如何制定公司年度经营计划和绩效管理责任书

如何制定公司年度经营计划和绩效管理责任书一、充分理解公司目标和上级部门目标企业的主要任务就是通过持续的为顾客创造价值获得经济绩效，表现为客户的满意度，企业的销售额和利润等。因此通常企业的年度经营目标都是围绕着如何提高适应市场的能力（研发）；如何提高响应市场的速度（供、产、销）；不断的深化与客户的联系三个维度制定的。例如某企业的六大年度目标分别为交付目标、新增销售目标、客户满意度目标、产品规划目标、研发目标、生产能力目标等，这些目标最终都指向顾客的价值，都在外部，这也是一个企业存在的价值和理由。一个组织也好，一个部门也好，存在的价值和理由就是由能为谁创造多少价值决定的。企业内直接承担外部价值的通常是研发、销售、市场部门，通常称为业务部门。其他部门是为这些部门作支撑做支持的，承担的是内部价值，通常称为职能部门。对于以上公司级目标以及上级部门目标要充分理解，然后深入思考我以及我负责的部门，能或者应该为这些公司级目标以及上级部门目标的达成创造什么价值，做出哪些贡献。能为业务部门目标的达成创造什么价值，做出哪些贡献。这也就是本部门存在的价值。二、制定本部门工作目标本部门的工作目标分为两层，第一层是对公司级目标以及上级部门目标的直接响应，是外部目标，指的是对部门以外需要输出的成果，体现在对公司对其他部门创造的价值上。第二层才是部门内部目标，也就是为了达成以上目标，内部应该做到什么。如果还有下级部门，可以以此类推，将目标层层分解。目标要聚焦，不要求多求全，不要自我定义工作制造工作，要将资源用在关键任务上。三、将目标转化为任务要经过反复的思考和讨论，说清楚为了实现这些目标，到底要做哪些事情，找出关键的事项，在逻辑上能够推演出完成这些关键事项确实能够达成目标。说清楚如何去做，如何验证。如果制定的行动计划不能支持实现年度目标的话何时调整，如何调整，最好有预案。目标不能分解成事项，不能找出关键举措，是没意义的。目标是一种状态，刻画这种状态的是指标。例如人追求的目标是健康，反映健康状况的指标是体温、血压、心率。只盯着指标，不知道该做啥，如何做，是没有意义的，只能走上以包代管的不归路。四、任务要做出实施计划将年度任务按照时间节点、任务节点做出实施计划，落实到季度、月度、周，落实到部门、团队、人，进行滚动管理。实施计划实际上也是一种承诺，每个执行人用制定计划对完成任务做出承诺。五、根据计划做出预算根据目标、任务、计划就可以制定出部门级的预算。没有目标、任务、计划而做出来的预算是不可靠的，是拍脑门出来的，是为了争夺资源而制定的，很多企业都犯类似错误。六、注意价值排序做工作计划要有排序，需要龙头部门先做，龙头部门直接指向客户，他的输入需求，就是别的部门的输出条件。尤其是职能部门，一定要以龙头部门的需求来定目标，制作年度工作计划，不能随意的自我定义工作。七、沟通确认年度计划部门的工作计划做出来以后，要跟总经理或者上级领导以及上下游部门进行陈述，反复的沟通讨论，做出调整，最终定稿。八、制定年度绩效责任书年度工作计划做出来以后，就可以制作年度绩效责任书。绩效责任书承诺的是年度目标任务，一定是外部价值导向的，要说清楚本部门对整个公司或者对自己部门的外部要做到什么价值，是年度工作的重要任务。自己内部管理的事情不在年度任务上。年度绩效指标满分100，只有对外部的重要工作可以赋予权重。还可以制定额外的加分项和重要工作的减分项。正常履职的工作都是减分项，不能分配权重，做好是应该的，不能得分，做不好应该扣分。例如不迟到不早退是基本工作要求，没有权重，完成了不加分，没完成应该扣分。九、绩效考核的核心是经理人管人事经理人有两个基本的责任，第一就是要充分理解本部门存在的价值，本部门在价值创造链条上应该输出什么。没有任何一个公司的岗位职责说明书是特别到位的，都是需要经理人真正理解这个公司的价值所在，对外体现的价值所在，然后发挥自我的主动性和创造力。第二就是通过日常的绩效管理循环，对下属进行传帮带。绩效管理系统不是一个简单的评价系统，而是一个传帮带系统。所谓领导或者所谓管理者，就是要通过管理让下属发挥作用。传帮带是从帮助下属制定工作计划开始的，每一级上级都有义务帮助自己的下级，上级的义务就是帮助下属成长和成功，应该帮助下级制定工作计划，然后辅导推进工作计划，根据推进情况协助调整计划，然后看看跟目标达成有没有缺口，如果下属的工作缺口太大，上级有义务冲上去堵缺口。如果上级也无能为力，就请上级的上级，如果上下级都不知该如何去做，如何达成目标，那就需要调整目标。整个过程就是不断的明确工作任务，制定工作计划，持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。因此，上下级要定期召开一对一的会议，例如每周，或者按照任务的关键节点。十、中期调整一般以季度或者半年为时间节点，可以重新审视一番年度目标完成情况，根据条件、环境的变化做出合理的调整，当原有的计划不能支撑目标的实现的时候，要及时改变计划。年度计划可以调整，绩效考核责任书的内容也可以调整。考核不是目的，是手段，最终是为了完成任务，只要上下级共同确认目标、任务、计划即可调整。十一、月度考核围绕着实现年度战略任务，以及制定的实施计划，将过程的管控放到月度考核当中。月度指标合计分值100分，具体指标来自于下属当月的月度工作计划，以及上级领导的工作安排。权重根据具体事项的轻重缓急进行合理匹配。月度考核的制定是上级跟下级一起来完成，在月度经营分析会来讨论和汇报计划执行情况。每个月的思路都可以调整，只要能保证目标实现，只要能说出来逻辑和道理，在月度经营计划会