目标管理和绩效考核

目标管理与绩效考核

ManagementByObjectives〔MBO)

1.思考一分钟：什么叫目标？2.

做正确的事正确地做事3.

做正确的事：目标正确地做事：效率4.故事分享思考：你每天为什么而忙？5.一、SMART目标管理法1、目标要明确◆杜绝无目标状态◆杜绝多目标状态

6.一、SMART目标管理法2、目标必须可以“衡量〞检控的需要拆分的需要中德文化之比照D:\智盈\课程\教具\中德之比照.doc

7.一、SMART目标管理法3、目标必须是可以到达的、有可操作性

跳一跳够得着8.一、SMART目标管理法4、目标必须具有相关性目标之间相互支持

9.一、SMART目标管理法5、目标必须具有明确的截止期限

10.一、目标管理1、目标的明确性Specific2、目标的可量性Measurable3、目标的可行性Attainable4、目标的相关性Relevant5、目标的时控性Time-based

SMART目标管理法11.练习：试用smart目标管理方法制定锻炼方案。12.二、设定KPI的原那么1、20-80原那么80%的工作任务是由20%的行为完成的。把握重点

2、纵向分解的原那么大目标垂直分解为小目标，层层分解、层层支持、互为因果。使每一个目标最终都与企业的战略目标相连。13.二、设定KPI的原那么3、横向联系的原那么员工与员工间、部门与部门间的绩效互有联系，以保证整体目标的实现。4、整体考虑的原那么每一项KPI都是基于战略考虑的、从战略出发的。5、简洁精炼的原那么易那么易知，简那么易行。14.三、绩效面谈的重要性了解下属的真实想法，获得下属的接纳和认可帮助和教育下属获取认可和鼓励认识到差距和缺乏倾诉绩效面谈15.绩效面谈中出现的问题及解决方法准备缺乏角色定位不准确沟通不深入未形成改善方案准备充分统一思想多方式沟通调整绩效方案16.四、绩效考核的八大误区考核力求完美考核只关注个人绩效将考核等同于全面管理照抄照搬500强考核方案情面大于考核人力资源部唱独角戏仅当作奖惩工具只考核，不指导17.案例分析某公司销售人员考核方案D:\智盈\课程\绩效\销售人员KPI〔未修改〕.doc智盈\课程\绩效\销售人员KPI〔未修改〕.doc本案例的特点：工作业绩是结果考核，工作态度、能力考核是过程考核。过程性指标对于销售过程的控制性不强，且态度、能力不易衡量，考核主观性强，易流于形式。18.销售人员考核的应注意的问题1、合理设定销售目标要充分考虑区域的成熟度、淡旺季、促销力度、竞争对手力量的增减等多方面的因素。切忌“一刀切〞2、综合使用结果考核与过程考核方式。创业初期、市场开展初期适合采用简单的结果考核方式。19.3、考核指标的设置是动态的。创业初期：考核指标简单、明确，结果考核占绝比照例的权重。成长期：过程考核的权重设置在20-40%间。结果指标占60-80%间。二者之间的比例取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。成熟期：在结果考核和过程考核的根底上，可适当参加能力考核。4、防止因产品、市场不同引起的不公平。相同产品的提成相同，但对于新市场可以增加一定的补贴，到达相对公平。不同的地区可适当调整考核系数。成熟市场的考核系数为0.8，一般性市场为1，新市场为1.120.案例分析某知名运动产品公司局部岗位KPID:\智盈\课程\绩效\某运动品牌公司员工绩效〔未修改〕.doc智盈\课程\绩效\某运动品牌公司员工绩效〔未修改〕.doc分析：考核内容比较全面，考核表格设计完整。问题：不同岗位、不同等级的考核内容完全相同。等级划分太笼统，考核结果主观性大，结果易失真。21.案例分析某公司职能部门考核方案D:\智盈\课程\绩效\某公司职能部门考核表〔未修改〕.doc智盈\课程\绩效\某公司职能部门考核表〔未修改〕.doc工作方案考核法存在的问题：1、有难度的工作可能不被列入工作方案。2、评分具有主观性。3、仅对一些有一定管理根底的企业适用。22.案例分析某公司人力资源部满意度调查D:\智盈\课程\绩效\某公司人力资源部满意度调查〔未修改〕.doc智盈\课程\绩效\某公司人力资源部满意度调查〔未修改〕.doc问题：1、考核标准界定不明。2、适合于规模小、部门间联系密切的企业。否那么会造成考核结果统计过于复杂，考核本钱