要在一定的资源和环境条件下进行。管理的基本职能

计划——

首要职能组织——

必要职能领导——

核心职能控制——

有效职能管理的本质及性质通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标的艺术。是一门交叉的、应用性、综合性及开展性的科学。管理的核心协调〔法约尔〕现代管理的开展趋势专业化、科学化、高效化、民主化追求效益应处理好的几个关系

一、效率与效益的关系二、经济效益与社会效益的关系三、宏观效益与微观效益的关系四、长远效益与眼前效益的关系管理活动的四项根本特性管理具有两重性。管理具有目标性。管理具有组织性。管理具有创新性。管理的两重性

1、

一般性和特殊性：〔1〕

一般性又称自然属性。管理社会生产分工和协作的产物。〔2〕

特殊性又称社会属性。管理是在特定的社会经济政治关系中进行的。2、

科学性和艺术性：管理是科学性和艺术性

相结合的工作管理是科学：总结经验，上升为理论—

客观规律，用以指导实践管理是艺术：管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案；管理工作者应用管理科学根据实际情况，发挥创造性的艺术。

管理的目标性

管理目标是管理活动的根本构成要素，是区别于其它人类活动的重要标志之一四大构成：1、是特定组织或群体的共同目标–共同性2、具有层次结构性和弹性-层次性3、具有时间跨度的区别-时间性4、具有多种价值含义-价值性〔MPA、MBA就不同〕有效的管理正确地做事〔效率〕-投入少、产出多。在不超过一定的投入下使产出最多。在不低于一定的产出下使投入最少。尽可能使投入少、产出多。做正确的事〔效果或效能〕-选定顾客真正需要的产品。效益=正确的目标×效率目标与资源利用程度的关系图

未达标达标不浪费资源不浪费资源资31源利未达标达标用浪费资源浪费资源程42度低目标实现程度高

1〉2〉3〉4管理的组织性同一性——与管理目标相一致。载体性——管理工作实施的依托。前提性——以组织合理构建为前提。规范性——受组织规那么、标准的制约。管理的创新性

适应性应变性现代管理学家弗里蒙特•H•卡斯特指出：“管理的特点就是变革

—

迅速的，不断的根本变革，唯一不受的事，就是变革。管理特性相互关联图

目标性科学性组织性艺术性标准性经济性、价值性创新性、动态性早期管理思想

埃及金字塔，巴比伦“空中花园〞，中国万里长城，西安兵马俑。英国数学家查理·巴贝奇〔1832年〕提出“边际熟练〞原那么。英国重商主义的后期代表人物之一詹姆斯.斯图亚特，提出劳动分工概念。英国古典政治经济学奠基人亚当.斯密在?国富论?提出所谓“经济人〞的观点。〔1776年〕提出“劳动分工〞

罗伯特．欧文是英国的空想社会文主义者：“人是环境的产物〞,最早提出重视人的因素。法国庸俗经济学创始人让．巴蒂斯特．萨伊首先成认管理是一独立的生产要素。庸俗经济学集大成者艾尔弗．马歇尔强调管理中的方案职能。法国数学和经济学教授查尔斯·杜平是最早提出管理技术可以通过讲授来获得。管理的主要思想及其演变古典管理思想〔20世纪初〕行为管理思想〔20年代〕定量管理思想〔40年代〕系统和权变管理思想〔60年代〕古典管理思想科学管理理论〔泰勒\美国1856-1915〕——科学管理之父一般管理理论〔法约尔\法国1841-1925〕——组织管理之父行政组织理论〔韦伯\德国1864-1920〕——组织理论之父科学管理之父——泰勒生平〔FrederickW.Taylor1856—191559岁〕18岁前学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上。18——22岁在一家小型工厂当学徒22——34岁从普通技工-工程师-总工程师〔28岁〕34——36岁出任一家制造纸板的公司的总经理1893年起，成为专业管理参谋1895年39岁?计件工资?1903年47岁?工厂管理?1910年东部铁路公司案听证会；1911年56岁国会听证会；?科学管理原理?1915年病逝。科学管理理论动作分析和时间研究选择和培训工人劳资合作〔差异工资制、鼓励〕分工和责任制职能制组织设计〔职能工长制〕例外管理〔例外事件原那么〕作业管理组织管理所有权与管理权别离的意义1、管理从一种活动成为一种职业。2、两权别离大大提高了管理效率。3、为日后的管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。科学管理的本质工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命〞泰勒认为“双方在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵〞。——所谓“大饼原理〞。要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。“资方和工人之间的亲密协作是现代科学管理的精髓〞：传统管理“积极性加刺激性〞科学管理与效率主义追随者：效率传播主义加尔布雷斯夫妇；卡尔·巴恩；埃莫森；效率12条原那么甘特；一般管理之父—法约尔生平〔1841——192585岁〕法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人〞开始而逐步向上开展，理论适用于企业；法约尔在大局部时间里那么都担任管理人员，其中在总经理的位置上30年，他是从“办公桌前的总经理〞开始而向下开展，理论适用于各种组织；19岁前学习阶段，毕业于一个矿业学院19—31岁工程师31—47岁总管—总工程师47—77岁总经理〔30年〕77—85岁退休，创办了法国管理中心1916年出版了自己的代表作?工业管理和一般管理?一般管理理论

劳动分工个人利益服从整体利益公平人员稳定首创性团结精神权责对等

纪律严明统一指挥统一领导集权与分权等级链秩序报酬五大管理职能法约尔认为：管理具有五大职能，即方案—探索未来，制定行动方案。组织—建立企业物质和社会的双重结构。指挥—使其人员发挥作用。协调—连接、联合、调动所有的活动及力量。控制—注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

一般管理理论

(企业的六大工作)法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即技术活动〔生产、制造、加工〕商业活动〔购置、销售、交换〕财务活动〔筹集和最适当地利用资本〕平安活动〔保护财产和人员〕会计活动〔财产清点、资产负债表、本钱、统计〕管理活动〔方案、组织、指挥、协调和控制〕行政组织理论合理-合法权利—权力论〔机械式〕组织系统—理想的行政组织体系-分工明确、等级清晰-详尽的规章制度、非人格化的相互关系-正规选拔人员、职业定向(行政)组织理论之父

马克斯•韦伯1905年?新教伦理和资本主义精神?1864——192056岁a.理想的行政组织：(1).任何组织要有目标(2).劳动分工有利于实现目标(3).按等级制度形成的指挥链(4).人员关系上的指挥和服从(5).实行人员委任制并明确升迁制度b.对权力的分类：(1).合理的权力(2).传统的权力(3).神授的权力c.理想的行政组织的的管理制度

古典管理理论经济人假设泰罗法约尔韦伯科学管理组织管理科层制个体效率企业组织效率社会组织效率效率最大化目标泰勒的贡献

1、创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论。2、建立了以标准化为主要特征的大规模生产管理制度。3、强调提高个人效率。代表作?科学管理原理?1911年泰勒理论的弊病

1、认为工人是“经济人〞2、仅重视技术性的因素，无视人群社会因素。3、分工过细，管理越专横，工人工作越乏味。法约尔的贡献

1、

强调了对管理一般性的研究，理论应用范围较广，管理的十四条原那么，在某些方面至今都可借鉴2、

最先提出管理的五大职能，管理的职能成为管理学界注意的中心，并依其建立了企业管理体系。强调管理的整体性。代表作?工业管理和一般管理?1916年法约尔理论的弊病

1、管理原那么过于僵硬甚至在实际管理中无法操作。2、仅重视制度无视了人的因素，较为机械。韦伯的贡献

1、最早提出了用合法权来建立理想的行政性组织体系，对完善的企业制度起着划时代的作用。2、强调官僚集权组织。代表作?社会组织与经济组织?韦伯理论的弊病

1、机械式的组织，封闭的体系。2、教条地制定了非人格化的规章制度。三种古典管理思想的共同点“无人〞的组织封闭系统的管理以物、事为本〔相对以人为本〕其他：甘特：甘特图〔表〕、计件奖励工资制杰布雷斯：“动作研究〞专家福特：“创立了第一条流水线〞行为管理思想行为管理理论早期称“人际关系学说〞〔20年代左右〕60年代中叶开展为“组织行为学〞。人际关系学说〔霍桑实验–E•梅奥〕人性假设理论〔道格拉斯、麦克雷戈〕需要层次理论〔亚布拉汗•马斯洛〕不成熟–成熟理论〔阿吉里斯〕霍桑实验〔梅奥〕和

人际关系学说霍桑实验〔1924年-1932年〕经过：1924.11——1927.5美国国家科学委员会1927——1932埃尔顿•梅奥(埃尔顿•梅奥1890—1949美籍澳大利亚人)

霍桑实验的四个阶段１、工厂照明试验〔1924—1927〕工厂车间照明变化对生产效率影响的各种实验。２、继电器装配室试验〔1927—1928〕工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验。３、大规模的访问和调查〔1928—1931〕了解职工工作态度的会见与交谈实验。４、接线板接线工作室试验〔1931—1932〕影响职工积极性的群体实验。梅奥的观点梅奥的观点〔<工业文明中的人类问题>1933年〕-职工是社会人非“经济人〞-企业中存在非正式组织。-新型的领导能力在于提高职工的满足程度。〔鼓励→提高员工满意度→提高生产率〕-生产效率主要取决于职工的工作态度及人们之间的相互关系。人际关系学说的缺陷一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用三、过分否认经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因素。定量管理思想

〔管理科学〕-把运筹学、统计学、电子计算机用于管理决策和提高组织效率。-力求减少决策中的艺术成份。-各种可行方案都以效益上下作为评价标准。-广泛应用计算机。-较难解释及预测组织中成员的行为。现代管理理论阶段第二次世界大战以后，管理理论开展到现代阶段，形成了许多学派。每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林〞。1961年，管理学家哈德罗．孔茨发表文章：?管理理论丛林?，6个学派；1980年，?管理学会评论?，?再论管理理论丛林?，11个学派巴纳德的组织理论巴纳德〔1886—1961〕1906—1909年在哈佛大学学经济学，因缺少实验成绩未获学士学位。1909—1961年在美国电话电报公司工作，从普通研究人员升至总经理。他因在组织理论上的杰出奉献，一生中获得了七个名誉博士学位。他的代表作是?经理人员的职能?，他在该书中详细论述了自己的组织理论。正式组织的三个根本要素(1)

协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出奉献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对奉献和诱因进行合理的比较而定。(2)

明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否那么组织成员就不知道协作能给他们带来哪些满足，他们的协作意愿也就无从发生。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。(3)

良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为根底。系统管理思想企业是一个系统-企业通过技术和管理等过程对输入物进行转化，各部门要相互协调和整合企业是一个开系统-从周围环境中获得系统需要的资源-向环境提供其转换处理后的产品和劳务-环境对组织提供的产品或劳务做出反响代表人物：卡斯特罗森茨韦克贝塔朗菲著作代表：?系统理论和管理?代表事例：美国40年代的“曼哈顿方案〞输入输出资源产品或劳务反响转化系统的特征

一、优化目的性二、整体性观点三、分解协调性四、层次性关联五、环境适应性六、特定的功能权变管理思想权变—随机应变、通权达变〔70年代兴于美国〕权变管理思想：管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同采取相应不同的管理方法。代表人物：伍德沃德、卢山斯、菲德勒代表著作：?工业组织理论和实践??管理导论：一种权变学?权变变量

环境变量：1、

外部环境变量〔宏观环境〕2、

内部环境变量〔微观环境〕管理变量：1、

管理过程变量〔POLC〕2、

计量变量〔经济批量，统计模型〕3、

行为变量〔鼓励、动力〕4、

系统变量〔系统设计、MIS〕系统原理和动态原理系统原理是现代科学管理的根底。动态原理是现代科学管理的关键。管理的实质是一个动态开展管理的系统工程。现代管理丛林社会系统学派巴纳德〔现代管理理论“鼻祖〞〕决策管理学派赫伯特·西蒙系统管理学派罗森茨韦克、卡斯特经验〔案例〕学派彼得·德鲁克、戴尔权变理论学派卢山斯、伍德沃德管理科学学派伯法、马克兰特管理过程学派孔茨、奥唐纳组织行为学派阿吉里斯麦格雷戈、马斯洛经理角色学派明茨伯格社会-技术学派特里斯特经营管理学派布里奇1.

管理程序学派管理程序学派主要研究管理的过程和职能。代表人物是哈罗德·孔茨〔Harold

Koontz〕和西里尔·奥唐奈〔Cyril

O’Donnell〕。该学派的根本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的根本规律，以便详细分析这些管理职能。孔茨把管理划分为五项职能：方案、组织、人事、领导、控制。把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。追求管理原理。2.

行为科学学派行为科学学派是在人际关系理论的根底上开展起来的，其主要特点有：

(1)

从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。

(2)

强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要。(3)

认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。“单有人际关系的研究，远缺乏以建立一种有效的管理科学〞3.

决策理论学派决策理论学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特·西蒙〔H.

A.

Simon〕,其代表作为?管理决策新学科?。西蒙因为在决策理论方面的奉献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。

该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。决策理论的主要论点有：

(1)

决策是一个复杂的过程。决策不是一瞬间即能完成的一种活动，它至少应该分成四个阶段，即提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；对方案进行评价。3.

决策理论学派〔续〕(2)

程序化决策和非程序化决策。西蒙根据决策的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。

(3)

满意的行为准那么。西蒙认为，由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，搜集到决策所需要的全部资料是困难的，而要列举出所有可能的行动方案就更加困难，况且人的知识和能力也是有限的，所以在制定决策时，很难求得最正确方案。在实践中，即使能求出最正确方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准那么进行决策。4.

系统管理理论学派系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的根本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代表人物为卡斯特〔F.

E.

Kast〕等人。卡斯特的代表作是?系统理论和管理?。系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的、相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系统。4.

系统管理理论学派〔续〕该学派认为，组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统和它们之间的相互关系以及它们怎样构成了一个完整的系统。

系统思想认为：1〕组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各局部能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。2〕组织是一个开放的系统。5.

权变理论学派权变理论学派的代表人物是英国的伍德沃德〔Joan

Woodward〕等人。伍德沃德的代表作为?工业组织：理论和实践?。权变理论学派的主要论点和特点：

认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。权变理论的著名格言:“管理的智慧，从你认识到世界上不存在唯一最优的管理系统时开始〞。6.

管理科学学派管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和开展。其代表人物为美国的伯法〔E.

S.

Buffa〕等人。在二次世界大战中产生和开展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派有如下特点：

1)

力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。(2)

各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如本钱、总收入和投资利润率等。

(3)

组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，还用理性的方法追求最优的目标实现过程。(4)

广泛地使用计算机。7.

经验〔案例〕学派经验主义学派代表人物有戴尔〔Ernest

Dale〕，他的代表作有?伟大的组织者?、?管理：理论和实践?；德鲁克〔Peter

Drucker，又译作杜拉克〕，他的代表作有?有效的管理者?等。

这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。“否认管理原理，又在总结管理原理〞〔孔茨〕现代管理理论的延续比较管理研究企业文化非理性主义传统理论的应用〔1〕、比较管理研究８０年代以后比较管理理论的开展，这些新的认识主要是：1〕普遍认识到一国文化传统对于管理方式．管理方法的形成和运用具有很大影响。2〕通过比较管理学认识到管理中“软因素〞的重要性。“七S〞管理模式即制度(system)．策略(strategy)．结构(structure)．作风(style)．最高目标(sharedvision)．人员(staff)．技巧(skill)把前三个称为“硬S〞，把后四个变量称为“软S〞3〕通过比较研究认识到小企业的优越性。〔2〕．企业文化热80年代初，日本企业研究；1〕关于企业文化的内涵外延及构成要素的论述。2〕关于企业文化形成与开展的论述。3〕关于企业文化建设重要性的论述。(英雄\仪式)〔３〕．非理性主义非理性主义倾向开始抬头。８０年代初，特别是?寻求优势?(insearchofexcellent)一书认为：1〕过去的管理理论，过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理〞，必须进行一场“管理革命〞，使管理“回到基点〞，即以人为核心，做好那些“开掘出一种新的以活生生的人为重点的带有感情色彩的的管理模式〞。2〕他们在研究中，不求理论体系的完整，逻辑推理的严谨，而是采用较松散的体系，运用大量实例阐述自己对管理的见解，其中许多“经验之谈〞直接出自企业经理之口。〔４〕．传统管理理论的市场有人提出“回到泰罗制〞的口号。美国管理学家．经验学派的代表人物德鲁克在一书中就指出：“今后不管在开展中国家或是兴旺国家．科学管理可能会产生重大影响。就开展中国家来说，由于管理方式比较落后，“泰罗制〞的某些局部有助于提高管理效率。五、近期管理理论动向学习型组织理论流程再造知识管理理论核心能力理论“六西格玛"管理因此,六“δ〞很不适宜于开发创新性产业、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略。信息时代的管理思想变革

基本特征：信息化、网络化、知识化、全球化三大创新：管理思想创新经营目标创新-以可持续开展，代替利润最大化-以市场价值代替市场份额企业组织创新-扁平化开展〔无边界行动〕-学习性组织管理现代化

1、

管理思想现代化——核心2、

管理组织高效化——保证3、

管理方法科学化——基础4、

管理技术计算机化——手段5、

管理人员专业化——条件6、

管理方式民主化——途径管理人员的领域分类综合管理人员：

-总经理和每个地区或分部的经理专业管理人员：

-生产部门经理

-营销部门经理

-人事经理等管理者的层次分类高层管理人员：

-负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效.中层管理人员：

-贯彻执行重大决策，监督和协调基层管理人员的工作.基层管理人员：

-分派作业人员的工作，指挥和监督现场作业工作.管理人员的技能要求技术技能-使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能-与处理人事关系有关的能力〔理解人、鼓励人、共事能力〕。概念技能-洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。管理人员的技能要求图示非程序决策经济计量模型高层管理人员宏观管理中层管理人员价值工程基层管理人员微观管理管理心理学程序性决策〔罗伯特•卡茨〕

概念技能47：35：18人际技能31：42：27技术技能18：35：47

第二章决策与计划组织环境研究决策的一般原理方案过程中的决策及其方法方案的种类与制定过程计划工作的程序决策简述

定义：决策就是组织或个人为了达成一定的目的而提出假设方案，并对其进行选择的过程。说明：决策是管理工作的根本环节之一，它贯穿于管理的全过程。决策大师-西蒙甚至认为“管理就是决策〞。第一节组织环境

研究组织环境的必要性组织环境的构成组织环境特征分析企业为什么要研究环境？1.外部环境为企业提供了生存条件，也限制企业的生存；2.环境在不断地变化，为企业的生存和开展提供新的时机，也为企业的生存带来新的威胁；3.要利用时机，避开威胁，就要研究和分析外部环境；4.研究外部环境使企业了解环境的特点和变化规律，据此预测未来变化的趋势。企业的一般〔间接〕环境

社会、文化环境S

政治、法律环境P

经济环境E

自然环境N

技术环境TSPENT=用尽的政治环境包括一个国家的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法令国和国之间的关系研究政治环境，可以了解国家和政府目前禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的支持和保护。社会文化环境包括一个国家和地区居民的-人口数量及其开展趋势-教育水平和文化程度〔影响劳动力的技能、需求层次、消费特点〕-宗教信仰〔禁止或抵抗某些活动〕-风俗习惯〔禁止或抵抗某些活动〕-审美观念〔影响对活动内容及其成果的态度〕-价值观念〔影响对企业目标以及存在的态度、组织文化、商业伦理等〕经济环境包括宏观经济环境：-国民收入、国民生产总值及其变化-国民经济结构-国家宏观经济政策微观经济环境：-效劳地区消费者的收入水平-效劳地区消费偏好-效劳地区储蓄情况-效劳地区就业程度技术环境包括技术手段的开展动态-对作业活动提高效率提高效果-对管理活动〔信息和通讯技术的作用〕政府对技术开发的投资和支持重点研究开发费用总额技术转移和商品化速度专利及其保护自然环境包括地理位置气候及其变化资源〔尤其是稀缺资源〕状况企业特殊〔直接〕环境需求〔消费者〕资源供给〔供应者〕竞争者〔新入者和潜在者〕政府机构和公共集体现有企业间的竞争迈克尔·波特的五“力〞模型竞争者〔新入者或潜在者〕供给者现有企业间竞争消费者政府机构和公共团体〔1979年在HBS提出〕环境特征分析

环境的不确定性所在行业的成长性环境的竞争性环境的合作性〔一〕环境的不确定性示意图

复杂

BA

稳定动态

CD

简单

较低不确定性

高不确定性低不确定性较高不确定性〔二〕所在行业的成长性产品寿命周期：〔定义〕-投入期“快〞-成长期“好〞-成熟期“改〞-衰退期“转〞产品寿命曲线〔p27，图2-1〕产品寿命曲线〔PLC理论〕销售与利润知晓度知名度创新度偏爱度研制期导入期成长期成熟期衰退期销售曲线快好改转利润曲线10%10%0时间〔美〕乔尔·迪安1950年〔三〕环境的竞争性波特的竞争模型〔p28图2-2〕-现有企业间的竞争-潜在的、新参加的竞争者-替代品制造商-原材料供应商-用户、各类消费者按产品层次划分的竞争类型

愿望竞争者

家电

交通

类别竞争者

摩托

汽车

产品形式竞争者

轿车

卡车

品牌竞争者

奔驰

宝马

1、现有竞争对手分析行业内根本情况——找出主要竞争对手主要竞争对手的实力分析-市场占有率〔横向比较指标〕-销售增长率〔纵向比较指标〕-销售利润率〔质量比较指标〕竞争对手的开展方向-产品开发方向-市场拓展或转移动向-阻碍企业退出或进入生产的壁垒市场进入壁垒的主要因素

1、

规模经济2、

经营特色3、

投资4、

资源供给5、专利因素6、

销售渠道7、

其他本钱因素8、

政府政策〔特许〕9、

原有企业的反响10、先入者的优势决定退出壁垒上下的因素1、

资产专用性2、

退出本钱的上下3、

心理因素4、

政府和社会的限制2、潜在竞争对手分析新企业进入特定行业，取决于：现有企业的反响行业特点决定的进入难易程度-规模经济因素-资源因素-专利因素-特许因素-先入者优势3、替代品企业分析哪些产品可以替代本企业的产品：-〔确认同类功能产品的过程〕哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁：-〔分析对企业的威胁因素〕替代品对企业的压力因素

1、

替代品的盈利能力。2、

替代品生产者的经营战略和开展趋势。3、

用户的转变费用及获此产品的代价。4、

替代品给使用者的满意程度。5、替代产品规定了本行业可能获利最高限价。4、顾客分析顾客对行业内企业经营的影响：-总需求决定行业的市场潜力〔市场潜力研究〕-不同用户的讨价还价能力诱发企业间的价格竞争〔用户讨价能力研究〕-用户后向一体化的可能性〔大那么依赖性小〕市场潜力研究总需求研究：-市场容量需要结构研究：-需要类别、人文因素、地理因素用户购置力研究：-影响购置力的因素及其变化用户讨价能力研究购买量的大小。企业产品的性质。〔无差异与否〕企业产品在用户产品形成中的重要性。用户后向一体化的可能性。5、供应商研究对企业的影响：-决定企业生产规模的维持和扩大-决定企业生产的本钱，从而影响企业的利润分析因素：-供给商所处行业的集中度-企业有否其他供给渠道-寻找替代品的可能-供给商前向一体化的可能-供给品对企业的重要性〔四〕环境的合作性竞争关系和合作关系〔同盟〕在现实中往往相互并存而且相互转化同盟的类型：-全面同盟或某方面同盟-长期同盟或短期同盟-战略同盟或一般同盟-现实同盟或潜在同盟-产权同盟或非产权同盟内部环境研究

一、物质环境研究二、文化环境研究

内部物质环境研究

一、人力资源研究：

生产工人、技术工人、管理人员二、物力资源研究：

设备、厂房三、财力资源研究：

构成、筹措、利润、潜力

内部文化环境的研究

一、组织文化与社会文化二、组织文化的构成要素精神文化、物质文化、管理文化、形象文化三、组织文化的功能优化功能鼓励功能约束功能供求曲线变动趋势

价Ｐ格供给曲线

均衡０价格ｐ平衡点

需求曲线Ｑ均衡交易量Q交易量第二节决策的一般原理

决策的概念决策的特点决策的类型决策的过程决策的影响因素什么叫决策？狭义：依据目标、选择方案广义：决策制定过程从决策的定义可以得出：-决策要有明确的目标，否那么就是盲目决策-需制定多个可行方案-决策是一个过程，而非一个点的行为-决策是管理的核心。决策和可行性研究的区别决策和可行性研究的区别：-可行性研究是探讨一个方案〔在技术上和经济上〕是否可行-决策是对多个可行方案进行选择决策的构成要素1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案5.决策后果6.决策准那么决策的有效性决策的质量或合理性决策的可接受性效果决策的时效性决策的经济性效率评价决策效果的标准

一、是否赢利二、人、财、物信息时间，是否最经济、是否容易被基层理解和接受。

决策有那些特点？目标性可行性选择性满意性过程性

动态性群众性预见性主观性创造性为什么决策时遵循满意性原那么？搜集有限

——组织很难搜集到反映外界全部情况的所有信息。能力有限

——利用外界信息的能力有限。方案有限

——只能制定有限个行动方案。预见有限

——预测未来状况变化的能力有限，因此，各行动方案实施的结果是不确定的。达标有限——即使实施的结果是预期的，也不一定符合组织的最终目标。

理性限制的克服

要求：设法使组织的决策尽可能地逼近“合理〞的标准。方法：一、决策权力下方法二、组织民主决策·组织专家参与·组织下属参与决策分类1、开关式决策，旋钮式决策

2、战略决策，战术决策

3、程序性决策，非程序性决策

4、个体决策，群体决策

5、经验决策与科学决策

6、初始决策，追踪决策

7、组织决策，个人决策

8、确定型、非确定型及风险型决策霍布森选择

1631年剑桥商人霍布森贩马时称允许顾客进行挑选，但附加一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。人们习惯上把只有一个方案可供选择，没有其他选择余地的选择称“霍布森选择〞。〔归属于开关式决策〕决策分类〔一〕战略决策：调整组织的活动方向和内容针对组织整体在未来较长一段时间内的活动影响组织的效益与开展。战术决策：调整在既定方向和内容下的活动方式解决组织各部门在未来较短时间内的行动方案主要影响组织的效率和生存。战略类型

基本类型：本钱领先战略、差异优势战略及专一化战略生产营销类型：市场渗透战略〔A〕、市场开展战略〔B〕、产品开展战略〔C〕、多样化开展战略〔D〕新业务开展类型：除A、B、C、D外，另有一体化开展〔前、后、水平〕、多角化开展〔同心、水平及综合〕多角化开展战略

同心多样化：开发与现有企业技术或营销，有协同关系的新产品，为制药厂生产护肤美容品。水平多样化：研究生产能满足现有顾客需要的，但与现有企业技术上关系不大的新产品，如收割机公司开发化肥、农药。综合多样化：跨行业多样化，企业生产开发与现有企业在技术、产品，市场都不相关的业务和产品。决策分类〔二〕程序性决策〔重要性决策、定型化决策〕：-按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常出现的问题-如生产方案、订货方案等。非程序性决策〔一次性决策、非定型化决策〕：-为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策-如有关重大战略问题的决策；新产品开发、组织结构调整、企业兼并等。决策分类〔三〕个体决策：-决策者是单个人〔如厂长负责制〕-优点：效率高-缺点：决策质量可能低可接受性低其人存，那么其政举，其人亡，那么其政息。群体决策：-决策者是两个人以上〔如董事会制〕-优点：决策质量高可接受性高适合东方文化-缺点：效率低集体决策与个人决策比较

集体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差最早集体领导的企业

1903年美国杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一人进行决策。这个机构有37位董事组成，每月开一次会，会后，由正、付董事长、总经理和6位副总组成的执委会运作，每周三为执委会会议日。

委员会的运用理由

1、

综合各种意见，提高决策的正确性。2、

协调各种职能，加强部门间的合作。3、

代表各方利益，诱导成员的奉献。4、组织参与管理，调动执行者的积极性。委员会的局限性

1、

时间上的延误，投入时间较多2、

决策的折衷法，委曲求全3、权力和责任的分离4、群体空想症〔从众心理，盲目乐观〕提高委员会的工作效率

提高委员会的工作效率：

1、

审慎使用委员会工作的形式

2、

选择合格的委员会成员

3、

确定适当的委员会规模

4、

发挥委员会主席的作用

5、

考核委员会工作群体决策的择案规那么1、

一票否决2、

多数原那么3、

孔多塞标准〔两两比照法〕〔法〕数学家孔多塞提出，在众多方案中两两比照，逐一淘汰。4、

淘汰投票制5、

正负表决法决策分类〔四〕—经验决策

1、挑错法

2、头脑风暴法

3、专家会议法

4、定性决策

5、零起点法

—科学决策

1、

德尔菲法

2、

投入-产出法

3、

回归分析法

4、

趋势外推法

5、

时间序列法

6、定量决策头脑风暴法〔BS法〕原那么：1、禁止批评，不准反对2、自由奔放，多多益善3、结合改善，允许补充方法：1、记录所有方案，最好写在黑板上，让人看见。2、不断对发言人给予表扬和鼓励。

定义：是指集体或个人开动脑筋，使“思想火花〞闪烁，以打思路，活泼思想的方法。德尔菲法

方法：一种向专家几轮咨询的预测法。创立者：50年代，美国兰德咨询公司〔RAD〕，以古希腊阿波罗神殿地名德尔菲命名特点：1、匿名性2、集中反响3、对答复进行统计高处理决策分类〔五〕初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案进行的初次选择。追踪决策：在初始决策的根底上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。特征：-回溯分析-非零起点-双重优化特征：

-经验决策决策分类〔六〕组织决策：为组织进行的决策。类型—

工作小组决策、委员会决策个人决策：为个人进行的决策。类型—

独断型、授权型决策分类〔七〕

确定型决策：一种方案只有一种结果

风险型决策：存在不可控因素有几种不同结果，可用概率来确定

不确定型决策：一种方案所出现的结果是不确定的

确定型决策的思考方法既然确定方案，就要马上行动竭尽全力去实现最正确结果。风险型决策行为的思考方法〔1〕选择有希望的〔2〕

做好应变方案〔3〕

运用各种主客观条件〔4〕留有余地及保险手段〔平安阀、控制阀〕不确定型决策行为的思考方法

〔1〕

摸着石头过河〔最根本原那么〕〔2〕

多方案并进〔3〕

步子不要太快〔4〕

要把力量集中在信息反响上。最终要“知彼知己，扬长避短，出奇制胜，动态对策。〞决策方法补充

除分类中的8大类外，补充以下：——组合排列法：〔如：家务活排列〕——方法排除法：〔如：单因素、多因素，联系决策，词典编辑式决策，排除式决策，互补式决策〕——角色互换法：〔站在他人位置看问题〕决策过程由哪几个阶段组成？明确问题〔研究现状、判断改变的必要〕明确组织目标，建立议程。拟订方案，信息搜集。比较和选择方案。执行方案及修订。检查处理，控制反响。1、明确问题

〔研究现状，判断改变的必要〕问题的产生往往是由于企业活动与外部环境的不平衡，因此要分析：

-企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡？

-这种不平衡可能产生何种影响？

-不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

-确定不平衡的性质。指出有否必要改变现状？

发现问题才能解决问题，有了危机才有生机。

明确决策目标有哪些作用？保证组织内部各种目标的一致性；为发动组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普通的思想状态或组织气氛；形成工作核心；有利于将总目标分解；形成分工结构。2、明确决策目标要注意提出目标的最低和理想水平明确多元目标的关系明确决策目标对更高层次目标的正负效果保持目标的可操作性

-可以计量或衡量

-可规定其期限

-可确定其责任者

3、拟订备选方案备选方案要求能互相替代、互相排斥、不互相包容。拟订方案的步骤是：

-提出设想

-形成多种初步方案

-筛选、补充、修改，形成多种可行方案4、比较和选定方案内容〔1〕方案实施所需的条件是否已经具备。〔2〕方案实施能给组织带来何种利益。〔3〕方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。比较和选定方案

要注意的问题注意：

-统筹兼顾

-注意反对意见

-要有决断的魄力5、执行方案制定措施，保证方案的正确执行〔方案〕。培训有关人员，使之充分了解方案。运用目标管理，把决策目标层层分解。建立汇报制度，进行控制。6、检查处理决策者跟踪决策实施情况，取得各种反响信息的目的：-及时采取措施，纠正行动方案与目标的偏离，保证既定目标的实现；-在客观条件发生重大变化时，重新确定新的决策目标。决策的影响因素环境〔推动和制约决策二大方面〕过去的决策〔决策者和执行者、思维定势〕组织文化-组织文化制约组织成员的思想和行为-组织文化通过人们对改变的态度对决策起影响和限制的作用决策者对风险的态度〔包括作风和素质〕决策时间的紧迫性〔时间敏感和知识敏感决策〕决策中的心理压力

〔几种表现形式〕1、趋避冲突：

—即要马儿跑得快，又要马儿不吃草。2、

双趋冲突：

—鱼与熊掌不可兼得。3、

双避冲突：

—身处婆媳之间决策的价值前提与事实前提

西蒙观点：决策无非是根据前提引申出结论。前提即为价值前提与事实前提。—事实前提：指决策中所依据的客观事实〔如：天气可能要下雨〕—价值前提：指决策者的个人好恶〔看重身体，而是怕累赘〕二者区别：角度、依据及作用不同。决策的十大原那么

信息原那么——决策的根底预测原那么——决策的前提客观原那么——决策的条件系统原那么——决策的典型特征

智囊原那么——决策的外部条件优化原那么——决策本质所在动态原那么——决策的要求效益原那么——管理的宗旨法制原那么——决策的关键环节公正原那么——良性运行的保证第三节方案过程中的决策及其方法

企业经营决策的内容和过程。企业经营决策中常见的方法。企业经营决策的内容

创办者、董事会或高层管理者远景目标战略方案战术方案具体目标组织宗旨高层或中层管理者中层或底层管理者战略决策战术决策1、组织宗旨宗旨规定了组织生存的使命和目的。组织宗旨的决策包括：经营理念〔经营哲学〕：-价值观、信念、指导原那么使用或经营范围：-做什么和不做什么2、远景目标远景目标：企业的经营方向，描述企业及其经营活动的主要方面在较长的时期〔≥5年〕内所要到达的状态远景目标要经受：-适用性检验〔所提出的目标能满足企业的主要支持者：顾客、股东、员工及其他利益相关者的需要〕-可行性校验〔所提出的目标有能力实现〕

战略战略定义：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。企业整体层次的战略：总战略、开展战略事业部层次的战略：经营战略、竞争战略战略方案战略方案：-企业拟进入或开展、撤出或撤退、维持现状的产品-市场领域-企业的核心竞争力〔技术、市场〕-竞争优势策略〔差异化、低本钱、集中一点〕-资源配置方案战略实施与反馈

问题提出和目标确实定实战略分析〔市场细分〕施战略选择〔专一、差异〕反战略规划〔资源、功能〕馈战略实施与战略管理制定战略应遵循的原那么

1、

满足需求

2、

扬长避短

3、

把握时机

4、

出奇制胜

5、

集中资源

6、

量力而行3、具体目标具体目标根据企业总目标和战略方案制定具体目标是实现企业总目标的手段〔目标-手段链〕。具体目标需要精确和量化。战术方案战术：支持具体目标实现的行动方案〔局部、短期的安排〕。战术是从战略中演绎出来的。企业经营决策中常见的几种方法确定活动方向和内容的决策方法-SWOT分析法-经营业务组合分析法〔波士顿咨询公司〕BCG法-目标管理法MBO法有关行动方案选择的分析方法-确定型决策的方案选择法(量、本、利分析法〕-风险型决策的方案选择法-非确定型决策的方案选择法SWOT分析法环境的时机(Opportunities)

扭转型战略增长型战略

21内部的劣势内部的优势(Weaknesses)34(Strengths)防御型战略多种经营战略

环境的威胁(Threats)SWOT分析法SWOT分析法优点:

１、将内外环境有机结合起来。２、将非结构化问题结构化处理。３、给决策者提供更多的方案。波士顿咨询法〔ＢＣＧ法〕

高

市问题类明星类

场

放弃

转变

增

长

率瘦狗金牛

清算

低

低

高

相对市场占有率目标管理法〔MBO法〕旧目标管理：

-

自上而下层层分解落实

-

缺乏执行者参与

-

目标抽象

高层管理及控制

新目标管理：

-

自上而下

自下而上

协商确定目标

-

参与制定目标

-

自我管理自我控制

(ManagementByObjective)