组织行为学,陈春花教师手册第8章 领导

第8章领导第一部分本章概要1.1重要概念1.领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。2.领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。3.领导权力（LeaderPower）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。4.定规维度（InitiatingStructure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。5．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。6.魅力型领导（CharismaticLeadershipTheory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。7.交易型领导理论（Transactionalleadershiptheory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。8.变革型领导理论（transformationalleadershiptheory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。9.服务型领导理论（ServantLeadershipTheory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。10.共享型领导理论（SharedLeadershipTheory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。1.2关键知识点1.领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，他们的理论建立在这样的假设之上：那就是，领导特质是生而具有的，不天生具备领导特质的人，就不能当领导。现代领导特质理论则让为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。2.领导作风理论勒温（K.Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。第一种是独断专行的领导行为，这种领导者从工作和技术方面考虑，认为权力来源于他们的职位，认为人类的本性懒散，必须加以鞭策。第二种是民主式的领导，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力来源于他所领导的群体，被领导者受到激励后会自我领导，被领导者也应该适当参加决策。第三种是放任式的领导行为，这是一种俱乐部式的领导行为，领导从福利方面考虑问题，认为权力来源于被领导者的信赖，领导者并没有大胆管理。3.管理方格理论管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。管理方格图中，布莱克和穆顿认定有四种极端的作风。(1．1)类管理可称之为“贫乏型管理”，主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。处于另一个极端的是(9．9)型的主管人员，他们在行动中不论对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神。(1．9)类管理(即“乡村俱乐部型管理”)中，主管人员很少甚或不关心生产，而只关心人，他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标。(9．1)类型的主管人员(即“任务型管理”)，他们只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。显而易见，(5．5)型的主管人员对生产和人的关心是适中的，他们得到充分的士气和适当的产量，但不是卓越的。他们并不设置过高的目标，对人则很可能是相当开明的专断态度。(9．9)管理被认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。4.菲德勒权变理论弗雷德·E.菲德勒(FredF.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论（Contingencytheory），这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为，领导者是任务导向或者关系导向的。他认为最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配，该理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。费德勒提出有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率，这三个因素是：领导者——成员的关系、任务建构、领导者的职位权力。5.情境领导模型由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。这一模型认为四种领导方式分别和四种准备状态相对应：如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式；如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采用授权的方式。6.路径—目标理论路径—目标理论（PathTheory）是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。该理论以工作动机的期望理论为渊源，认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。并指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。7.“互联网+”和“新生代”背景下领导发展新趋势互联互通、共享共治是移动互联网时代的重要特征。互联网自身具有高度开放性与持续互动性，这与传统组织的特点存在很大差异，因此很多领导都会遇到线下领导模式与互联网领导模式所产生的差异效应之间的冲突，互联网时代要求企业家和管理者要重塑、提升新的领导能力。主要包含了5个发展方向，分别是愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨文化领导力、真实领导力。我国目前正面临着新生代逐渐成为劳动力队伍中的生力军的挑战。由于成长和生活背景与前几代大相径庭，新生代表现出与前几代员工所不同的特征、价值观和需求。新生代特征与之前的领导风格和方式产生较为明显的冲突，领导者要塑造和运用与之相适应的领导风格与方式，可以参考6个发展方向，分别是教练式领导、多给予挑战而少命令、灵活管理、建立个人及团队成长蓝图、满足“新生代”员工的创业梦想、活力团队的激励机制。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案领导行为问卷测试的评定方法：评定主体可以是上级、下级、同级，也可以是被评定对象自己，评分可以用五级量表评定，“经常”为5分，“较多”为4分，“有时”为3分，“很少”为2分，“从未”为1分。经过综合评分比较，就能知道该领导人在团体成员的心目中是工作取向还是人情取向。2.2案例分析思路一、案例简介领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。他的领导特点特点可总结为以下几点：懂得适时自我蜕变与转型，任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型；保持朴素品格，他将个人艰苦奋斗的思想与企业的价值观完美融合，并引领企业文化；他独具卓越胆识，崇尚薇甘菊精神，霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动；为企业长鸣警钟，居安思危，让华为时刻保持危机意识，不断创新发展；做精神导师，不断为华为人指引方向，成为精神驱动。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。一个企业的形象也反映出企业家的精神特质。在互联网思维盛行的当口儿，华为发布了企业形象广告。广告引用的是“千年扫地僧”李小文先生照片。任正非亲自撰写的广告词：“华为坚持什么精神？努力向李小文学习。”“在大机会时代，千万不要机会主义。”无须多言，寥寥数语即可让华为上下认同并追随同一目标，这正是任正非领导力的最好体现。二、案例分析要点本案例可结合领导特质理论、领导行为理论等领导理论和领导理论发展新趋势进行分析。简要分析如下：1.华为成功的背后，最关键的几个要素从领导的三个要素（领导者、被领导者和情境）这个观点出发，华工成功的背后最关键的要素首先是华为的领导者具有很强的学习能力，具有战略的眼光，有发现缺点和危机的能力，加上艰苦奋斗的朴素品质和审慎决策的做事风格。其次是被领导者，即员工对企业文化的适应，对组织和领导的认同和追随，对工作的激情和创新精神。最后是情境，华为创新以成就客户，以客户为中心的组织氛围，团结上进的精神面貌。2.任正非的领导艺术（1）任正非身上具有的领导特质不断进取，自我蜕变与转型的精神；强度艰苦奋斗，保持朴素品格；独具卓越胆识，战略制定和执行有霸气；关注员工，善于分享的人文理念；适度的危机意识；高度自信心；远见卓识，具有敏锐而富有战略性的眼光；坚定执着的信念；强烈的责任心；精神导师，有说服力。（2）任正非的领导行为从定规和关怀角度来看，任正非的领导行为倾向于低定规、高关怀领导，因为他注重企业文化的精神领导和大方向的战略指引，采用灵活管理方式。同时他也注重于员工的沟通与利益分享，重视企业与员工的和谐关系。从勒温的领导作风理论看任正非的领导行为，领导作风理论把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：放任式、独断专行式、民主式，任正非的领导作风属于独断专行式与民主式切换并用的作风。从管理方格论的角度来看，任正非的领导行为位于团队型管理与任务型管理之间，更接近于团队型管理，原因是任正非关心员工的需求，非常重视分配，善于激励别人，在薪酬体系制定和分享财富方面富有人文理念；但是由于任正非也有强调艰苦奋斗的一面，加上之前狼性文化的遗留，对于员工生产任务有些方面也是偏严厉，偏向强势与专制，因此属于团队型管理与任务型管理兼有。3.高科技企业的领导者应该向任正非学习到什么任正非身上可供中国高科技企业的领导者借鉴的领导特质有：远见卓识，具有敏锐而富有战略性的眼光；关注员工，善于分享的人文理念；适度的危机意识；霸气胆识及创新精神。任正非具有比较强烈的个人特质，属于一定普遍意义的典范，打造的华为也是行业中的一个标杆，他是在一个更高的层面或者更深的地方构建由领导者引领推动，上下层协同演化的组织架构、流程和企业文化，全方位去触动下属和团队，目光长远，大胆改革，他的领导艺术和由此推动组织而产生的巨大创新和绩效，值得很多高科技企业领导者结合自身企业的优劣势进行借鉴学习。第三部分教学拓展3.1阅读材料一部电影引发的关于领导的思考——四个关键词打造一流领导者改编自周鸿祎的个人认证博客/zhouhongyi改编自周鸿祎的个人认证博客/zhouhongyi《鸣梁海战》是韩国拍摄的一部古装战争电影，于2014年12月12日在我国大陆上映。360公司董事长、知名天使投资人周鸿祎和一批年轻的创业者在看了《鸣梁海战》之后，又组织其全公司的人都去看了一遍。对于《鸣梁海战》里面关于领导力的内容，周鸿祎将其归纳为四个关键词，分别是坚持、勇气、决策力以及团队。第一个关键词——坚持，创业是一场坚韧不拔的长久战“为什么我比较喜欢看战争片？你会发现历史上所有著名的战役，大家打到最艰难的时候，都觉得很痛苦，所以我经常讲创业不是一场战斗，而是一场长期的坚韧不拔的战役。”周鸿祎说，“我觉得90后创业者不缺激情，也不缺想法，缺少的是一种长期的、坚韧的东西。创业不是双方像两个武士一样，只要对一招，而是一个长久战，所以咬牙坚持很重要。”第二个关键词——勇气，勇士与懦夫的差别在于是否可以控制恐惧影片里让周鸿祎感慨比较深的是李舜臣内心也害怕，但是作为领导者，作为中心人物，李舜臣又必须要克服自己的恐惧。诚然，在现实生活中，在发生激烈的对抗和竞争的时候，勇气依然是最重要的。为什么？因为一个人有才能，也需要有勇气才能保持理性的判断。回到电影中，即使李舜臣了解水，了解当地的地形，有很多的想法，但是在激烈的战争中，还是需要冷静。实际上，很多电影里面的惊险时刻，都是在表现如何保持冷静，如何对自己的情绪和恐惧进行控制，在控制的基础上，才可以做出正确的判断。在战场上没有人不恐惧，但勇士与懦夫的差别在于你是否可以控制恐惧，让恐惧不影响自己的决策，在纷乱的环境下，依然可以做出理性的决策。电影中李舜臣的敌人虽然强大，最后却变的极端的狂妄，遇到挫折后又变得极端的害怕，决策也变的不理智，但是李舜臣一直非常地冷静。这也给了管理者一个重要启示，每当大事要发生时，有时候看起来只有死路一条。这时候你就需要冷静下来，如果横竖都是死，不如冷静下来想想如何应对。第三个关键词——决策力，做一个愚蠢的决定比不做决定好《鸣梁海战》中开会的场景，很像公司开会，总有人说这事干不成，一定会有很多不同的意见。柳传志说过一句话，“听大多数人的建议，跟少数人交流，最后自己做决策”，所以最后成功的领导者是一个人，不是一个团队。为什么说成功了，创始人是最大的股东，最大的荣耀，最大的获得者，包括在硅谷，他们也很重视创始者。因为很多人只看到创始人的荣耀，没有看到他们所承受的压力。创始人承受的压力最大，因为最后所有的决策都要他拍板。“做一个愚蠢的决定比不做决定好，因为不做决定，苟延残喘，会延误战机。做了一个错误的决定，如果很快意识到，还可以在执行过程调整。但是做决定的人会承受最大的压力，可能还有很多人的不理解。”周鸿祎认为，“《鸣梁海战》的电影里，李舜臣就是这个下决定的人。他用了很多方法，比如杀人，来稳定军心；比如破釜沉舟的把大家的宿舍烧了。但他这些看似不近人情的决定，却最快收拢了军心，最终改写了历史。”第四个关键词——团队：团队不给力，最终击败你的，不是神一样的对手，而是猪一样的队友众所周知，美国有很多企业家是从西点军校出来的，而每次打完战争之后都会有很多退伍的军官进入商业领域。这些人都有一个非常突出的优点，那就是懂得如何善于利用领导力和领导团队合作。“《鸣梁海战》中有一个场景是历史上看不到的。我原以为李舜臣带领的12条船会一起冲过去，没想到就他的船冲过去，其他的船都在观望。在公司里面也有很多这种情况。你自己觉得很有信心，把自己鼓舞了，但是你却发现团队不给力。”周鸿祎说，“你自己都不知道最终击败你的，到底是神一样的对手，还是猪一样的队友。”让周鸿祎最为欣赏的是电影中的李舜臣并没有因此而埋怨，也不是站在一旁光摇旗呐喊，而是靠自己，以身作则，冲在前面，打了第一个回合，这样也就给了团队激励，团队随后跟了上来。可以说，电影中的李舜臣是一个非常有领导力的人。而影片中的另一方就失败在猪一样的队友上，如果他们一鼓作气，一起启程攻杀，300多条战船是不可能被12条战船打败的。另一方面，这也彰显了失败方领导者在团队领导方面上的无能。电影中的李舜臣无疑是一个英雄。是英雄造时代？还是时代造英雄？古往今来，大家对此都有不同的看法。周鸿祎认为：“没有人是天生的英雄，很多人被命运推到这位置。如果不是你，也有其他人。只是因为这个人做成了一些事，很多人便马后炮式的，把他神化了。同样没有人是天生的领导者，在这个行业里面，我认识很多神话般的大佬。很多人十几年前和普通的创业者一样，我们也是不断地摸索出来的。大家应该相信，只要你学会应对挑战，你也有这样的机会。”正如周鸿祎所言，领导能力主要是靠后天锻炼而来的，每个人都有领导与被领导的时候，因此领导能力的培养对于个人以及组织来说都是至关重要的。如何领导和管理新生代来源：《来源：《新资本》杂志2013年第三季刊，作者颜镇钟随着时间推移，80、90后现已成为了企业主力军。据统计，对于新兴产业如互联网、金融和通讯电子行业，80后、90后占比甚至能达到70%以上。而步入而立之年的80后已开始在企业中拥有更大的影响力——80至84年生人中，超过40%已经开始进入公司核心岗位，其中近20%已是公司中层管理岗位。而90后正大批迈出校园，步入社会。对80后和90后新生代人才的管理，已经成为企业必须攻克的课题。为更深入地了解新生代人才的管理现状，合益集团2012-2013年在美国及亚太地区进行了调研。企业中组织与人力资源人员普遍反映，薪酬对于80与90后人群的吸引力已不在首位，20%受访企业反映，资助该群体员工接受再教育，更能吸引与激励他们；此外，提供轮岗（占19%）与海外工作机会（占18%）分列第二与第三重要的激励方式。但在该调研中，仅55%受访企业表示，80后与90后员工愿意付出额外努力与承担更多责任，争取高绩效，这与企业所付出的成本严重不匹配。另一项数据显示，80后跳槽频繁，在岗时间普遍不长——中国80后中，有高达4次的跳槽经历的占29.4%，有一到两次跳槽经历的几乎达到了50%。而33.3%的80后在岗最短时间为半年，36.4%为1-3个月。调研结果引发了很多讨论，不少人认为，他们有着很高的教育水平、见多识广，勇于提出自己的主张，并拥有更强的自主意识。同时，他们也过于敏感、脆弱、太过以自我中心，更加强调及时行乐——在工作中，则表现为过于强调工作与生活平衡、缺乏团队合作精神、自我约束不够等。社会对新生代员工的印象，是由社会发展阶段决定。中国正处在一个前所未有的社会大变革、大转型时期，这将对人们的价值体系和心理状态造成冲击。而在工作中，员工的绩效和生产力也不可避免地被影响。由于互联网等技术和生活水平的提高，很多新生代的员工通过网络社交媒体（微博、微信、LinkedIn等）进行交流，并建立起个人的参照体系与心理支持体系。通过与朋友、圈子甚至是陌生人的对比，新生代员工互相模仿与影响。因此，虽然目前不少公司能够提供优厚薪酬、多部门轮岗，甚至是海外工作的机会，但如果强调个人感受的新生代员工在工作中没有感受到自己受到重视，没有创造价值，他们将很有可能开始寻找下一个机会。因此，对于新生代员工的吸引、激励、发展与保留，除了在公司层面设计具竞争力的薪酬，设计多样性的发展计划等以外，更重要的管理者在工作中是否能够给予他们认可、帮助与提升。经过长期研究，合益集团将管理者在带领团队过程当中的行为特点概括成指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型与辅导型6种领导风格。领导风格没有对错之分，每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况，只要满足了具体管理情景要求，每一种领导风格都可以是有效的。领导风格的多样性正是管理者领导力的体现，尤其在面对新生代员工时，管理者更需通过了解该群体性格与经历特点，并且通过“领导魅力”让新生代员工感受到价值与成长。出色的管理者在采取行动之前总是先对具体情况的特点进行分析。新生代员工具备强烈个性，勇于表达个人想法与观点，并且需要持续的认可与反馈。因此新生代员工较60后与70后员工而言，对于指令型、领跑型的领导风格将较为无效——新生代员工希望更多地参与任务的核心部分，并作出贡献，而不是简单地听从指挥，或者依样画葫芦。对于新生代员工，管理者更需要发挥愿景型、民主性以及辅导型的领导风格，才能有效激励，发挥其潜力，成就高绩效团队与组织。据此，我们建议，管理者应该做到以下几点，帮助新生代员工取得成功，使企业（组织）、团队，以及个人达到多赢：多与新生代员工互动，聆听其心声——新生代员工以具备强领导力的管理者为榜样，并乐于分享观点。管理者应定期通过非正式交流、焦点小组等多种方式，与新生代员工进行互动，而对于他们提出的意见，需要及时作反馈或采取行动。明确地描绘愿景与战略，并让他们involved（参与），而不仅是informed（告知）——管理者需要向新生代员工明确战略目标，并及时让他们了解组织目前正在发生的事情并且与他们进行讨论。让新生代员工在一定程度上参与组织决策流程，会让他们感到自己受到欣赏并更愿意发挥价值。确保基本需求得到满足——新生代员工是网络一代，通过网络他们会跟同龄人进行交流，并对比彼此的工作环境与条件等等。他们关注很多细节，并通过这些细节判断公司是如何看待他们。例如，茶水间的咖啡会不会已经缺货好几天了，公司好像很久没有组织外出旅游了——这些细节在管理者看来可能无足挂齿，但新生代员工可不一定这么想。必须正直行事——管理者千万、千万、千万要确保个人、团队以及组织的正直，言出必行，做到坦诚、可靠。管理者需要刚正不阿，具备高透明度，公平对待每一位员工。对于新生代员工而言，遇到不公平的对待，很可能就会使他们一去不返。作为新生代，80后与90后员工具有非常强的时代特征。因此，很多人会像文章开头那位教育行业的朋友般，来描述新生一代。但这就是新生代的实际情况吗？我们看看下面一段引文：“由于新大学毕业生供不应求，因此他们对潜在雇主有诸多要求。他们希望从上班的第一天起就被赋予重任，并且需要老板留意他们的表现并及时反馈。”这段引自《财富》杂志的话，像是站在今天来描述80后、90后。但实际上，这篇文章的发表时间是1969年4月，这段话是当时美国的收音机一代（30至40年代出生）对婴儿潮一代（46年至70年代）的评价。如同现在60后70后管理者看待80后90后一般，曾经的40后和50年也对60后与70后有着类似的看法。管理者需要放下偏见，重新审视并拥抱新生代员工——由于普遍接受教育程度更高，丰富的物质与精神生活等良好条件，新生代的员工在具备领导力的管理者的帮助下，将能够发光发热、青出于蓝。历史不断在前进，但历史也不断地在重演。今天，关于对80后与90后员工的管理难题，实际上与数十年前60后与70后员工崛起时对他们的讨论别无二致。面对80后、90后，甚至是往后的00后员工，管理者更重要的是发挥领导力，通过多种领导风格的综合运用，帮助他们融入团队与公司,营造良好的组织气氛，创造价值与提高绩效。新生代员工需要的是领导，而非管理。你的领导风格与数字时代相匹配吗？来源：来源：沃顿知识在线，作者沃顿在数字时代，即便你并不是网络公司，提升你的领导技能，把共同创造包括在内，也能够给你带来额外的收益。巴里•李伯特（BarryLibert）、杰里•温德（JerryWind）和梅根•贝克•芬利（MeganBeckFenley）表示，数字技术的进步打乱了一切，包括领导风格。员工希望获得更多的所有权，而不是单纯的遵循指令；客户希望参与营销和开发过程；领导者正开始发现，开放灵活的组织比“所有洞见和方针都自上而下传达”的组织更加地高效。总之，专制的指挥官（Commander）风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流，他们在这篇评论文章中写道。历史上不乏伟大的指挥官。巴顿将军（GeneralPatton）在诺曼底登陆日（D-Day）之前指挥部队的故事、史蒂夫•鲍尔默（SteveBallmer）在一次微软活动上向员工大喊“站起来”（getonyourfeet），以及杰克•韦尔奇（JackWelch）大声斥责他的员工的故事都是有据可查的。这些领导者的丰功伟绩，在很大程度上依赖于“指挥和控制”的领导风格。然而，领导偏好正在随着一些市场和文化转变而不断演变。他们的继任者，鲍威尔将军（GeneralColinPowell）、杰夫•伊梅尔特（JeffImmelt，通用电气）和萨帝亚•纳德拉（SatyaNadella，微软），以及许多其他高管，例如Zappos创始人谢家华（TonyHseigh）或者salesforce网站总裁马克•贝尼奥夫（MarcBenioff），更多的时候是担当合作者（Collaborator）或共同创造者（Co-Creator）的角色，而不是指挥官。其理由很充分：这些不那么专制的领导风格更能够与当今有权力的、相互连结和具有怀疑精神的客户和员工产生共鸣，这往往能够提高创新力、忠诚度、利润和增长。那么过去的20-30年发生了什么变化，需要新的领导方式？技术进步创造了一个正在改变市场的连锁反应。今天的数字技术——社交、云、大数据分析、移动和万物互联——创造了新的无形的价值来源，例如由新的商业模式带来的关系和信息。随着这些价值的新来源，客户和员工的需求也发生了演变，因为数字技术创造了与企业互动的新方式。吸引、满足和留住这些相互连结和精明的利益相关者要求领导者学习一些新的技巧，但这是有回报的。适应这个新环境的企业和领导者看到他们的经济支出带来了更高的利润，增长和估值，以及更多。新的领导风格那么在这个新的数字化和超连结的环境下，一位领导者应该怎么做？公司员工和自由职业者（如苹果的开发者社区）想要获得所有权、影响力和认可，而不是遵循指令。客户希望参与营销和开发过程（见证消费者/企业关系在社交媒体上是如何发展的以及类似VictorsandSpoils的众包企业的崛起），而不是被告知他们想要什么和为什么。领导者正开始发现，开放灵活的组织比所有洞见和方针都自上而下传达的组织能够更快更有效地对这些发展。总之，专制的指挥官风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流。领导者需要更广泛的领导风格，以满足公司如今正在创造的更广泛的资产。在我们的商业模式研究中，基于标准普尔500（S&P500）上市公司的财务数据，我们发现，网络协调者，即投资于无形资产，例如与客户与供应商的关系的公司（脸书、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），拥有最高的乘数（股价营收比），平均达到8倍。杰里米•里夫金（JeremyRifkin）在《零边际成本社会》（TheZeroMarginalCostSociety）一书中指出，这些超额收益来自于快速的增长和低廉的扩展成本。此外，我们发现不同的领导风格能配合一些商业模式，却有损于一些其他的商业模式，因为每一种商业模式利用的是不同类型的资产，只有在对的领导风格下才能发挥最好的效果。由于大多数公司实际上是不同资产类别和业务类型的综合体，例如，耐克不仅生产鞋子（物质），也开发一些软件（知识），并且正在通过Nike+建设网络（网络）。大多数领导者运用以下四种领导风格中的几种：指挥官设定目标，并告诉别人如何去完成。这对于机械非常有效，它会很高兴地做你让它做的事，喜欢简单地执行命令的直接下属也会喜欢这种领导风格。而对于想要选择和参与的员工和客户则不那么有效。指挥官风格在今天的世界的结果是较高的边际成本、很少的参与和买进。这种风格最适合生产大规模制造的商品化的产品，因为它受限于指挥官的视野。沟通者也会制定一个愿景和计划，但传播这个计划是为了激励和创造买进。这对于那些至少想要明白“公司的发展方向”的员工和客户比较有效。这使他们能够采取符合领导者愿景的行动（它能有效地扩展），但它并不鼓励创新。这种风格适合于服务型企业，所有员工必须努力完成任务。合作者与客户和员工（不论他们是全职、兼|职还是独立）共同努力实现组织的目标。因此，这种领导风格能够赋予员工权利并激励员工。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力，并推动新的知识资本的创造。很好的例子是一些开放的创新者，例如VictorsandSpoils，一家合作性的广告公司，以及开展众包比赛的默克公司（Merck）。共同创造者允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。因此，他/她能够推动快速的增长（由于高参与度）和创新。这种风格是网络公司的核心，价值由公司和网络参与者共享，例如Airbnb、Uber和Innocentive网站。这四种风格的区别在于可扩展性，即他们如何有效地实现增长和创新，无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格（虽然共同创造仍然比较罕见）。然而，按照现在所需要的比例并在合适的情况下有效地利用领导风格是需要技巧的。让我们来看一下一位伟大的领导者是如何运用这些领导风格的。人们对于史蒂夫•乔布斯（SteveJobs）印象最深刻的并不是他合作开放的领导风格，但是仔细地回顾他的商业选择则能揭示他更多的灵活性：指挥官：乔布斯常常会有一个他需要坚持的具体的设计愿景。沟通者：乔布斯鼓舞人心的主题演讲是有口皆碑的。合作者：乔布斯与他人合作“将音乐和运动上升到了一个新的水平。”共同创造者：乔布斯最终建成了一个前所未有的开发者网络。对于乔布斯和许多领导者来说，共同创造可能会让人觉得不舒服。既然基于网络的企业在今天的数字世界是最有价值的和最能盈利的公司，那么领导者需要什么来共同创造呢？我们的答案是：愿意放弃控制权并与众人分享所创造的价值的能力。当杰克•多西（JackDorsey）和他的合作者在2006年开发Twitter时，Twitter只被这家初创企业的员工内部使用。就如联合创始人埃文•威廉姆斯（EvanWilliams）描述的那样，“这是一条发现之路……Twitter事实上与我们最初的设想改变了很多。”直到网络真正开始使用并塑造它之前，他们并不知道Twitter在社会政治运动、流行文化和商业中会起到什么样的作用。虽然对于创始人来说，允许网络来塑造他们的创造可能是困难的，但这恰恰是创造最有价值和最受重视的工具的途径。对于Airbnb、Etsy和Uber这样与合作伙伴分享收入的公司来说也是如此。他们的商业模式依赖于他们的合作伙伴（旅馆主人、制作者和车主）的热情参与。但并不是只有这些数十亿美元的初创企业才使用这种新的领导风格。Visa和MasterCard等知名企业，证券交易所以及像RedHatSoftware这样依赖于开放源代码开发的企业亦是如此。这些企业的生存和发展，源自于参与、共同创造以及其成员的共同所有权。创造更多的创新、增长和利润如果你是一个传统公司或行业的领导者，你可能会想，共同创造者的领导风格适合于数字初创企业，或者现有的会员制企业，但并不真的适用于你。我们并不赞同。我们的研究和一些其他研究认为，在数字时代，即便你并不是网络公司，提升你的领导技能，把共同创造包括在内，也能够给你带来额外的收益：让合作伙伴分享价值创造和提供资源能够大大降低市场营销、销售和分销的边际成本，例如，得益于合作伙伴网络，Uber避免了购买汽车和雇佣员工；员工和客户作为共同创造者，例如，那些使用可口可乐的自助饮料机定制自己的饮料的人拥有更高的品牌忠诚度，因此他们对价格不那么敏感，也不容易变节，这有助于提高客户生命周期价值；共同创造通过向企业打开外部资源的创新能力，激励了新想法的涌入（一个很好的例子是innocentive网站）；共同创造构建了一个能够更迅速地适应市场变化和新技术的灵活的有机系统（例如，苹果的开发者网络可以快速跳转到新的趋势和需求）；并且，共同创造的商业模式比那些依赖于专有的内部解决方案的商业模式的发展速度更快、更盈利，更具扩展性；最后，领导者共同创造的说法其实是为了盈利、增长和创造价值。今天，最有价值的资产是无形资产：（与员工、客户和投资者的）关系、知识（创意）和人。最新的商业模式网络协调，以较低或接近于零的边际成本充分挖掘这些“资产”的价值，从而带来了快速的增长和更高的利润空间，并且最终带来了更大的投资回报。请记住，你的公司已经拥有潜在的客户、员工与合作伙伴网络，他们希望分享价值创造，并且已经在与其他公司这样做了。他们是一个巨大的资产，但是不能被严格控制，即使是最好的管理人员。只有愿意放弃一些控制权和分享回报的领导者才能够获得这些群体所能提供的价值。建立今天的数字领导风格希望增加共同创造领导风格的领导者应该遵循以下四个指导方针：了解你的固有偏好。每个人都天生喜欢一种特定的领导风格。评估你自己运用这四种领导风格的能力。找到导师支持你的发展。寻找善于运用这种新的领导风格的领导者。如果没有外部支持的话，改变是很困难的，而导师可以提供外部视角，并提供实用的方法来改变你的做法。由年轻员工向领导者提供建议的反向指导也是一个很好的选择，这有助于领导者加快对新的数字技术和文化转变的理解。试验新的商业模式。让你和你的团队进行定期的练习和研讨会，磨练自己的共同创造能力。首先与共同创造风格的网络企业，通过向需要共同创造领导的商业计划投资一部分资金进行实验。建立共同创造可衡量的目标。成功地共同创造与成功地指挥是不同的。用适当的指标更新你个人和领导小组的目标：客户或员工敬业度、参与度、忠诚度和共同创造。这会使你的管理张弛有度。请记住，我们每个人都拥有一个不同领导风格的“组合”，不同的情况需要不同的风格。一位外科医生在手术室可能是一个指挥官，在病人面前是一个沟通者，在研究时又是一个合作者。然而，在几十年前为许多领导者创造了价值的领导风格在今天有权力的利益相关者面前并不是那么有效。而且由于95%的公司不是网络协调者，我们怀疑大多数领导者缺乏的领导风格是共同创造。数字、文化和资产的革|命为分享成功提供了一个绝佳的机会，为企业提高增长和利润，以及为客户提供更高的价值，但是创建基于网络的企业将需要开放性、适应性和发展新的领导技能。中国文化背景下领导者要遵循的原则中国传统文化源远流长，中国古代的《周易》、儒家、道家、墨家、法家、以及南北朝传入中国的佛教等众家学说对领导思想都有涉及。《周易》为代表有“刚柔相济”、“崇德广业”等思想；孔子和孟子为代表的儒家主张“修己安人”、“以民为本”等思想；以老子、庄周为代表的道家有“道法自然”、“无为而治”等思想；以墨翟为代表的墨家有“兼爱”、“利人”等思想；以韩非子为代表的法家有“崇法尚术”、“唯法为治”等思想；以孙武为代表的兵家有“运筹帷幄”、“知人善任”、“随机应变”等思想；以释迦牟尼为代表的佛教有“以善为本”、“与人为本”等思想。中国文化背景下，领导者要达到较高的绩效，最好要遵循以下的几个原则：以人为本所谓“人”，就是处于领导系统中的人，即中国古代所谓的“民”。中国传统领导哲学是以“人”为核心的。孔子有云，“仁者，人也。”“仁者，爱人。”“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”孟子云：“民为贵”。“天时不如地利，地利不如人和。”这些文字说明几千年前的中国古代先贤们就提出了以人为本的思想。古代思想家强调“人为政本”，所谓“水能载舟，亦能覆舟”就是这个道理。这种人本思想主张说国家的官员要忧国忧民，在观念层面上和今天这个全球化、信息化的新经济时代所倡导的“人本主义”本质上是相通的。从领导学的角度说，中国古代的人本思想就是要领导者在领导过程中，充分认识和发挥人的作用。要以员工为导向，重视调动他们的积极性和激发他们的创造力，要重视人际关系的协调，从而达到较高的领导绩效。这又体现在如下几个方面：1）首先，企业要实行相对稳定的人事政策。在中国传统文化下，如果企业频繁地“炒”人，员工会人心不稳，企业领导会被认为没有人情味，久而久之，企业凝聚力下降，管理成本升高，员工忠诚度较差。实践表明，实行基本稳定的人事政策的企业具有劳资协调度高，员工主动性强等特点。2）其次，企业要建立强大的员工改造系统和机制。从成本和现实考虑，企业既然不主张轻易淘汰员工，就必须改造员工。为员工提供学习的机会，通过培训提升员工的能力。3）企业要适度支持员工的个人生活。中国传统文化是家国一体的文化，企业也会提倡让员工“以厂为家”。企业不仅仅是追求利润，更要对员工负责。适度支持员工的个人生活，虽然经济上会有点损失，但是换来的是企业对员工负责的社会形象和员工在感情上对企业的认同和承诺。以德为先儒家提出了著名的“修身、齐家、治国、平天下”的命题，从中可以看出中国古代领导思想的逻辑起点是“修身”。《大学》中有“德者本也”之说，对“德”的地位进行了更直接的定位。“齐家、治国、平天下”的是为了“安人”，可见先“修己”才能“安人”。“修己”做到了，领导者的道德威望无形中就提高了，对被领导者的感召力加强了，就可以达到更好的领导绩效。以德为先体现在德力论上。德力论是中国传统价值体系的重要内容，1）德力关系在个人层面上表现为道德品质与个人能力的关系。根据赵馥洁先生的研究，德力论有五种价值取向：孔孟倡导尚德轻力论；荀子倡导全德凝力论；墨家倡导义圣力暴论；由法家所倡导务力废德论；最终王充倡导德力具足论(赵馥洁,1991)。其中王充所倡导的德力具足论看法比较全面，他认为德和力二者各有独到的价值，相辅相成。在领导者个人层面上，既要重视德行的养成，又要注重个人知识和能力的培养，王充有云，“事成或可以德怀，或可以力摧。外以德自立，内以力自备”(樊浩,1994)。在领导过程中，“为政以德”，“德”的管理功能在“力”之上。2）德力关系在社会层面上，表现为道德教化与经济实力的关系，强调在领导方式上要德治德化。对领导者个人来说，要以德治人，即德为治人之本，因此领导者的人格和道德水平是实现其领导有效性的前提条件，为其追随者起到一定表率作用。儒家认为领导者、官员的道德修养不仅是个人的私事而且是关乎治国的大事，从而建立了把修身齐家与治国平天下相结合的体系，领导者才能“内圣而外王”。从领导过程角度来说，所谓德治德化，其核心是以德治人，以德化人。德治在本质上是一种治心的管理方式，领导者通过对追随者人心的治理，达到对追随者治身的目的。而治心则需要领导者在情感上感动追随者，通过双方情感的互动达到有效性的领导这一目的。总之，在中国传统文化里，德行就是力量。所以在历代选拔治国者、领导者的时候，强调“德才兼备”、以德为先的标准。中国人对领导者在道德水平上的要求非常高。一般来说，要求领导者有能服众的品德，要求领导者不仅在工作中，在个人生活中也应该是道德楷模。孔子有“四忧”，首先“忧”的是“德之不修”。墨子主张“任人为贤”，实行“察能予官，以德就列”。宋代司马光认为：“夫德者人之所严，而才者人之所爱；爱者易亲，严者易疏，是以察者多蔽于才而遗于德。自古晋以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣……”德与才的关系上，司马光又曰：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”高尚的品德比聪明才干、明察事理更为重要。所以，中国的领导者自身的德行特别重要。以能为基领导者自身的能力和素质也是有效实施领导过程的基础。对于领导者应该具备的能力，中西方的研究者提出了很多标准，在本章前面已有不少叙述。这里我们从管理心理学的角度出发，很多专家认为对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素。我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。通过研究，专家发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。（1）洞察力。洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。实现有效领导的关键之一就是合理用人，但是人的性格、需求、愿望和能力尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，但是这些都不能完整地反映一个人的信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力。对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否做出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。（2）包容力。包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“有容乃大。”领导者要具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更强的人，那些缺点与优点一样突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些与自己有矛盾、冲突或分歧，常常让自己下不来台却又能力很强的“刺儿头”。否则就会造成组织人才结构的不合理或单一，影响组织的健康发展。战国时期，孟尝君食客三千，既有高谈阔论之士，也不乏鸡鸣狗盗之徒，正是由于孟尝君心胸宽广、大度容人，才能在生死关头得到那些鸡鸣狗盗之徒的帮助而逃得性命。对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事务的心理承受能力。包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素。一个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力，善于使用各种人才的领导者，必然有着高超的领导艺术，能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作。三国时的周瑜就缺乏包容力，他容不下诸葛亮这种超过自己的人才，更因无法面对自己“赔了夫人又折兵”的失败而活活气死。（3）意志力。组织战略的实施、管理水平的提高、市场空间的开拓以及组织的长远发展都需要坚持不懈的奋斗，都需要领导者具备第三种核心能力——意志力。意志力是指领导者行动的决心、毅力以及持之以恒的精神和坚韧性。只有具备了坚强的意志力，领导者才会勇于竞争、敢于竞争，才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革，才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗，也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。洞察力、包容力和意志力之所以成为领导者的核心能力，不仅仅由于它们具有上述特点，更重要的是，只要具备了这三种能力，领导者就能够具有远见卓识，产生巨大的战略创造力以及在战略实施中的魄力和果断决策的能力，也就必然会获得胜任领导工作所必需的其他素质，如判断能力、应变能力、组织能力、用人能力、协调能力、激励能力和社交能力等。因此，领导者只要努力在长期的领导实践中培养洞察力、包容力和意志力这三种核心能力，就必然能够使自身素质和领导水平得到全面的提高和完善，获得事业的成功。宋江、刘备和唐僧的领导艺术浅析《水浒传》、《三国演义》、《西游记》均被列入我国古典文学四大名著，大家对里面的故事耳熟能详。书中的主人公有一个共同点，即宋江、刘备、唐僧，都是平常人看来的无能之人，能力都比不上他们的追随者。宋江武艺不如寻常的地煞星，计谋不如吴用等人，而为一百零八将之首；民间奚落刘备的江山是哭来的，一遇到危险就痛哭流涕；而唐僧呢，斗妖除魔的本事不但不济手下的三个徒儿，连胯下的白龙马都不如，身陷险境时，惟一能做的是念救苦救难观世音的名号或者叫“徒儿快来救我。”宋江以群盗之首招安拜将，刘备三分天下，唐僧取得真经、功德圆满。三个无能之人最终成就大业，究竟是造化厚他，命该如此，还是别的原因？其实我们仔细分析，三人都具备无能之能，即个人的文武之资质未必出众，但有驾驭群雄、审时度势、合纵连横的出众才能，更掌握了必不可少的政治资源，而这些才能和资源在中国的政治生态和社会背景下，往往能克服自身的文才武略之不足，脱颖而出。先说驾驭群雄、审时度势的才能。宋江广收天下英雄，积累了雄厚的人脉关系后，最后因为浔阳江头题写了反诗，在法场上被众兄弟劫了后，终于决心上梁山。此时上梁山正是恰到火候。宋江被晁盖等人救出后，对晁盖的表白：“小弟来江湖上走了这几遭，虽是受了些惊恐，却也结识得许多好汉。今日同哥哥上山去，这回只得死心塌地，与哥哥同死共生。”首先撇清自己的功劳，并非空手上山，而是有功于梁山，其次再撕掉当初满口忠孝，不反官府不违父命、不从草寇的面纱，表达了铁心从寇的决心。如果宋江再晚上梁山，如卢俊义那样，梁山事业进行得如火如荼，再上梁山有投机的嫌疑，而且无尺寸之功，甭说想代替晁天王，即使想坐第二把交椅，恐怕梁山众人都不会服气，宋江通达精明，其驾驭群雄之能力，远超晁盖，而晁盖徒有匹夫之勇和江湖义气。刘备从一个卖草席的破落皇族起家，本钱没法和挟天子以令诸侯、文武都有盖世之能的曹孟德相比，就是和守父兄之业、多谋善断的孙权，似乎也不是一个重量级的。刘备选择的策略完全是基于自身条件，套用一句流行语“即一切从实际出发”。先不断地依附群雄，他曾依附过刘焉、卢植、刘表等人，在此期间不断网罗了关、张、赵、诸葛等武将谋士，最后时机一到，自领益州牧，玩了个空手道，骗取了天府之地。此时便可和曹、孙一决雌雄。唐僧能驾驭群雄的东西最具有物化的特征。其实现实生活中老大驾驭众兄弟和这个和尚管教一帮杀人放火出身的徒儿手段差不多：“胡萝卜加大棒”。胡萝卜就是恩惠，唐僧把悟空从五指山下救了出来，接着用悟空之力收编了八戒、沙僧，自此在徒儿面前，唐僧一直有道德方面的优势，即师傅是你们的恩人。但降服这些魔鬼出身、本领高强的徒弟仅仅靠恩情显然不够，他还有观世音给的最厉害的一个东西“紧箍咒”。俗世间的老大驾驭众人，都会有各种各样的紧箍咒，或宗教教义或利益或胁迫。宋江、刘备、唐僧作老大除了以上原因外，另一个重要的本钱就是其政治资源，这些资源在皇权社会里包括道德、礼法等等。作为三个组织的领导，三人都有明确的奋斗目标，并招贤纳士，积累整合了强有力的人力资源。宋江志存高远，认清楚“义”字是笼络各路江湖英雄好汉的灵魂，一切从大局出发，最后获得大多数人支持完成了招安；刘备从正统的儒家思想出发，以匡复汉室的理想目标吸引人，以高超的攻心之术驾驭人，又通过自己的人格魅力感召人；唐僧以取得真经，修成正果，立地成佛为目标，不断地鼓舞人，恩威并施，最终完成了目标，名垂史册。荀子的领导类型和领导方式说俞文钊，现代领导心理学，上海：上海教育出版社，第368页俞文钊，现代领导心理学，上海：上海教育出版社，第368页荀子根据古代统治者的管理目标和管理特点，提出以下4种领导类型：聚敛型，笼络型，法治型，修礼型。聚敛型的领导只搜刮民脂民膏，充实府库和自己的私囊。笼络型的领导者只注重取民，给百姓小恩小惠，达到一时笼络人心的效果。法治型的领导只顾富国和富士，不顾人民的疾苦。修礼型的领导者是荀子最推崇的。荀子曰：“故修礼者王，为政者强，取民者安，聚敛者亡。故王者富民，霸者富士，仅存之国富大夫，亡国富箩筪，实府库，而百姓贫。夫是之谓上溢而下漏，入不可守，出不可以战也，则倾覆灭亡可立而待也。”（《荀子·王制》）修礼型领导懂得如何正确对待人民和有用之士。荀子曰：“故君人者，欲安则莫若平整爱民矣；欲荣则莫若隆礼敬士矣；欲立功名，字莫若尚贤使能矣。”（《荀子·王制》）修礼型领导的领导方式如下：“故君国长民者，欲趋时随功，则和调累解，速乎疾疾，忠信均辨，说乎党庆矣；必先修正其在我者，然后徐则其在人者，威乎刑罚。三德者诚乎上，则下应之如景响，虽欲无明达，得乎哉！”（《荀子·富国》）这就是说，修礼型的领导者调和宽厚，不猛烈急躁；忠诚信实，公正评论强于物质激励；多检查自己不妄自责备下级。采用这种领导方式，百姓就会积极响应，达到比较好的领导效果。孔孟思想中的权变管理观袁红林，孔孟思想中的权变管理观，企业管理，2001年8月，第52页，有删改。袁红林，孔孟思想中的权变管理观，企业管理，2001年8月，第52页，有删改。孔子主张在遵循原则性的同时，也要注意处理问题的灵活性。他说：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。”强调在处理实际问题时要灵活运用，创造性地发展；同时在处理问题时要把握一个合适的度，而什么是合适的度，并不是固定不变的。要根据不同的事情、不同的场合、不同的人加以衡量。他称这种处理问题的方法为“通权达变。”在现代管理学里，我们将这种通权达变的管理方法称为“权变管理”。管理的权变观认为管理理论和管理科学不主张存在一种最佳的方法适用于所有的情况，而是在普遍原理与视情况而定之间有一个折衷地带，应根据实际情况而定。孔子的权变思想，主要体现为把握中庸之道的一个“度”。而这个度并不是固定不变的，要视实际情况而定。要抓住以下几个关键。一是要抓住一个问题的两个方面，孔子说：“吾有知乎哉？无知也有鄙夫问于我。空空如也，我叩其两端而竭焉。只有全盘考虑一个问题的两个方面，才能得出对问题的总体认识，从而做出决策。二是要把握“两弊相权取其轻”的方法。懂得权衡轻重变通处理，才能避免造成更大的损失。这主要是针对决策者面对的决策方法都不如人意，而形势又刻不容缓时，不得已而为之的对策。三是要避免过分追求“执中”。孟子说：“子莫执中，执中为近之，执中无权，犹执一也。”意思是说不要刻意追求中道，假如执守中道而无权变就和固执不变一样了。3.2管理游戏他的授权方式形式：8人一组为最佳时间：30分钟材料：眼罩4个，20米长的绳子一条适用对象：全体参加团队建设及领导力课堂的学生活动目的让学生体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。操作程序1、老师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。2、老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则：—总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。—全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。—部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理—部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。有关讨论：1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？3、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。穿网球鞋的外星人这是一个生动、有趣的游戏，参与者在游戏中口头教一位“外星人”穿短袜和网球鞋——不允许进行示范。目的：教会参与者清晰地发出指挥的命令。时间：15-20分钟需要的材料：一双短袜，一双球鞋（教师的尺码），其中一只网球鞋没系上鞋带，向学生分发的材料（或放映幻灯片），人手一份。步骤：1、教师将自己扮演成外星人，走进教室，一只脚穿着袜子和系了鞋带的鞋，另一只脚则光着。将材料分发给大家，或放映幻灯片，然后坐下，将短袜、鞋带和网球鞋放在你面前，等大家给你指导。2、教师的任务是帮助参与者认识到，他们做出的指令必须意思清晰。教师不要说话，完全按照他们的指令去做。如果一个参与者说“将短袜放在脚上”，你就捡起短袜放在脚上。如果参与者说“捡起鞋带”，就从中间捡起鞋带，而不是从两头。如果参与者说：“将鞋带穿进鞋上的孔”，就将鞋带的头穿进任何一个孔，而不一定是第一个——或者是将鞋带整个带进孔里。3、如果几个参与者同时对你进行指导，或某个参与者变得过于情绪化，失落或骂人，你可以停下来，装傻。如果参与者有对你说了或做了你愿意继续游戏的事，你可以继续配合他们进行游戏。4、限时10分钟，停止活动，提出问题。如果时间允许，继续这个游戏，参与者在进行第二轮指导时就好多了。讨论题：要求现场回答你从指导他人中学会了什么在这个游戏中，你会看到外星人有时听从你的指导，有时又不听从你的指导。那么你怎么让客户理解你的指导并加以实施呢？你怎样才能更好的指导你的客户呢？向学生分发的材料：穿网球鞋的外星人刚刚发这份材料给你的“人”是到达地球的外星人，这个外星人双脚穿鞋子和袜子，然而处于好奇，这个外星人脱下了一只鞋和袜子，现在他不知道怎么穿回去了。作为一个热心的地球人你来教他穿好鞋带，然后将袜子和穿上鞋带的鞋穿回脚上。你的任务是进行清晰的指导（抵达地球之前，外星人接受过汉语速成班，但是根本不会说）外星人没有能力模仿你，所以你穿自己的鞋和袜子，对他们没有任何的帮助，还有在进化的过程中，外星人形成了只能一次听一个人说话的特点，请和其他参与者相互配合，轮流进行指导。对了，再提醒一点：不要碰这个外星人，如果你碰了他，没有人会确定将发生什么？上次碰了这个外星人的人当时就被蒸发掉了。3.3看电影互动安德的游戏，讲述领导者的人生修炼看电影《安德的游戏》是一部由西方畅销科幻小说改编而成的电影，片中的少年安德被设定为拯救人类的天才领导者，描述其在宇宙为背景庞大的环境体系中，面对人类将要面临的灭顶之灾，如何受训并最终成长为地球舰队总指挥官并毁灭虫族的故事。提问题：领导力是天生的吗？找答案：小说原著中表达了一种观点，认为领导力天生具备，而影片也完全尊重了原著对领导力天生的描写。这显然与变革之父约翰·科特的观点有些不谋而合，“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”但领导力天生的观点实在有待商榷——高智商，良好的沟通能力，大胆的展望能力，天生的领导者，很多人因具备这些特质而被选拔担任领导者。那么，个人特质和魅力是否应成为选拔领导者的考核标准？对此，管理咨询大师拉姆·查兰则认为外表特质往往是阻碍企业发现成功领导的关键因素。因为这些外表特质非常重要，但却只是领导力的小部分，并不意味着藉此能够做出准确的商业判断。在拉姆·查兰看来，企业最需要那些知道自己在做什么的领导者。看电影晋升到军官学校后，安德在一次模拟战中失利，面对马泽·雷汉上校的指责，安德不以为然地认为冒险是取胜的前提。格拉夫上校当即予以批驳：“冒险没有错，但是你错在不该试图掌控一切。让你的下属自主决定，你的注意力应放在战斗全局！”提问题：如何发掘培养领导人才？找答案：领导者达成目标的能力取决于其带动其他领导者的能力，必须对人才做出准确地评价，发掘其潜能。帮助领导者认识其潜能，不但要帮他们扫清成长路上的障碍，还要帮他们认清当前工作中需要加强的方面。这是比较个性化的方面，要告诉领导者什么地方做得好与不好，这种对话是不可缺的。事实上，领导者需要内在的安全感和足够的勇气，才能将那些高傲、个人表现出色但又不合群的领导者管理好。许多领导者之所以不愿意给最重要的下属直接和真实的反馈，就是害怕失去他们。看电影帮助火蜥蜴队赢得比赛后，安德被任命为火龙队队长。当被临时通知以一对二的火龙队赶到赛场外时，发现大门竟洞开。对手不仅已埋伏好，还用星锥体布局，使火龙队完全看不到场内情况。面对一边倒的无赖布局，安德以敏锐预判消灭了门外的埋伏者，迅速提振了团队士气，继而排出前所未有的攻击队形，惊险地闯过敌方优势兵力，赢得了比赛。在与虫族的决战中，当第一次攻击失败后，所有人都认为战机已失，再战无益。安德却力排众议——命令舰队集中所有资源，死保终极武器“小医生”。以牺牲整个载机联队的代价，用千余官兵性命力博最后一击。安德执拗地听从内心的声音，直面瞬息万变的战局随势而动，用一连串匪夷所思的战术赢得了终极胜利。提问题：预测就是定位变化，你同意吗？找答案：身处大数据时代，领导者面临的最大挑战不是如何得到信息，而是如何不受信息过载的影响。企业领导者需要具备把握外部变化的能力，合理判断世界的走向，让企业保持积极的攻势。这种预测和精准定位外部环境的变化，关键点在于对外部发展的前瞻性，确保企业能够持续盈利。拉姆·查兰认为，作为领导者，能否成功取决于你能否准确把握外界的变化。要有宽广的视野，对外界事物有独立见解，有足够的想象力，才能逐渐填补现实和目标的差距。看电影安德在心理测试考验中完全不按常理出牌，因为他深知自己的受训目的：“遵守规则必死无疑，诉诸武力才能获胜。”影片中，人类用了50年时间仍找不到虫族作战的规律。但是为避免悲剧重演，即使没有人知道该如何打败虫族，人类依旧主动发起了最后决战。提问题：不转型，行不行？找答案：将地球命运交托于孩子去指挥战斗，电影剧情乍看去颇有侮辱观众智商之嫌。但片中所勾勒天才领导者——思维开阔，没有禁锢的头脑，没有复杂的心理压力，擅长对处理复杂情况，能够对形势做出正确的判断，采取恰当的行为——想必会是转型企业董事会的挚爱。微观经济趋势从来没有像现在这样快速而深刻地影响着企业和整个产业，就像前美联储主席格林斯潘所说的那样，企业“在没有航标的海域中行驶”，定位不再一劳永逸，转型成了家常便饭。在转型的路上，没有既有经验可以复制，没有现有权威可以依循，领导者必须依靠自身的领导力开出一条新路，而这正是领导者体现价值的时候。“遵守规则必死无疑，诉诸武力才能获胜。”只消稍稍改动，便可适用于商业世界——固步自封必死无疑，主动转型才能获胜。这像极了与现实中的企业转型——主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。但正如拉姆·查兰曾经预言的一样，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”3.4自我测试自我测试一：领导动机说明：表明你对下列每一种陈述的赞同程度，1=非常不赞同；2=不赞同；3=既不赞同也不反对；4=赞同；5=非常赞同。当人们重视我的想法时，我会很受激励。习惯上，当我与别人一起完成一个项目时，我会问他一些有争议的问题。当取得进步时，我乐于称赞与我一起工作的人。无论如何，我都乐于为他人助威。对我来说，团队的成绩比我个人的成绩更重要。人们经常采纳和运用我的意见。一旦参与了团队的项目，构建小组的凝聚力对我很重要。一旦参与了团队的项目，指导他人是一项吸引我的活动。承认和祝贺别人的成绩时，我感到很愉快。10、一旦参与了团队的项目，我的队员的问题就是我的问题。11、解决人际关系的冲突是我乐于做的事。12、一旦参与了团队的项目，我发现自己是个“主意创造者”。13、一旦参与了团队的项目，我倾向于让我的思想为众人所知。14、我很高兴自己成为一个有说服力的人。评分和解释：将你14个问题的答分相加。你的分值应在14-70之间。下面是对你的分值的试探性解释。很想成为领导较想成为领导不确定你是否想成为领导少于35不太想成为领导我的领导动机来源是自我测试二：最不喜欢的合作者（LPC） 想一想跟你一起共事最难把工作干好的那个人吧。他可以是现在跟你一起工作的人，也可以使你过去认识的人。他未必一定是你最不喜欢的人，可却是跟他一块最难把事办成的人。请你描述一下他是什么样子的。请利用下面菲德勒的LPC问卷中的16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分8个等级，除由这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态。请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益冷淡12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备评分：你的LPC分数是这16个问题回答的总和。分数高于76分，反映了你是人际关系倾向的领导人；低于64分，反映了你是任务导向的领导人。自我测试三：你是哪一类型（专制、民主、自由、放任）领导者请你回答下列问题：是或否？1、你喜欢咖啡馆、餐厅这类的生意么？2、平常把决定或政策付诸实施之前，你以为有说明其价值的理由么？3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，不如从事计划、草拟细节等管理工作。4、在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那时你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属接触。6、让部属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。7、与下属过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们好，你认为对么？8、郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断你认为还是星期四去好，你认为不要自己做主。9、当你想要你的部门做一件事情的时候，即使是一件按铃召人即可做的事情，你一定自己以身作则，以便他们跟随你做。10、你认为要把一个人撤职，并不困难。11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对么？12、你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属，可是他开始找这个方案的毛病。这时，你并不生他的气，但对于问题仍然没解决而觉得坐立不安。13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成么？14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。15、你是否只让下属为了他们的私事而自由与外界的人们会晤？16、你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚之心么？17、与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对么？18、不少专家认为在一个团体中会发生不同意见是正常的；也有人认为为了团结，意见的不同是团结的弱点。你赞成第一个看法么？你的分数：把你的回答“是”的题目参照以下的分类：（1）1、4、7、10、13、16，如“是”最多，你有成为独裁型领导者的倾向。（2）2、5、8、11、