案例1 UPS利用信息技术进行全球竞争

案例1UPS利用信息技术进行全球竞争UPS（UnitedParcelService）联合邮递公司是世界上最大的航空和陆地邮件运输公司。它成立于1907年，当时的办公室设在一间狭小的地下室中。两个来自西雅图的年轻人—JimCasey和ClaudeRyan用两辆自行车和一部电话成立了这家公司，他们的承诺是“收取最低的费用，提供最佳的服务”。UPS已成功地运用这一原则经营了90多年。现在UPS仍然依靠这一承诺，每年他们将近30亿件邮件和信函发往美国各地及世界上至少185个国家和地区。这家公司不仅在传统的邮递业务中处于领先地位，而且他们正同联邦快递公司在夜间快递业务方面展开竞争。这家公司成功的关键是在采用先进的信息技术方面进行投资。在1992—1996年间，UPS在信息技术方面投入了18亿美元，以保持其在世界上的领先地位。信息技术使得UPS提高了客户服务质量，同时保持低成本并使其整个服务成为一个整体。通过使用一种叫做邮递信息获取设备（DIAD）的便携电脑，UPS的司机可以自动获取有关客户的签字、收取、交货和时间记录卡等信息。然后司机将DIAD接到卡车上的适配器上，此适配器是个与蜂窝电话网相连的信息发送装置。此时邮件的跟踪信息就被发送到UPS的计算机网络中心，以便UPS设在新泽西州总部的主机进行存储和处理。世界各地的机构都可以使用这些信息，以便给客户提供交付的证据。对于客户的询问，此系统还可以打印出回函。通过总体跟踪—自动化的邮件跟踪系统，UPS可以监视邮件的交递。在货物从发送人到收货人这一过程的许多点上，条码装置会将货物标签上的运输信息扫描下来；然后输入中心的计算机。客户服务代表可以利用与主机相连的台式电脑查验货物的状态，并能立即回答客户的询问。此外UPS的客户也可以通过他们自己的微机，使用UPS提供的专用的货物跟踪软件直接查到这些信息。UPS的存货快递业务始于1991年，它可以将客户的产品存在仓库中，一旦客户需要则可以在一夜之间将货物送到客户要求的任何地方。使用这种服务，客户可以在凌晨1：00通过电子设备将运输指令传给UPS公司，并要求当天上午10：30将货送到。1988年，UPS大力开拓海外市场并建立了自己的全球通信网—UPS网，以处理世界各地业务的信息。UPS网可以为开帐单和交货确认提供信息，也可以跟踪国际运输，并加快清关，从而扩大了其开展国际业务的能力。使用自己的网络，UPS可以在货物抵达之前就将每一个单据文件以电子的方式直接传送到海关官员那里。之后海关官员决定准予清关或作标记以备检验。UPS正在加强其信息系统的能力，以使其能够保证某一邮件或一组邮件将会在特定的时间抵达目的地。如果客户需要的话，UPS将能在货物抵达目的地前截住它们，并将其运回或转运其它的地方。最终，UPS甚至可以使它的系统实现客户彼此之间可以直接传递电子信件。案例2CHRYSLER公司应用EDI优化供应1984年该公司提出了每辆车降低成本30%的企业目标。为了实现这一目标而进行的分析，发现当时与供应商合作不好，是由于供应商不能及时得到公司的需求信息，公司也得不到有关供货数量和内容的确切情况，供求双方存在许多不确定因素。装配中心必须储存很大数量的库存以保证装配线的正常运转。当出现缺货时，为避免装配线的停止而造成更大损失，往往采用加急运货供应的措施，这就增加了单车成本。1985年起，克莱斯勒公司采用了供应商供应规划处理系统，它能够通过EDI向供应商以电子文件方式传递有关需求产品的类别、品名、规格及数量等信息，另一方面供应商在运输货物以前，先通过EDI系统向装配厂传送拟运输的产品清单，装配厂接收、修改、确认后向供应商返回确认单，从而使供需不一致性事前即得到减少，供应系统在各个环节上成为时间紧密相连的闭环。与此同时，库存管理职能也发生了很大的变化。1984年以前，库存管理员的职能除了出入库操作以外，每天还要计算各种零件的库存量，以便及时订货，在极端情况下，甚至不得不把有缺件的汽车卸下流水线。为了避免缺货情况的发生，旧供应管理模式需要保持大量库存。而应用EDI以后：由于库存资金周转加快，使单车库存资金费用平均降低201></a>.85美元；由于进货报废现象得到控制，单车节约成本4.26美元；由于供需不一致，运输与接收时间不同而产生的中间库存等费用每车节约26.52美元；由于供应商等准确掌握了装配厂的需求信息（数量、时间等），所以有充裕时间制订优化的运输策略，使单车节约运输费用10.63美元；由于EDI的应用而减少信息处理费用（其中包括人员减少和通讯费用降低等），使单车成本节约38.63美元。因此，以上五项合计，1995年单车成本比1984年下降了100.89美元。克莱斯勒公司实施了EDI的战略规划，还促使供应商也必须对其信息处理流程进行改造，否则供应商将失去其合作伙伴的资格。案例3德意志银行仍使用大型机金融业已成为一个计算机高度密集和依赖计算机的行业。银行的每个功能几乎已经自动化。离开高速、高效的信息系统，银行将一事无成。因此，银行为信息技术投下巨额资金，信息系统的预算极高。在德国，这种情况比在其它发达国家更甚，因为德国是少数几个对金融服务的范围无限制的发达国家之一。随之而来的结果则是：新产品竞争极其激烈，技术人员必须开发大量的新应用程序，才能在竞争中占有一席之地。这就造成德国银行的信息部门要比其它国家银行中的信息部门开发更多的应用程序。德意志银行（Deutsche）银行是欧洲最大的银行。德意志银行的计算机中运行着大约220个应用程序。其中最大的一个应用程序是分支银行系统，它每个月处理一亿项事务。它的有1000多个用户的金融服务系统每月产生一千二百万项事务。它的数据处理部门有一千多名雇员，其中一半人在编制新应用程序。从任何标准来看这都是个大型信息系统。90年代，当人们普遍认为微机和小型机可以提高绩效而又节省资金时，德意志银行的管理层却仍决定保留昂贵的大型机。为什么？他们认为：银行的信息管理系统运用情况表明：与联网的微机和小型机相比，大型机能够节省资金，同时能为用户提供更好的服务。在信息系统的预算额度已经确定的条件下，信息系统的开支消耗就对银行的盈亏有举足轻重的作用。因此，银行非常重视减少信息系统的开支。虽然人们普遍认为：计算机小型化—让小一些的计算机连成网络不但能大幅度减少开支而且能提高效率，但为什么德意志银行仍然选择大型机呢？实际上，德意志银行的信息管理者对是否小型化是经过慎重考虑的。他们当然考虑到了90年代席卷全欧洲的经济衰退和在信息系统领域中，人们对小型化的巨大兴趣这些因素。在经过仔细研究后，他们得到的结论是：小型化并不比使用大型机更节省资金。德意志银行的资金预算主管MathiasJunger是这样说的：“当你考虑整体开支时，大型机要比联网的微小型机或工作站来得便宜”。他说：“硬件上也许微机更便宜，但考虑到整体联网、技术支持及对员工的再培训时，就不便宜了”。另一个没有进行小型化的重要原因是“银行必须为千百万用户提供金融服务”。英国BGS系统有限公司的经理AndrewBird总结道：“用户不能容忍回应时间的延迟。否则，他们就会跑到其它银行去了”。他补充道：“为使银行的计算机能在严格限定的时间内处理储存的大量数据，数据必须储存在大型机上”。问题与讨论：银行的经营特点决定了它所需要的计算机具有哪些功能？哪些因素影响了德意志银行是否实现计算机小型化的决策？案例4谁来负责？HopperSpecialty公司是位于新墨西哥州佛明顿的一个经营工业五金的零售商。最初是一个小的沿街铺面，主要为当地的石油和天然气钻工提供服务。店主Hopper用了十年时间来扩展自己的生意（一九七八年到一九八八年），直到它成为这个州的西北部最大的工业五金销售商。Hopper特产公司和它最大的主顾BHP矿业国际公司签定的合同中要求Hopper在四十八小时内提供BHP所需的所有零件的百分之九十。随着公司的发展，它的存货清单越来越显示出大而全的趋势。最后Hopper决定采用计算机系统来处理所有这些清单。从一九八七年开始他寻找可以为存货密集型的公司提供销售和清单功能的软件。NCR的库存管理器（WarehouseManager）软件就是其中的一个。这套软件只需按几下键盘便可以查找清单中上千种商品和现价，在库存不足时发出警告，自动打印清单发票，甚至平衡每月的订购量。这个软件在不到一秒钟的时间内就可以得到顾客的发票清单。对产品做了进一步调查后，它给Hopper留下了很深的印象。一九八七年底，他决定采用这个软件产品。九月份库存管理器安装完毕，公司刚刚启动这个系统便出现了问题。仓库职员发现原定三十秒钟的反应时间常常变为几分钟之久。另外终端一天要锁死二十到三十次。耽搁的反应时间使Hopper的顾客们排成长队等候。并且雇员们不久就发现系统的报价常常出错。一九八九年初，Hopper让他的员工在两个月内进行了6次盘点，每一次计算机显示的数据都和实物相违。客户常常要排队等候，甚至排到了人行道上。Hopper见此情形惊呼道”真让人太气愤了。”由于计算机系统经常出现故障，职员们不得不手写发票。Hopper公司的办公室经理TracyIrwin经常要每天工作十四个小时，并且周末还要加班（带着她的孩子们）仅仅是为了处理计算机系统所引起的问题。在这段困难的时间里，Hopper和NCR一直保持联系。NCR的代表告诉他：他的问题很特别，因为这个系统在别的地方运转正常。他们把原因归于职员的无经验，他们的技术人员甚至认为有些问题是Irwin的尼龙丝袜引起的静电效果。Hopper的问题是他面临竞争，如果他的顾客对Hopper特产的服务不满意的话，他们可以选择别人的。Hopper的顾客开始减少因为他们开始光顾他的竞争对手的商店，这使他不得不减少库存因为他无法再经营那么多种类的存货。当然，这样做的后果是他常常不能提供顾客所需的现货。一九九二年初，Hopper雇佣了一个外面的会计事务所清理他的银行帐目。他们发现许多数目在公司的计算机化的总帐系统中消失了，库存管理器系统已随意地消除了这些数据。为保存生意，Hopper被迫投入三十五万的私人资本。一九九三年四月，BHP公司取消了每年约三十五万到五十万美金的合同。BHP公司的采购代理理查德·理查特解释道：”时间越长，情况会越糟糕。”迄今为止，Hopper已别无选择。他开始裁减雇员，而留下人员的保健福利也开始减少。他还放弃了计算机系统的使用，因为库存减少，已经没有这个必要了。Hopper决定起诉NCR。Hopper在起诉书中提到由于系统的原因，他的公司已经损失了四百二十万美元。NCR则声称Hopper不该要求赔偿那么多。因为NCR根据合同所规定的义务只负担计算机系统的费用，大约十八万四千五百六十七美元。NCR还认为：诉讼过晚要求驳回诉讼。因为新墨西哥州对此类案件的法定限期为四年，NCR认为Hopper在诉讼以前对这个问题的发现已超过了四年。库存管理器是由Taylor公司在Burroughs机器与OS上开发成功的，1986年NCR公司购买其使用权，并移植到NCR机器上。但麻烦立即出现了。1987年5月，VogueTyre&Rubber，一个在依里诺斯洲Skokie的汽车部件批发公司，向NCR抱怨，批评该软件系统是”等待时间长，漫不经心的服务，不注意细节及打补丁的问题解决方式”。根据NCR的内部文件，在那个夏季和秋天，事实上每个安装了软件的地方都在抱怨：在繁忙阶段，系统响应时间慢得象在爬行。所有的操作员也在抱怨，如果一个以上的用户要同时存取库存管理器，所有的终端将被锁住。所有的用户只好都退出计算机，然后再重新登录方可使用。但是，当重新登录时，用户发现已经保存的数据常常被莫名其妙地修改并成为非法数据。1987年12月，另一个问题又被提出来。弗罗里达州的一个大型建筑零件供应公司的总裁抱怨，他们公司的总分类帐受到来自库存管理器的错误数据的影响。他指出，有一个机器部件，公司的购入价格为114美圆，结果它的售出价格却是54美分。他抱怨道：”这个软件是如此的差劲，有那么多缺陷，以至于它可能使我们停业”。而NCR却一直在告诉其客户：软件的问题是孤立的，除此之外的其它部分的运行是没有问题的。然而，尽管否认问题的存在，NCR仍然保存着它们收到的抱怨的完整记录。NCR再不能否认软件有问题。1988年1月，NCR暂时停止销售该软件，让它们的工程师去改正用户提出的软件中的缺陷。同时对于出现的问题，NCR与Taylor开始了长期的争斗。NCR责备Taylor和它的软件，而Taylor责备NCR的硬件和它的操作系统。最终两家公司因在软件出现的问题之原因上意见不一致而诉诸法律。1988年5月，NCR的两份内部报告中说：库存管理器在投放市场之前”未经过充分的测试”，”在实际应用中表现极差”。尽管如此，在1988年中期，他们又恢复了该软件包的销售。但NCR失望地发现每个月销售数量只有4、5份，而不是象预期估计的那样每月销售35份。1992年，NCR公布了软件的新版本。软件是改进了，但仍然错误百出。年底，NCR终于停止了将库存管理器作为商品销售。虽然NCR的发言人MarkSiegel说：”NCR并不是有意欺骗它的顾客”，但他最后承认：”NCR未能给顾客提供优良的服务。”在公开场合下，他说NCR要对库存管理器的问题承担全部责任。对那些向NCR的法律诉讼，NCR声称（在一份法律文件上）它”有充足的理由相信”是Taylor的软件在NCR计算机上的工作（结果）。对HOPPER公司的起诉，NCR声称”NCR销售给HOPPER的软件是在1987年，并不知道Taylor管理系统的软件会出问题。”NCR说：”有足够的理由相信，Taylor的软件当时在我们计算机上工作是没有问题的。”NCR针对此问题调停了许多诉讼，对他们的调停使用了相似的术语。然而所有的调停，包括诉讼各方在内的条款都是保密的。公开场合他们则否认应承担的责任，而责备Taylor公司的库存管理器应用软件中的程序有问题。问题与讨论：1、在NCR-Hopper案例中有哪些管理、技术和组织中的问题？2、Hopper公司在安装WarehouseManager之前是一个成功并发展的企业。有人认为这个软件应为公司的经营失败负责。你认为Hopper公司的经营急剧衰败应由谁来承担责任？说明你的理由。如果你是Hopper公司的管理者，你将会如何防止上述问题的出现？对NCR你会作些什么？案例5沃尔玛的信息管理沃尔玛是如何有效管理其每年几千亿美元的生意呢？为什么沃尔玛的商品价格比竞争对手更低呢？这一切都源于其高超的信息管理技术，源于公司创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的沟通和信息系统的建设。这也成为沃尔玛的一大传统，对于那些想急于改善流程、降低成本、提供服务质量的企业来说，或许可以从沃尔玛的信息管理实践中得到重要的启发。对于CIO们来说更可以看看权威的CIO到底在干些什么，到底有哪些职责？以下的内容就是《CIOToday》杂志对沃尔玛的现任CIO的独家专访。“我们发展并采取了很多方法来保证实施过程，”沃尔玛的CIOLindaDillman这样告诉《CIOToday》杂志，“很坦率地说，我们并不相信那些所谓的及其优秀的设计专家，从一开始就能设计出让任何项目都能完全地实施下去并取得优异的绩效的方案。”所以，我们不断地学习，不断地调整，然后沿着这条路一直走下去。企业数据的随需所动：对于企业来说，通过电话、网络以及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据是非常重要的，这有助于加速其它的商务过程，把握每一个销售的机会从而提高信息技术的投资回报率。沃尔玛的执行副总裁兼CIOLindaDillman是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威专家之一。LindaDillman最突出的成就包括零售巨头沃尔玛的永续存盘的供货网络系统。同时，她还是零售行业内的供应链管理当中，当前推行RFID－射频识别技术运动的主要力量。在其职业生涯中，她曾担任过许多的信息服务管理方面的关键职务，包括山姆俱乐部的经理，沃尔玛的信息技术应用发展经理，并且在1997年的时候被提升为沃尔玛的信息技术应用发展部门的主管。全球的零售巨头沃尔玛公司是财富500强中排名第一的跨国企业集团，其运营的企业包括：沃尔玛商店、大型的连锁超级购物中心、毗邻超市以及位于美国国内的山姆俱乐部。在全球范围内，沃尔玛还在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、日本、墨西哥、波多里哥、南韩和英国经营着类似的零售业务。在其商务旅行的途中，LindaDillman专门抽出时间接受了《CIOToday》杂志的专访，内容涉及：沃尔玛的IT管理内幕、在当今的商业环境下CIO的角色以及CIO面临的挑战和机遇等等。在访谈中，LindaDillman给作者留下了一个鲜明的CIO的特点：沉着、冷静，充满自信、思维敏捷、和蔼可亲而又不失圆滑。CIOToday：作为一个大集团的CIO，您最关心的问题有哪些？Dillman:人们总是很喜欢问我那个问题，事实上这里面并没有一个简单的答案。在任何一个时刻，我的脑海里都有很多的事情，问题的答案取决于你问问题时的环境。当然，从整体上来说，我最关注的事情总是围绕在人才的发展上面的。在沃尔玛，我们所有的系统几乎都是由我们自己建立起来的，因而我们必须不断的培训员工，保证他们能不断的成长以跟上系统改进的步伐。我们建立起了一个高效的团队专门负责这方面的工作，我的经常性的工作就是不断寻找帮助他们提升技能的方法，把那些表现突出的员工加入到这个团队中来。此外，我也关心其它的CIO们所关注的大部分的内容，但是我从来都觉得这些问题是很容易处理的，它们从来不会让我半夜醒来睡不着觉。但是也有一件事情让我们都很恼火，那就是垃圾邮件以及类似的东西，对于我来说花费那么多的时间和精力来处理这些问题，真的让我感到很羞愧和遗憾，因为这项工作不能创造出任何的价值。CIOToday：今天的IT环境和5年前的环境发生了很大的变化吗？Dillman:两三年前，大家还在探讨是否所有的事情能够整合在一起还是仍然保持各自分裂的状态，而现在却是变化得非常大，几乎所有的事情都能有效的整合在一起，我们已经渡过了那个过渡的时期。信息技术的灵活性已经带来了巨大的改变，甚至是在某些你想象不到的方面。例如，我们通过信息技术可以密切的监视我们产品的成本，然后找出所有可以降低成本的地方，这样沃尔玛就可以总是向顾客提供最低价格的产品和服务，让人惊讶的是，我们甚至可以控制我们的印刷费用来降低总成本。我们今年的目标是降低印刷成本的10％，而事实上到现在为止我们已经降低了19.7％的印刷费用，原因就在于我们推广使用了信息技术与合作伙伴进行联系、协调，这样就大幅减少了原来需要印刷的纸张。在网络性能方面我们也取得了巨大的进步，不仅让你能够而且喜欢做。网络改变了我们的商业模式，例如：我们的网站和链接可以把客户引导到他们最想去的商店。他们还可以在自己家里把数码照片上传到沃尔玛的网络上，然后可以到沃尔玛的商店里面去冲印。这种便利在几年前是不可能想象的。网络的飞速发展使得我们可以选择不同的渠道和服务方式为我们的客户提供满意的服务。CIOToday：新的法律法规对企业的IT部门和CIO产生了什么样的影响呢？Dillman:我想你说的是Sarbox法案，对吧。该法案目前对我们来说还没有什么大的影响。你知道，我们公司的创始人萨姆·沃尔顿有一个非常精细的控制系统，这与我们现在使用的非常像，只不过是我们现在的系统更大、更加计算机化。我们自己开发、建立运行我们自己的系统，同时也使用全球其它的系统，因此我们总是有很强的控制焦点。这样，对于我们来说，Sarbox法案仅仅是意味着增加一点点证明文档和测试。我们最关心的事情是，随着公司规模的不断扩大如何保持原有的控制系统，我们希望在我们的系统中不会出现一点点小错误。CIOToday：在未来的一年里，你们公司的哪个部门、哪种技术将会获得最大的预算支持呢？Dillman:刀片服务器，这是一个令我们非常兴奋的技术。网络建设将会继续获得预算的支持。同时，我们还将大规模的购买存储设施，这和其它公司的做法一样。因为，沃尔玛的每一份数据都有三份存储，我们的数据又是非常庞大的，这样我们对存储设施就会有巨大的需求。CIOToday：您可以向我们大概说明一下像沃尔玛这样大规模的企业的决策过程到底是如何进行的呢？是如何实施管理的主动性呢？Dillman:我们采取集中式的管理方式，在沃尔玛只有一个IT团队负责公司所有的相关业务。此外，我们对于IT的成本评估并不是基于内部的业务单元的，虽然每个业务单元都有一个经理在我们的IT团队中，他们的主要职责就是比较客观的评价IT系统所带来的收益和不足。不过，从整体上来说我们首先关注的还是全球战略的主动性。每年秋季，我们都会用两天固定的时间来研究每个领域里顾客的需求和关注的地方。到一月份的时候，我们回到各个业务单位一起讨论，然后决定最终的方案。等到下一个财政年度，即从2月1号开始，公司的运作就是以先前制定的计划为准了。我们自己发展了一系列的方法来保证实施。很坦率地说，我们并不相信那些所谓的及其优秀的设计专家，从一开始就能设计出让任何项目都能完全地实施下去并取得优异的绩效的方案。所以，我们不断地学习，不断地调整，然后沿着这条路一直走下去。人类的天性是把事情做得完美，但是我总是这样告诫我们的团队：如果你能够每天都有所进步，你就会获得非常大的回报。但是如果你想把事情做得很完美，你就永远都不会完成你的工作，同时你也会浪费更多的资金，我们把事情做得更好，但是绝对不要追求完美。CIOToday：您认为沃尔玛的哪一个或者两个软件、硬件产品是非常突出的呢？Dillman:毫无疑问是RFID——射频识别技术。该技术带来的冲击是深远的，我们已经在三个配送中心、全球150家的购物中心以及达拉斯的总部进行了试用。沃尔玛有超过100多家供应商使用电子标签，在全球沃尔玛的购物中心里面有超过100万个扫描阅读器，这一切大大改善了物流管理的流程。我们关注的中心是监测货价上的商品，保证能够即时补充顾客需要的商品。以前，部门经理为了保证即时的补充货源，他们必须监视几乎所有的事情，而且结果往往不令人满意。现在，借助RFID技术，我们可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。RFID由于能够实时监控仓库的库存量，并且经理们可以随时得到自己想要的信息，因此RFID能够保证不会发生库存过多的现象。RFID能够随时监控货物的数量和在仓库中的具体位置，这在很多方面都是非常有用的。RFID是如此的神奇，我们正打算在笔记本电脑以及其它的移动设施上应用RFID技术。CIOToday：您看现在涌现出来的技术哪种对企业最重要？Dillman:我认为并不存在哪种技术对于企业是最重要的，但是现在使用的很多技术都在不断的发生变化，当你真正去关注可能的变化时还是非常令人兴奋的。CIOToday：你们是怎样进行新技术的研究开发的？Dillman:我们所有的技术研发都是靠商业事务来推动的，即我们总是站在寻找商业机会或者解决商业难题的角度来看问题的，我们是开发新的技术去解决现有的具体任务，而不是先研究出一项新的技术，然后再去考虑该把这项技术应用到哪里去。所以，当我们进行研究时首先就知道了我们究竟在找什么，几乎是进行研发前我们就定义好了要采用什么样的方式，如果这项解决问题的技术不存在，那我们就去努力研究出来。我们和IT设施的供应商有非常好的关系，我们经常去拜访他们的实验室和研发部门，同时我们还不断的向外界学习新的技术、新的理念。案例6中国化工网行业背景介绍近年来，全球电子商务飞速增长。在电子商务的几种交易方式中，B2C和B2B所占分量最重，而其中又尤以B2B所占比例最大。目前，在全球电子商务销售额中，B2B业务所占比例高达80%~90%。在全球信息产业尚未完全走出低迷，网络经济萧瑟的寒潮还未完全退去的时候，一批颇具规模的浙江专业网站却逆风飞扬，每家网站的年赢利能力始终保持在50万元以上，其中中国化工网年利润更是超过了5000万元。信息产业界这种“浙江现象”倍受关注。浙江行业网站为何家家赢利？其行业网站的赢利模式，能否成为中国互联网公司快速增长并获取利益的标杆？这些问题都成了业内人士关注的焦点。发达的市场经济是浙江行业网站充满生机的基石。在行业网站成功的背后，是浙江发达的中小企业和超过2000家的专业市场。浙江专业市场解决了面广量大的中小企业原料和市场两大瓶颈问题，促进了浙江经济的繁荣。而行业网站的应运而生，有效解决了单家独户的中小企业无法解决的产销信息闭塞的问题。可以说，行业网站是根据浙江经济发展的客观需求而出现的，它们为浙江企业及时了解信息、开拓销售渠道、降低交易成本提供了极大的便利。化工行业与其它行业相比，具有适合发展电子商务的以下特点：一是产业链长，产品种类多，整个行业产品的关联性大。二是产业比较成熟，产品类别清晰，标准化程度高，容易描述。三是化工交易往往集中于企业之间，中间的过程比较简单。在激烈的市场竞争中，大多数化工企业面临对信息化和电子商务的迫切需求。然而由于电子商务长期以来“姿态”比较高，宣传的概念性的东西比较多，以致很多企业尤其是中小企业把电子商务看得很神秘，觉得高不可测，这使得电子商务实际上与企业间存在很大的裂隙。中国化工网降低了电子商务门槛，一方面中国化工网让化工企业真正了解电子商务，让企业明白忽视电子商务等于放弃市场机会，从而接触互联网，接触电子商务，为电子商务的发展奠定坚实的市场基础；另一方面，中国化工网让电子商务同企业的实际需求紧密结合起来，把电子商务落到实处，为企业提供了实实在在的服务。中国化工网介绍化工网的创立——一场大雨浇出的奇迹孙德良个子不高，常穿一身朴素的休闲服，也没有任何国外留学的“辉煌”经历。但是，他缔造的互联网垂直门户——中国化工网，却是中国互联网历史上一个奇迹。说起这个奇迹，孙德良摸摸脑袋，有点不好意思地说：“全是一场大雨浇出来的。”1997年的10月16日让孙德良终身难忘。他从《钱江晚报》得知的一条消息说，这一天在杭州武林门广场有一场规模盛大的服装展示会，这促使他立刻产生了做一个服装网站的念头。由于天空突然飘起了大雨，原本准备不足的服装展示会取消了。有些失望的孙德良就想到了在武林广场附近的一家化工公司上班的一位同学，决定上楼去和他聊聊，他在同学的办公室里发现了整整一抽屉名片，全是中国各地大大小小化工公司老总的名片。何不作一个化工网站？这种瞬间迸发的灵感和创业激情使劲的敲打着孙德良年轻的心扉，几乎让他一夜无眠。孙德良在没有风险投资的背景下创造出新经济的奇迹。以今天的眼光看来，建立中国化工网络公司的过程简直是一场异彩纷呈的游戏。中国化工网最初是以英文版面世的，这一点完全得益于孙德良对中国化工行业日益国际化的判断。孙德良现在需要的是客户，因此走街串巷、联络化工企业就成了他在每一个白天最重要的工作，尽管这很容易使人想起经常被人拒之门外的推销员。浙江上虞一家化工企业的阮姓老板是孙德良的第一个客户，这家颇具规模的企业由开始的不屑一顾到真诚的登录中国化工网，至今被看作是中国化工网创业史上一个标志性事件——因为这件事情本身不仅给了孙德良更多的与客户沟通的莫大信心，而且首次证明了中国化工网令人鼓舞的市场前景。这样不到一年时间，蹒跚学步的中国化工网就有了近百万元的盈利，而此刻的北京网站正将大把的美元“烧”得热火朝天。孙德良这位土生土长的萧山农民的后代总是拥有浙江商人的精明和难以置信的幸运，在他短短的创业过程中，他亲历了海市蜃楼的新经济泡沫，构建国际化工信息平台，操作了中国“入世”后围绕知识产权纠纷第一案，花费百万巨资买下了中看但未必中用的ZJ3></a>域名——虽然有很多媒体将孙德良称为互联网时代的成功青年，但这位刚过而立之年的网络英雄最终会告诉人们：他就是他自己，他不想步任何人的后尘。公司发展历史详见附录一。中国化工网的商务模式行业专家认为，B2B交易网站的成功与深入了解特定用户群体的特征和需求以及提供真正的增值服务是密不可分。归纳起来，成功的B2B经营模式有以下几种：一种是“深度垂直”模式。这种类型的B2B网站服务的对象仅限于一个特别的用户群体，它首先严格划分出自己的目标用户群体，然后在此基础之上拿出一个真正能够满足这些用户需要的经营方案来。这个方案必须着眼于它所服务的领域的传统交易方式，能够满足交易各方的需求。第二种是“个性化供应链合作”模式。这类网站为一些特定的企业客户提供专门的服务，并在此基础上形成一个社区，通过信息的互通有无来促进彼此之间的工作效率。第三种是“产业联合体”模式。这类网站具有上述两类网站的某些特点。由于参与者在经营目标、管理理念和其他方面存在差异，因此经营之初可能遇到困难。但从长远看，成功的希望很大。最后是与上述模式有着明显不同的“交易市场应用服务商”（MarketplaceASP，MASP）模式。这类网站提供综合性的网上交易平台，以一系列增值服务为特征。在此平台上建立运营性的交易市场、吸引用户则完全要由另外一个机构来完成。专家认为这种模式的赢利前景最为美好，因为它充分利用了规模经济的效应，即创建一个基本的平台，然后不断地根据需要对其进行再开发和作为多个交易市场而重复加以使用。然而B2B网上交易市场困难重重，不乏供求关系发生了紊乱之因，确切地说是供过于求。这种情况对MASP来说，同样是一个不小的威胁。虽然MASP用不着为寻找买主和卖主（发展用户）犯愁，但是它需要大量辅助市场的补充，才能确保收入来源不会枯竭。如果所有的B2B网站都一窝蜂地走MASP的发展路子，那么将来留给大家的生存空间必定是十分有限的。中国化工网作为国内最早走专业化道路的网站之一，自开通起就依托于传统的化工行业，把市场定位于为化工企业提供网站建设和贸易信息服务，采用了“深度垂直”的模式。中国化工网所立足的以市场需求为导向的专业信息服务，得到了中小企业的青睐，客户迅速增长，创办第一年，中国化工网就赢得了“永不闭幕的化工交易会”的美誉。此后在1999年与2000年间，借国内互联网“爆炸增长”的东风，中国化工网迅速发展并逐渐有了而今的实力和规模。具体而言，中国化工网的营收来源相当透明，主要有两项：一是为企业建设网站并提供虚拟主机服务的收费。二是信息服务费用及网上广告收入。中国化工网现有收费会员7800多家，每个会员第一年的费用为12000元，以后每年综合服务费用为6000元，中国化工网仅该项收入每年就有几千万元进帐。另外，网站的广告收入也颇为可观，首页的banner广告平均每个达10多万元/年，就是靠这两块收入，中国化工网就实现了盈利并滚动发展。从“模式”的角度分析，中国化工网并没有像率先推出搜索引擎的YAHOO和首创B2C的亚马逊以及世界最大的拍卖网站eBay等那样具有概念上的开创性，也可以说，中国化工网除了某些“特色”之外，并不具有独特的或成熟的商业模式，然而，如果从成功的程度来看，可以说中国化工网的“特色”本身就是模式——“专业网站”的网站构架和“鼠标+传统产业”的经营思路搭建了其演绎成功的舞台，也形成了其模式的轮廓。中国化工网的成功毫无疑问具有双重的意义，它给“专业网站”和“鼠标+传统产业”这两个概念提供了乐观的实例，并在一定程度上推动了“化工”和“网络”两个产业的互动发展。中国化工网发展现状从