青岛滨海学院-信息工程学院

第六章指点任务与人力资源管理主要内容学习目的知识构造重点讨论思索难点学习目的掌握指点、指点行为与指点任务概念掌握人力资源配置与管理方法了解人力资源管理中的鼓励制度掌握组织活动中的协调方法第六章构造框图章节内容指点、指点行为与任务人力资源配置与管理人力资源管理中的鼓励组织活动中的协调第六章第一节指点、指点行为与指点任务一指点作用与指点素质二指点行为三指点任务与指点方法的改良第六章一、指点作用与指点素质1.指点的作用(1)指挥作用(2)协调作用(3)鼓励作用2.指点者的个体素质(1)思想素质与品德素质。(2)知识素质(3)才干素质(4)生理心思素质3.集体指点的素质它取决于以下几个方面年龄构造知识构造才干构造心思相容第六章第一节二、指点行为延续一致实际：美国学者罗伯特·坦南鲍姆(RobertTannebaum)和沃伦·施密特(WarrenH.Schmidt)研讨了指点行为方式从专权型向民主型的过渡，以为指点行为的变化是延续的：专权和民主共同存在于组织的指点活动之中，指点方式的差别无非是“专权〞和“民主〞所占的比例不同而已。指点行为方式的延续变化第六章第一节

美国俄亥俄州立大学的斯多基尔(R.M.Stogdill)和沙特尔(C.L.Shartle)提出了关于指点行为方式的二维模型－－注重组织(initiatingstructure)和关怀人(Consideration)是最根本的、决议其他要素作用的要素。注重组织，意味着为了到达组织目的，指点者界定和构造本人与下属的角度关系，确定指点目的与方式；关怀人，指的是指点基于对下属的信任和关怀来确定指点与被指点之间的关系，以及相应的行为方式。这指点方式的二维分析模型2.指点行为的二维模型第六章第一节3.菲德勒模型菲德勒模型的建立是基于对指点权变要素的分析。弗莱德·菲德勒(FredFiedler)以为环境决议指点行为方式，据此，他将指点环境详细化为三个方面：指点-成员关系(leader-menberrelations)，义务构造(taskstructure)，职位权益(positionpower)，然后经过环境的影响分析，得出相应的分析结论。第六章第一节三指点任务与指点方法的改良指点活动是有目的、有方向的指挥、导向性活动，旨在组织下属完成组织义务，到达预期的目的。在指点活动研讨中，罗伯特·豪斯(RobertHouse)所提出的途径-目的实际，提示了这一问题的本质。在途径-目的体系中，指点活动的作用在于：它使下属的需求与目的活动的满足和有效的任务绩效相联络；它提供了有效绩效所必需的指点、导向、支持和鼓励；构成了有效的任务途径。指点活动中的途径-目的方法原理第六章第一节第二节人力资源配置与管理一任务义务设计与任务时间、报酬安排二人力资源配备与流动三人员考核与培训第六章一任务义务设计与任务时间、报酬安排第六章第二节1.任务义务设计任务岗位分析任务关系分析与义务分解方式分析。任务义务规范设计。任务环境与条件设计。任务义务资历设计任务制度设计2.任务时间安排固定任务时间安排。弹性任务时间安排。以义务为规范的任务时间安排。3.任务报酬安排岗位级别工资。计量差额工资义务工资其他任务报酬二人力资源配备与流动1.人员聘任(1)聘任人员的来源①内部聘任。②社会公开聘任。③委托人才机构招聘。④学校分配或引荐。(2)人员聘任的任务环节①资历审查②笔试或面谈③任务测试④规范化聘任2.人员流动(1)

组织中的横向流动(2)组织活动中的纵向流动第六章第二节三人员考核与培训1.业务考核①按管理任务的需求制定完好的业务考核方案和实施方法；②制定业务考核规范与目的体系，经论证付诸实施；③建立考核实施小组或在现有机构中明确其考核职能；④选用适当的方法进展业务考核，分析并归纳结果；⑤提交考核结果，作为从事多方面管理活动的根据，同时向有关人员反响考核结果信息。2.人员培训①制定培训方案；②进展培训前的预备任务；③开展多种类型的培训任务④进展培训后的业务考评和培训质量评价第六章第二节第三节人力资源管理中的鼓励一人力资源管理中的鼓励机制二组织鼓励的根本原那么三人员鼓励的实现第六章一人力资源管理中的鼓励机制所谓鼓励(motivation)，是指激发和强化人对本身内在需求的认识，推进和鼓励人为满足这些需求采取行动，支持和协助他们为实现目的而努力的过程。1.贝雷尔森和斯坦尼尔的实际2.吕恩的力场作用原理3.希尔加德的内驱力实际4.弗雷姆的诱发力期望论5.波特和劳勒的鼓励实际第六章第三节

1、贝雷尔森和斯坦尼尔的实际对于鼓励，美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)从心思-行为科学的角度进展了机制研讨，他们以为，一切内心要争取的条件、希望、目的和动力等构成了对人的鼓励。以下图集中归纳了鼓励的实际化方式。

鼓励的实际化方式第六章第三节2.吕恩的力场作用原理根据这一实际，人被看做是在力场作用下的行为主体，力场内存在着驱动力和遏制力，人的行为便是场内各方面力量作用的结果。指点者对在“力场〞中活动的组织成员(行为主体)行为的引导，关键是借助于各种鼓励方式，减少遏制力，加强驱动力，提高成员任务的绩效，改善组织的运转环境。吕恩的力场作用原理第六章第三节３．希尔加德的内驱力实际心思学家希尔加德(Hilgard)在赫尔(Hull)研讨的根底上，提出了内驱力实际。这一实际与吕恩的力场实际有很大的类似性。希尔加德所说的内驱力，是指当环境变化时，主体产生的一种趋向顺应环境的动力。假设用Ｅ表示主体的反响潜力或行为，Ｈ表示主体反响的习惯强度，Ｄ表示内驱力，Ｖ表示刺激，Ｋ表示诱因，那么有：Ｅ＝Ｈ·Ｄ·Ｖ·Ｋ式中的任何一项为0，反响都为0。显然，假设将其实际表达式实际化，这一结论是成立的。根据该实际，在Ｈ、Ｄ、Ｖ、Ｋ中，我们应该寻求最有效的方式，从最有效的方面入手采取行动，以获得最优的效果。第六章第三节４．弗雷姆的诱发力期望论心思学家弗雷姆(VictorVroom)在1964年出版的<任务与鼓励>一书中提出了被称之为诱发力期望论的实际。他将某个人要采取某种行动的内力看做是外界诱发的结果，称其为诱发力作用结果。在诱发力作用下，人们产生完成某项任务的期望和行动。其行为由期望的目的结果所控制，并与个体要素有关，其量化表达为：Ｆ＝f(Ｅ·Ｖ)式中，Ｆ为动力，Ｅ为目的引发的期望值强度，Ｖ为结果(效果)的诱发力。假设是多方面诱发，其结果那么由多方面期望和效果断定。在组织鼓励中，我们可以从多要素分析出发，经过客观刺激、组织奖励、绩效激发等手段，鼓励组织成员的行动。第六章第三节５．波特和劳勒的鼓励实际波特-劳勒鼓励方式第六章第三节二组织鼓励的根本原那么1.需求鼓励原那么坚持需求鼓励原那么，不仅要掌握需求的变化规律，而且要将需求与目的结合起来，确立一定目的体系下的需求鼓励准那么。2.利益鼓励原那么物质利益和精神利益鼓励3.公平鼓励原那么4.强化鼓励原那么强化鼓励包括正强化和负强化两个根本方面，它与奖励和惩罚手段相对应第六章第三节三人员鼓励的实现1.任务鼓励任务鼓励是指经过分配恰当的任务和义务来激发组织成员的任务热情，以期到达组织目的的一种鼓励活动。2.绩效鼓励绩效鼓励是一种以任务结果评价为根底的鼓励，其要点是根据任务结果(绩效)，给予承当者以奖励或惩罚，以保证任务承当者继续而稳定的任务积极性、自动性和发明性，进而获得新的业绩。绩效鼓励应做到合理、合情、合法。3.思想鼓励思想鼓励也称为教育鼓励，是指经过教育，调动组织成员的任务积极性，树立良好的任务笼统，提高思想认识，加强任务责任心，促进任务效率的提高。第六章第三节第四节组织活动中的协调一组织活动中正式关系的协调二组织活动中的冲突与协调三基于人际关系的组织力量整合第六章一组织活动中正式关系的协调1．上下级关系调理〔1〕指点(主体)的调理〔2〕被指点(客体)的调理2．同级关系协调〔1〕利益协调〔2〕行为协调〔3〕情感协调第六章第四节二组织活动中的冲突与协调1.建立性冲突(1)建立性冲突的范围(2)建立性冲突的协调2.破坏性冲突破坏性冲突是有碍于组织目的实现和有损于组织利益的冲突，罗宾斯将其称为功能失调的冲突(dysfunctionalconflict)。破坏性冲突往往由组织内的部门之间或成员之间的利害关系引发，是一种消极的利益冲突。破坏性冲突的协调:求同存异廓清现实沟通情感第六章第六章第四节三基于人际关系的组织力量整合班组成员分别用①～⑨表示，圆圈之间的实线表示成员之间的好感(其中箭头表示“吸引〞的方向)，圆圈之间的虚线表示成员之间的反感(其中箭头表示“排斥〞的方向)，成员之间无连线那么表示彼此不关怀。从中可以看出的结论是什么？一个9人班组的非正式群体活动第六章第六章第四节

1.非正式组织及其作用(1)非正式组织方式可以满足组织成员的非正式交往需求，其活动有助于他们良好的协作共事关系的建立；(2)非正式组织活动，假设加以引导，将会成为实现组织目的的重要力量；(3)非正式组织的存在会改动组织中人际关系的形状，对正式组织的人际关系与公共关系任务具有促进作用；(4)非正式组织活动可以使组织中的非正式组织成员经受锻炼，这是他们进展学习的一种业余方式。2.基于人际关系的组织力量整合(1)进展目的协调，使非正式组织与正式组织活动协调。(2)引导非正式组织为组织的开展作奉献。(3)使非正式组织向学习团队方向开展。(4)积极发明条件，实现非正式组织向正式组织的转化。第六章第六章第四节课堂讨论思索案例分析情景动画思索题课后思索题：1.试析指点的作用与指点者的素质要求。2.试述指点行为的根本实际与模型。3.任务义务设计的内容有哪些?如何安