【全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用案例分析：以海尔集团为例12000字】

全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用案例分析——以海尔集团为例摘要大中型制造企业在我国国民经济中发挥着非常重要的作用，对我国经济发展有着较大的推动作用，但这些企业在发展的过程中很大程度上依赖于创新能力的提升，创新是制造企业发展的原动力。全面创新管理(TIM)正是一种基于国内外大量创新实践与理论研究成果的先进而有效的创新管理模式，可以帮助制造企业更好地开展创新活动。当前我国不少大中型制造企业加强了对全面创新管理模式的利用，但是很多制造企业还没有利用这种创新模式，导致企业的发展并不顺利。本文将在分析大中型制造企业创新现状的基础上，以海尔集团为例来分析大中型制造企业全面创新管理经验，为更多大中型制造企业应用全面创新管理提供经验借鉴，从而促进大中型制造企业创新管理水平的提升，关键词：海尔集团；制造企业；全面创新管理目录摘要 1引言 2一、全面创新管理的相关概述 4（一）全面创新管理的概念 4（二）全面创新管理的要素 5二、我国大中型制造企业创新管理的现状分析 6（一）我国大中型制造企业创新管理的现状 61、创新能力得到了初步提升 62、科研队伍结构进一步优化 73、科研实力增强 74、技术创新活动趋于活跃，产学研联合得到加强 7（二）我国大中型制造企业创新管理存在的问题 81、自主创新能力仍很薄弱 82、创新人才与资金的缺乏 83、组织结构落后 94、文化观念阻碍了企业创新 9三、全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用案例分析——以海尔集团为例 9（一）海尔集团简介 9（二）海尔集团全面创新管理的现状 101、海尔全面创新管理的时空主体维度 102、海尔全面创新管理的特点： 123、海尔全面创新管理的初步绩效 14四、全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用对策 15（一）建立并应用全面创新管理模式 151、加强全要素创新 162、加强全员创新 163、加强全时空创新 164、加强创新能力的全面协同 16（二）优化自主创新激励机制 17（三）加强全面创新的管理与落实 17五、结论 17参考文献 19引言制造业是国民经济最重要的支柱产业，对我国经济总产值的影响较大，工业制造行业在我国依然占据着举足轻重的地位，为我国创造了约70%-80%的物质财富、百分之四十左右的经济总产值，并为我国带来了超过一半的财政收入，我国也有四分之一的人口在从事制造业，这些足以可见，制造业正在发挥经济引擎作用。但制造企业在发展的过程中很大程度上依赖于创新活动的开展，创新是一个民族进步的灵魂，也是一个企业持续发展动力，对我国制造企业尤为重要。创新也同样受到了很多制造企业的高度重视，但在开展创新活动的过程中，很多企业还存在不少的问题，比如技术底子薄、创新人才不足、创新能力不高、缺乏先进技术的引进等，导致产品的附加值较低以及创新绩效不尽如人意。但全面创新管理则可以很好地解决这些制造企业的难题，促进企业管理水平的提升，当前，该创新模式已经在海尔集团、惠普公司等得以成功利用。虽然大中型制造企业是制造业的中坚力量，其创新能力和绩效水平在很大程度上决定着一个国家的经济增长速度和国际竞争力。然而，我国大中型制造企业目前的技术创新活动不仅规模小，而且水平低，很少有应用TIM的企业，更别说应用成功的了。要迅速改变这种局面，就必须在我国大中型制造企业中大力推行TIM。因此，很有必要对我国大中型制造企业如何应用TIM这一迫在眉睫的重要现实问题进行深入的研究。一、全面创新管理的相关概述（一）全面创新管理的概念全面创新管理（TIM）是在笛德等人的创新管理思想中衍生而来的，其认为创新管理包括四个重要因素，分别为战略性看待创新和创新管理、开发和运用有效的实施机制和结构、为创新开发和提供一个支持性的组织环境、奖励和维持有效的外部联系。但在全面创新管理的过程中，不能仅考虑这四个要素，还需要考虑全要素、全员及全时空等。根据这一理论思想，可以将全面创新管理界定为：以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造作为最终的目标，通过有效的创新管理方法、工具和机制，对战略、市场、技术、组织、管理、文化、制度等各种创新要素进行有机结合与协同创新，以实现最佳的创新绩效。TIM内涵可以简单概括成“三全一协同”，即，全要素创新、全员创新、全时空创新以及三者的协同。在这一过程中，核心能力的提升是目的，战略则为创新活动的开展提供了方向，技术则是创新的手段和核心，组织、战略、文化和制度作为几个创新的重要要素而存在，从而促进了“全员、全时空、全价值链创新”架构的形成。图1.1全面创新管理的模式（二）全面创新管理的要素全面创新的内在维度要素是：（1）技术创新是关键；（2）战略创新是方向；（3）市场创新是途径；（4）管理创新是基础；（5）组织创新是保障；（6）观念与文化创新是先导；（7）制度创新是动力；（8）协同创新是手段。在企业这个复杂的系统中，技术、战略、市场、管理、组织、文化、制度等要素有机协同，共同促进企业创新绩效的提升，帮助企业积累核心能力，促进企业创新的成功。在这些要素中，产品、工艺及其组合是技术要素，战略、文化、组织、制度等是非技术要素，技术要素和非技术要素有机协同，从而帮助企业实现创新的目的。图1.2全要素的协同创新管理由于技术、市场、文化、战略、组织、制度等要素之间的协同从各自不同角度都可以进行深入分析，考虑到在企业创新过程中技术要素的基础和中心地位，因此以技术要素为中心全面协同其他非技术要素。技术创新——明确员工创新的技术支撑和组合方式。相关评价指标包括：企业重视研发经费的投入、企业员工中研发人员比例较高、产品创新与工艺改进相互协调、产品创新与市场开拓相互促进。战略创新——引导全员创新方向，文化创新构筑全员创新基础，组织创新保障全员创新的正常运行，制度创新形成全员创新动力。相关评估指标包括：企业制定明确的战略目标，企业战略有效地转化为员工的创新行为，企业高层领导对创新的重视和支持，企业对创新提供资源支持等。文化创新——全体员工建立创新价值观和行为规范。相关评价指标包括：企业鼓励创新，容忍创新失败，鼓励员工相互学习、合作的氛围，建立组织与员工共同发展的经营理念等。组织创新——全体员工提供完善的创新组织流程和充分的授权水平。相关评价指标包括：广泛共享的创新组织流程，有正式负责创新活动的机构部门、对员工创新充分授权、建立促进员工之间知识信息共享的组织平台等制度创新。制度创新——鼓励全体员工创新的激励体系和知识共享制度。相关评价指标包括：鼓励创新奖励制度、创新评价体系、创新的管理机制和培训体系等。市场创新——根据企业经营战略通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，进行的市场发展和新市场开辟的活动，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理活动，以及以企业市场子系统（主要是市场部门和营销营部门）为主体所执行的营销职能。相关的评价指标包括：市场发展、市场开发以及企业营销创新。按照时空维度来分，全面创新还包括全时创新（时时、持续创新）、全流程创新（事事创新）、全球化（网络化）创新、全价值链创新（包括用户、供应商、竞争对手、利益相关者等价值链上的创新资源）。二、我国大中型制造企业创新管理的现状分析（一）我国大中型制造企业创新管理的现状1、创新能力得到了初步提升自从创新的重要价值被提出后，我国大中型企业纷纷加强了对创新的重视，并加强了对研发创新的投入，有的规模较大的企业甚至建立了技术中心，加强了对新产品新技术等的引进，促进了生产效率和产品质量的提升，促进了企业科技实力的增强。2011-2021年，我国大中型工业企业新产品销售收入额成上升趋势，总量不断增加，从4.2万亿元迅速增加到了15.9万亿元，增长了3.48倍，年平均增长速度为27.85%。2011年我国大中型工业企业拥有发明专利量17.71万件，但到了2021年底，该数值变成了190.8万件。2021年，用于技术改造的经费支出为27864亿元，比上年增长14.2%；用于引进国外技术经费的支出为3205.54亿元，比上年下降了0.9%。技术引进支出与R&D支出之比为0.65：1，而1995年该比例为2.5：1，1998年为1：1。这表明企业获取技术的途径对国外技术引进的依赖性降低，逐渐向自主开发方向转移。2、科研队伍结构进一步优化2021年，全国大中型工业企业共有科技活动人员1141万人，比上年减少1.1%，每千名从业人员中有科技活动人员65人，比上年略有增加。在科技活动人员中，代表企业科研中坚力量的科学家和工程师数量增长2%，为187.2万人，占科技活动人员的比重为61.8%，比上年提高1.8个百分点。2021年大中型工业企业从事R&D活动的人员折合全时当量达147.8万人年，比上年增长6.8%，其中专职从事R&D活动人员138.7万人，比上年增长7.9%。3、科研实力增强2021年，大中型工业企业共办有各种科技机构12839家，比2020年减少6.7%。在全部机构中，有经常性开发任务的占90.8%，有稳定经费来源的占89.7%，有一定测试条件的占92.7%，分别比2020年增加2.5%，7.2%和4.0%。在大中型企业办的科技机构中有科技活动人员198.7万人，其中科学家和工程师67.7万人，占55.4%，比上年增加0.8个百点。2021年科技机构投入科技活动经费2517.3亿元，比上年增长19.7%；科技机构人均科技活动经费为30.4万元，比上年增长12.7%。机构科研仪器设备原价3154.7亿元，比上年增长11.7%，企业技术创新能力得到有效提高。4、技术创新活动趋于活跃，产学研联合得到加强2021年大中型工业企业共有科技项目84.5万项，比上年增长7.0%。在全部项目中，超过半数的是新产品开发项目，为15.6万项；平均每个新产品开发项目经费支出124.5万元，比科技项目的平均投入强度高17.4万元，表明新产品开发仍然是企业科技活动的主要形式，在科技创新活动中居于重要地位。企业在强化自身科技活动的同时，注重与其他企事业单位的合作研究，产学研联合发展逐步成为企业技术创新的重要形式。2021年大中型工业企业委托外单位开展科技活动的经费支出为544.1亿元，比上年增长15.7%。其中，对各类研究院所的支出为245.8亿元，增长14.7%；对高等院校的支出为205.2亿元，增长19.6%；对其他企业的支出为93.1亿元，增长15.2%。（二）我国大中型制造企业创新管理存在的问题虽然我国的大中型制造企业在创新管理中取得了巨大成就，但其中也存在一些创新管理的问题：1、自主创新能力仍很薄弱我国大中型制造企业还存在装备技术落后的问题，其缺乏核心技术，大部分核心技术都从国外引进。大部分制造企业都缺乏自身的专利是，全国平均每户拥有的专利数不到1项。即使是高新技术行业的企业，也存在是技术含量不足、附加值较低等问题。当前，制造企业的竞争激烈程度不断加剧，企业需要加强产品的更新换代，这进一步增加了企业的研发创新频率，当企业研发出了一款产品后，就要面临产品过不了多久就会被淘汰的问题。技术在生产中的应用周期不断缩短，仅依靠技术来促进企业的发展显得不太科学。企业如果完全依赖从外部引进技术显得不切实际，需要加强自主创新力度，否则不仅会导致创新成本过高的问题，更严重的，还会导致市场被瓜分的问题出现。2、创新人才与资金匮乏制造企业创新除了依靠人才外，还需要足量的资金，但这两个要素都是当前很多制造企业缺乏的。一方面，大中型制造企业的科技人才较为匮乏，在制造行业内部，科技型人才在全部人才中占比较低，仅占到了60%左右，而获得高级职称的科技型人才仅占40%，R&D人员在所有科技人员中所占比重不到30%，拥有硕士及以上学历的人员不到6%，可见，当前制造企业的科技型人才严重不足。这与我国大中型制造企业在人力投入不足方面存在有很大的关系，这些制造企业的人力投入不足企业科技活动资金的一半，不利于吸引科技型人才大，导致科研一线力量偏弱。中国企业的R&D投入，无论在人员和资金上的强度都明显低于发达国家的企业。根据国家统计局2020年、2021年的统计，大中型工业企业中，平均每家企业拥有科技机构数在2020年、2021年分别为0.35个，0.32个；科技活动人员分别为136.7万人，141.1万人；R&D经费占产品销售总收入的比重分别为1.65%，1.67%。这些数字与发达国家相比仍然相当低，发达国家企业研发经费占销售总收入的比例在5-10%，许多世界500强企业都超过10%。因此，影响企业技术创新的主要障碍集中表现在技术创新人才的匮乏和资金的不足。2000年8月至10月，我国企业家调查系统在全国范围内就创新问题对企业经营者的问卷跟踪调查显示，企业经营者对妨碍企业技术创新因素的认识中列前两位的是创新人才缺乏及创新资金引进渠道不畅，分别占59.4%与40.7%。3、组织结构落后过去大型企业是多层次的管理结构，容易产生“公司内部的官僚主义”和管理低效率。我们现在应该是精良、快捷、具有创新精神的扁平化组织结构。在这种结构中，一方面中层监督控制部门的大量职能被取代，决策层与执行层能直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，以团队为特征的各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分放权。这种组织结构不仅使信息沟通及时，也使市场和周围的信息与决策中心之间的反馈更加迅速，有效提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了知识和经验的交流，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。4、文化观念阻碍了企业创新研究表明，我国企业技术创新项目失败率较高的重要原因就是缺乏与之相适应的文化观念，有利于技术创新的文化观念，如竞争意识、科技意识、创新意识、风险意识等尚未建立这也是企业技术创新动力不足，不能成为技术创新主体和自主创新不足的主要原因。根据中国企业家调查系统的调查，在企业经营者的认识中，整个社会缺乏鼓励创新的氛围仅次于创新人才缺乏及创新资金引进渠道不畅，成为妨碍企业技术创新的主要因素。三、全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用案例分析——以海尔集团为例（一）海尔集团简介海尔集团创立于1984年，注册资本为31，118万元，是全球大型家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商，在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，其探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。自1984年成立以来，集团一直保持了平均79%的高速稳定增长，产品由单一的电冰箱发展到了如今86大门类13000多个规格品种。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR调查结果显示：海尔集团全球营业额超过710亿元，已经在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一，2021年，海尔全球营业额实现2275.6亿元，同比增长15.8%，净利润为132.3亿元，同比增长36.4%。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔己经从20年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔成功的过程就是不断创新管理的过程。（二）海尔集团全面创新管理的现状1、海尔全面创新管理的时空主体维度（1）海尔创新的全球化（网络化）近年来，海尔实施国际化战略，在信息、认证、工业设计、知识产权、新产品开发等方面加强了网络化拓展以及市场开发与创新工作。现在海尔全球拥有贸易中心56个，设计中心15个，工业园10个，科技信息点10个，海外工厂13个，营销网点58800个，这些中心、工厂或营销网点遍布洲、北美、亚太等地区，形成了遍及全球的信息化网络；海尔摒弃原来封闭式、线型的低效率开发方式，创造性实行了整合全球技术、智力资源的并行开发。轰动2001年德国科隆家电博览会的网络家电系列，从提出创意、到设计、再到成品，前后不足3个月。海尔将的日本专家、美国技术和法国时装设计师等元素充分整合到家电色彩设计中，通过各种设计的借鉴，使得创新更加彻底。（2）海尔的全员创新海尔集团明白，集团的创新依赖于员工的创新，于是在在全公司内部开展了制定了创新激励制度，从而带动全体员工加入到创新的队伍中来。为了激发员工的创新活力，海尔独创了OEC管理法和“市场链”管理机制，通过内部“市场链”机制鼓励全员创新，使人人成为创新的SBU（策略事业单位）。比如海尔的“三工并存，动态转换”机制，把员工分为“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”三类，并给予不同级别员工差别化的待遇，使得员工更积极地开展创新活动。同时，海尔还颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”“海尔金质奖章”、“合理化建议奖”等，对创新员工进行激励。为了促进员工创新能力的提升，海尔集团还不忘对员工进行创新培训，每个星期六的上午，海尔集团的高层领导和中层领导都在海尔大学来进行互动的案例教学。海尔集团为了传播更新活动地开展，会广泛搜集员工的创新建议，并进行适当采纳，集团的部分部件、工序和产品就是以海尔员工名字命名的，像保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等，往往是发明或改进创新这些部件或产品的员工。除了发奖金，还隆重召开大会用其名字命名。图3.1海尔全员创新管理模式（3）海尔的全时空创新海尔集团全时空创新最显著的例子就是蓝牙家电的开发。蓝牙网络家电则是海尔与爱立信运用信息技术，利用时差进行二十四小时不间断的开发创造出的缩短创新周期的一个“神话”。蓝牙网络家电的开发从2001年4月10日-6月10日完成，但是传统开发方式需要至少半年时间。海尔研究人员工作到晚9点，正是爱立信研究人员下午2点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是6点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。迈克冷柜的例子，外国客商是下午五点提出来的，第二天上午10点海尔研发人员就拿给他样品了。17个小时，技术人员一夜没睡，客户非常感动。（4）海尔的全流程创新海尔的业务流程再造可以分为以下两个阶段：第一阶段是1998年-2003年，以三化(信息化、扁平化、网络化)为宗旨的第一阶段再造。这一阶段的任务是推倒企业内外两堵墙，成为无边界企业。第二阶段是2003年-2008年，以三主(主体、主线、主旨)为宗旨的再造。这一阶段的任务是:在第一阶段无边界企业的基础上推进人人SBU，建立一个自运转的机制。其中员工从职能管理的客体即被管理者变为市场链经营的主体。经过流程再造，海尔的现有流程如图3.2所示。这一业务流程改造将最初的层级式直线职能制、事业本部制转变为扁平化的流程网络型结构，大大提升了信息的处理效率，使得创新的速度得以加快。图3.2海尔的业务流程（5）海尔的全价值链创新海尔在创新的过程中加强了用户的参与，充分搜集用户对产品的需求和意见，并根据这些需求和意见对产品进行优化设计，提升了创新的成功率。比如“我的冰箱我设计”活动的开展中，每年收到100多万台“个性化”定单。在海尔电子商务平台上推出了B2x定制方案，有冰箱、空调、洗衣机等9200多个基本产品型号可供选择，还有2万多基本模块可供用户自由组装，91用户(或潜在用户)参与产品的前期设计或售后使用反馈，使得产品的质量性能更加提高，同时更加符合用户个性化需求。另外，海尔还未客户提供了冰箱定制的服务，让客户通过电子邮件表达自己的需求，比如需要右开门、特殊尺寸等，并希望在4天内收到工艺设计和制造方案，一周内收到成品冰箱等。这些使得海尔不断整合全球供应商、经销商、股东等价值链资源，大大提升了创新的效率，满足了消费者的特殊需求。2、海尔全面创新管理的特点：（1）技术创新是关键经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心(包括中央研究院)为核心的四个层次的技术创新体系(即技术中心—事业部开发部门—车间技术人员—全体员工)。其中的技术中心主要开展渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合，模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。集团在创新的过程中，除了与国内外著名企业、大学和科研机构合作外，还加强了与爱立信、三洋等跨国企业的合作创新，在模仿、借鉴的基础上，自主研发了分子排列器件、三维电子图板、GPS.PDA、车载导航系统、蓝牙电脑、数字高清机顶盒等多款产品，促进了自身创新竞争力的提升，CAD，CAM软件、芯片等核心技术甚至实现了海外出口，大大领先国内的家电制造企业。（2）战略创新是方向战略创新决定了海尔发展的方向，也决定了创新管理的方向。海尔的战略创新按照时间分为以下几个阶段：第一阶段：1984-1991，稳定型、品牌战略阶段，该阶段主要是树立海尔的品牌形象；第二阶段：1991-1995，风险型、多元化发展战略，该阶段主要是把自己熟悉的行业和产品做大、做好；第三阶段是1995-1999，全球营销网络布局，该阶段主要是运用全球科技资源的网络实现全球化布局；第四阶段是1999年-至今，创造型、国际化战略阶段，该阶段主要是将产品推向更大范围的海外市场，并建立完善的售后服务中心。实现了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”。则=这就是海尔国际化创新的发展历程。（3）市场创新是途径市场创新是赢得市场竞争优势的途径。海尔的市场创新分为三个阶段:一是高质量占领市场；二是品牌多元化扩张；三是国际化、本土化。海尔市场创新的主要做法为：一是让员工明白产品的价值就是为市场服务。二是让顾客参与到创新的活动中来；三是不断提升企业的市场反应速度和定单响应速度，把每一个员工经营成创新的主体(SBU)，使企业的肌体充满活力。四是提供优质的产品售后服务。（4）管理创新是基础从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理旧事日毕、日清日高管理法)，再到后来的内部市场链和SST(索酬、索赔、跳闸)机制，每次管理创新都为海尔的发展奠定了坚实的基础管理平台。海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和SST机制，使每一员工都直接面向市场，实现与用户和市场的“端对端，零距离”。（5）组织创新是保障为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高响应市场速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，使实现与用户零距离。仅1998年以来，海尔先后进行了38次组织创新，mi。（6）观念与文化创新是先导观念与文化创新是企业创新的灵魂。海尔观念与文化创新三个阶段:质量是生命零缺陷率；创造新的市场、真诚到永远；减少市场响应时间、每个员工都是创新者。海尔的企业文化精神在1987年是“开拓创新，面向世界”，1989年发展为“无私奉献，追求卓越”，1995年发展为“敬业报国，追求卓越”。现在，海尔的文化灵魂是追求卓越，持续创新。海尔在企业内渲染的一种创新型氛围:在员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，使得每个员工都走在了创新的道路上。海尔将创新的标语和宣传海报张贴在企业内部，让员工重视并参与到创新的队伍中来，使得创新落到了实处。（7）制度创新是动力长期的管理实践让海尔拥有许多先进、独特的制度理念和方法。如“OEC”，“市场链”、“流程再造”、“10/10原则”等，这些制度理念渗透并运用到企业的各项工作中，促使企业及每位员工持续自我约束、自我发展的良好循环。海尔的制度创新为:全面质量管理TQM；日清日高，日事日毕OEC管理模式；内部市场链；“索酬、索赔和跳闸”SST机制、人人都是战略事业部SBU。海尔还根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬，这些制度大大激发了员工的创新动力。（8）协同创新是手段海尔的全面创新管理是一个有机协同的整体，单一的创新往往难以发挥其应有的作用。海尔以各种创新要素的有机组合协同为手段，大大促进了创新的绩效，取得了较明显的效果。3、海尔全面创新管理的初步绩效1999年以来海尔实施的全面创新管理获得较大的成功：（1）大大加快了研发和创新的速度：2021年，海尔技术中心开发新产品580项，申报专利862项，其中发明专利122项。平均每个工作日开发2.5个新产品，申报2.6项专利。（2）大大加快了响应市场速度：冰箱交货时间由原来的9.5天降低到6.5天，平均降低32%；集团各部门对客户的反应速度从36天降低到10天；国内采购周期从10天缩短为3天；对订单的处理时间从7天降低到1天。1999年国有企业的平均流动资金周转天数在300天以上，目前海尔的周转速度是70天，1块钱顶4块钱用。（3）增强了核心能力。通过全面创新管理，海尔一方面整合全球科技资源进行“借力”创新，另一方面不失时机地培育自身的自主创新能力，以确保未来的持续竞争能力。此外，通过全面创新管理，使得海尔以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而培育和增强了海尔的核心能力。（4）显著降低了生产与运营成本：通过全流程创新，业务流程与国际一流大公司全面接轨，大大提高了海尔的国际竞争力；成品仓库由整合前的29万平方米降到目前的21万平方米左右，按每平方米仓库每天存储费用0.3元计算，仅此一项每年节约900万元。（5）提高了全体员工的创新意识和主动性。创新已成为每一位员工思维的出发点和工作的有机组成部分，人人都成为创新SBU。（6）据测算，自2020年7月至2021年6月，仅流程再造所创造的直接效益为3.45亿元。2019年海尔全球营业额比2018年增加100亿，2020年比2019年增加138亿，2021年则比2020年增加近200亿。四、全面创新管理在我国大中型制造企业中的应用对策结合大中型制造企业创新能力培养与提升影响因素的分析结果，分别从政策、制造企业等多个层面提出对应的创新能力提升路径(。制造企业创新能力提升路径的提出与选择需要以制造企业的持续发展为最终目标，遵循适应性与动态性相结合，短期效益与长期效益相结合，重点性与协同性相结合的原则，从而有效地推动大中型制造企业创新能力的提升。（一）建立并应用全面创新管理模式考虑制造市场对大中型制造企业的创新能力发展要求，在原有全面传统管理模型的基础上，参考国内外最新理论文献和中小制造企业的研究结果，提出大中型制造企业全面创新管理的实施框架。根据当前制造企业创新能力的现状分析结果，为了保证创新能力的针对性替身，将充分考虑市场被禁的差异，将全面创新管理的模型分为技术领先、市场领先和技术—市场协调三种类型。其中技术领先就是以饲料的生产与研发技术作为主要推动力，保持制造企业技术领先的发展优势，引领市场需求(张永强等，2018)。市场领先模式就是实时把控饲料市场的运行动态，及时了解客户的购买需求，将市场作为创新的主要拉动力，通过创新能力的提升加大饲料市场的开拓能力。而技术—市场协调模式，在结合已有生产技术的基础上，围绕市场进行创新，实现从关注价格到关注价值的战略调整。1、加强全要素创新制造企业的全要素创新可以分为技术创新和非技术创新两个部分，而技术创新包括饲料产品创新和工艺创新，其中饲料产品创新的重点在于重新配置、整合和优化创新过程中的内部机制，实现并行工程、先进工具利用率的最大化。而工艺创新可以考虑对生产装备的更新、饲料生产过程的重组等多个方面(孔祥豆，2018)。在实际的创新能力提升过程中，分别从上述两个角度实现对创新能力的提升，并协调好技术创新要素和非技术创新要素两者之间的关系。2、加强全员创新在制造企业中科技人员占总职工总人数的比重较大，因此应该鼓励制造企业员工的创新积极性，定期召开创新团队活动，针对当前工作中遇到的问题展开讨论，选取最优的解决方案。同时定期对制造企业员工进行培训，不断提升制造企业员工的自主创新能力。决定大中型制造企业创新能力的根本因素是制造企业领导者及其创新与创业精神，因此需要培育选拔具有创新精神的制造企业家，在创新过程中承担起决策和组织的重要职能。3、加强全时空创新大中型制造企业全时空创新的实现工具包括并行工程、时差与IT技术以及创新团队。其中并行工程就是从时间序列的角度出发，将知识处理和作业实施调整为同时考虑和处理的状态，剔除不必要的环节，压缩饲料产品的开发时间。而时差和IT技术可以实现制造企业的24小时生产与研发模式，保证饲料研发项目的开发不间断，也能够缩短项目的运行周期。而创新团队的组建对创新能力的提升速度有着直观重要的作用。4、加强创新能力的全面协同大中型制造企业的各个创新能力要素在全员参与和全时空领域的框架下，进行全方位的协同匹配，实现协同效应，促进创新绩效的提高。创新能力的全面协同模型如图2所示。（二）优化自主创新激励机制与考核体系要提升大中型制造企业立足长远的创新热情与能力，应该从制造企业的管理人员和技术人员两个方面