组织技能课件

4.组织技能4.1设计工作技能4.2鉴定和雇用员工技能4.3创建高绩效团队技能4.4诊断和改善组织文化技能4.5相关的法则与定律

4.1设计工作技能

目的：学习这一节你应该能够：●判断工作的特性●应用激发动机的原则来设计令人满意的工作●设计能够产生最佳绩效的工作4.1.1工作设计的基本概念1、何谓工作设计？

任何组织它都是由成千个任务组成的。这些任务依次组成了工作。当工作的设计考虑到组织的需要以及员工的技术、技能、能力和偏爱时，它门就可以激励员工来达到他们的生产潜能。工作象人一样有不同的类型和大小。工作使不同的人产生不同的作用。例如一些员工厌恶那些别人认为具有挑战性的工作。一些人喜欢做日常琐碎的工作，另外一些人厌恶没有挑战性的工作。一些人分析细致入微的工作时做得很好，而另一些人只有在做大事时才会施展才华。

4.1设计工作技能（续1）

有效的工作绩效中的主导因素是适当的工作设计。工作设计是指用一定的方法将各种任务结合起来，将它们组合成完整的工作。有效的工作设计包括尝试按照合适的人来定制合适的工作，不仅要考虑组织的目标还要考虑员工的满意程度。2、工作专门化已不适应今天的需要历史上工作设计注重更细小并更专门化。以泰勒为代表的科学管理就是这样设计工作的。其一，尽管在短期内确有成果，但研究表明重复性的工作会导致员工的不满，不良的身心健康，成就感很低，而且没有机会让个人得到发展。因此员工更希望富有激励性的挑战性工作；其二，科学管理方法的原则不适应当今时代“知识工人”的数量日益增加的发展趋势，在诸如广告或投资银行等领域中，要求这些员工审视周围的环境来获取新的信息，以便为工作创造出有创造性的选择方法。其三，科学管理原理同样不符合授权给员工和工作团队的趋势。因此许多组织已经找出了其他设计工作的方法。4.1设计工作技能（续2）3、工作职责扩大的方法及案例最近出现的工作设计方法包括让工作适合于人。这种方法假设员工通常没有被充分利用，而且员工们渴望更多的挑战和责任。所以普遍采取的方法有二：（1）工作扩大化（jobenlargement）。试图通过增加工作范围横向扩展一项工作来克服工作专门化中的弊端。例如对公司的秘书工作的设计，可以通过增加除打字以外的任务来扩大秘书的工作职责，如挑选和发送邮件，购买办公用品，以及接待来访的客户。人们已经发现工作职责的扩展使员工对工作更满意，加强了对客户的服务，并且减少了工作中出现的错误。它的确克服了过于专门化的工作缺乏变化的缺点，但是工作职责的扩大对于多数员工来说，往往不能充分创造真正的意义和挑战性。4.1设计工作技能（续3）（2）工作丰富化（jobenrichment）。试图通过纵向发展增加策划和评估职责，将更多的意义和挑战增加到工作中去。它增加了工作的深度——监控一个人自己的工作。当一项工作被丰富了以后，员工有责任策划并完成自身工作的整个行为，包括对其自身表现的评估和纠正。因此当客户投诉时，不再要求商店里的销售人员去叫主管来解决问题，当他们认为合适的时候自己就会处理好。

工作丰富化的案例——捷迪公司的工作设计

科技逐渐发挥了作用，这使得经理们更加自由地进行工作设计。大范围地重新设计工作的一个有趣实例发生在捷迪公司，美国加里福尼亚州的一家大型广告公司。公司总部没有办公的家具、没有长期的工作间、书桌、文件柜或办公室的其他用品。为什么？因为该公司已将办公室变成了虚拟办公场所，员工们可以在他们感到高兴的地方工作。捷迪公司一半员工或者从家中或者在外面通过电脑终端进行工作。公司总部唯一可以让员工自己支配的地方就是象中学生常用的有锁的存物柜，每个员工可以存放自己的物品。选择在办公室工作的员工首先来到休息室拿出小型电脑和手提电话。然后他们移出带滑轮的桌子，为通信工具插上电源并开始工作。由工作时间十分机动的员工组成的虚拟公司并不是适用于每个公司或每个组织，但是在捷迪公司其宗旨是随心所欲地创造和不受任何束缚的自由思维，这就激发了公司员工要迎接挑战。4.1设计工作技能（续6）应用：当今的许多工作设计都通过提供更多的内在奖励来增加工作的动力。案例：通用汽车在德国的分公司——欧宝公司，经营着欧洲最有成效的一个工厂。欧宝公司认为员工的工作动力是工厂经营出色的关键，，所以已将工作激励的特点融入到经营之中。因此员工对生产中的大部分工作负全部责任。另外，工人制定有关工作程序的决策并且能够尝试创新的方法来进行产品的组装、流水工作以及材料的制作。任何员工在任何必要的时候都可以停止生产。工人们互相寻求建议和帮助并且相互给予坦率的反馈。因此开发员工的灵活创造性、倾听建议、允许工人们有一些自由，并且监控他们的工作，这些已经导致了生产力的大幅提高。2、如何设计？（1）结合任务。将还没完成的零星任务结合起来形成一项新的、更大块的工作，从而增加技能的多样化和任务的同一性。例如让一位工人从头到尾地完成一个烤面包机的组装。4.1设计工作技能（续7）（2）创立自然的工作单位。设计工作来组成可以看着是相同的并且有意义的整体，增加员工对工作的“主人翁”意识并且鼓励员工将他们的工作看得很重要。（3）建立客户关系。客户是员工生产的产品或提供的服务的使用者。在员工和客户之间建立直接的关系增加了技能的多样性，自主性和信息反馈。比如应该鼓励厨师到顾客中去听取直接的表扬或批评；让一位汽车传动系统的机械师会见客户告诉他如何修理的程序。（4）纵向地扩展工作。纵向扩展——给予员工从前是属于管理层的职责——部分消除“做”与“监控”之间的部分鸿沟并且增加员工的自主性。例如一家包装工厂增加纵向承担工作的方法包括给予员工较大的权力安排时间。员工还可以决定工作方法、检查质量并且建议或帮助培训经验较少的工人。（5）开放反馈的渠道。反馈不仅告诉员工他们做得如何，并且告诉了他们绩效是否正在改进、退步或维持原状。4.1设计工作技能（续8）理想的情况是，员工们应该在工作的同时直接接受反馈而不只是偶然性地接受反馈。例如许多组织中的质量监控通常忽略了反馈的一个自然来源，因为除了对该项工作负责的那些人以外，其他人也可以提供反馈。让质量监控贴近员工——也许由他们自己掌握——可以神奇地增加他们利用信息的数量和质量。3、团队工作设计在现代的工作场所，人们逐渐组成团组以及团队来进行工作。关于团队工作设计，研究者提出了一些建议：首先，工作特征模式（JCM）原则似乎对于个人工作和团队工作同样有效。因此当以下情况出现时，经理们应该希望一个工作团队有出色的绩效：（1）团队的任务要求成员们能够使用多种较高水平的技能；（2）团队的任务是一个完整的并且有意义的工作，它能够产生看得见的成果；（3）团队工作的成果对于其他人有重要意义；4.1设计工作技能（续9）（4）任务为团队成员提供了自主性，让他们自己决定如何完成工作；（5）完成任务的过程中会产生有关该团队的绩效是否良好的有规律的、值得信任的反馈。第二，团队的组成对于工作团队的成功至关重要。经理们应该设法确保：（1）每个成员都具备从事这项工作必备的专业知识；（2）工作团队的规模要足以能够完成这项工作；（3）团队成员具备人际交往和工作技能；（4）根据团队成员的才能和前途可以适当改变成员的构成。4、根据时间安排的工作设计（1）弹性工时制。它允许工人们自己选择上下班的时间。员工们仍然需要每周工作满规定的小时数，但是他们可以在一定的限制中变化他们的工作时间。它的好处包括增加员工的积极性和工作热情，由于员工可以更好地平衡工作和家庭的责任，因此减少了旷工，组织也能雇佣更高质量并且更加多样化的员工。4.1设计工作技能（续10）（2）工作分担。指弹性工作不可行的组织或部门可用此法。它是一种特殊形式的兼职工作，它允许两个或更多的人将一周40小时的工作进行分担。（3）远程办公。指的是员工使用与办公室相连接的电脑终端在家里工作或户外工作。这在西方计算机软件行业已伺空见惯。他们在家里通过使用与工作机构连接的计算机终端接受任务、完成报告和其他文件，处理或分析数据。但是，它不是对所有员工都适用，例如警察和消防员就必须坚守岗位。工作设计是一个持续变动的过程。很明显，我们从事什么样的工作不仅对我们的经济状况而且对我们的社交、健康以及心理状况都有着十分重要的作用。工作设计试图确定员工以及组织最重要的需求，然后设法消除对这些需求的障碍。

4.1设计工作技能（续11）在不久的将来，工作设计突出特点就是灵活性。经理们必须问这样一个问题：这项工作与组织的宗旨相符吗？员工则必须问这样一个问题：这项工作满足了我们的需求吗？5.实施组织中任务再设计的整体框架步骤1认识到变革的需要步骤2选择作为潜在干预对象的任务再设计步骤3诊断工作系统和环境1）对当前工作的诊断2）对企业员工的诊断3）对技术的诊断4）对组织设计的诊断5）对领导行为的诊断6）对群体和社会过程的诊断步骤4对变革的成本——收益分析步骤5实行／不实行变革的决策步骤6制定再设计的战略步骤7任务变革的实施步骤8辅助变革的实施步骤9任务在实际的市场段（选自格里芬的组织行为学P469）概念测试题1、科学的管理指的是应该让制定的工作适合人们。（）2、科技逐渐成为现代工作设计中的一个重要因素。（）3、所有的员工希望自身的发展和心理的发展大致到一个相同的程度。（）4、直接从完成工作中得到的内在奖励是产生工作热情的基础。（）5、员工根据别人提供的社会舆论来形成他们的工作态度和行为。（）6、工作特征模式（JCM）对于个人的工作比对集体的工作更有效。（）7、弹性工作对于与部门外部人员接触有限的员工最适用。（）8、工作分担允许两个人或更多的人共同完成传统的一周40小时的工作。（）9、远程办公对于消防员或警察等岗位的人不适用。（）10、具有自主性的工作给予员工对工作成果的责任感。（）标答：1、×；2、∨；3、×；4、∨；5、∨；6、×；7、∨；8、∨；9、∨；10、∨。总结：有效的工作设计者应该：●研究每项工作的特征。●考虑员工发展的需要。●注意员工接受了有关其工作的什么样的社会舆论。●确定在任何情况下，如何提高技能多样化、任务的特性、任务的重要性、自主性和反馈。●通过加强这五个核心范畴来丰富工作内容。●考虑工作时间的选择。●努力改善员工对自身工作的感受。●学会任务再设计的基本步骤。4.2鉴定和雇用员工技能学习这一节后你应该能够：●策划人力资源的需求●为具体的职位找到应聘者●使用正当的并且可靠的挑选候选人的策略●胜任面试候选人的工作●避免与反歧视法规产生冲突1、人力资源策划人力资源策划是一种程序，经理们为确保在合适的时间、合适的地点拥有合适数量和种类的人，就要策划。组织在未来需要多少人？答案是由组织的目标、战略及销售前景决定的。在评估了当前的接受力和未来的需求以后，经理们应该能够估计到人员的缺乏——不仅是员工的数量而且是员工的种类的缺乏——并且注意到组织中人员过剩的地方。然后结合这些对未来员工供应的估计，可以制定出一个规划。

4.2鉴定和雇用员工技能（续1）

经理们通常可以通过人力资源调查来开始这一策划过程，这种调查是依据员工填写的表格。可能包括调查员工的姓名、教育、培训、先前的工作经历、语言、特殊的能力以及每位员工的专门技能。它让经理们能够评估可以利用的才能和技能。评估的另一部分内容是工作分析，包括职位描述和工作规范。职位描述指出了从事该项工作的人要做些什么事情，如何去做以及为什么要做。而工作规范更注重人而不是工作，并且提出了一位员工必须成功完成这一工作的最低资格。经理们一旦了解他们现有的人力资源的情况——无论是人员缺乏还是人员过剩——他们可以开始做些工作。如果缺少员工，他们可以开始招聘，即安置、鉴定以及吸引应聘者。如人力资源策划显示出员工过剩，管理层可能考虑裁减人员。4.2鉴定和雇用员工技能（续1）2、招聘合格的应聘者潜在的职位候选人的主要来源表来源优点缺点内部搜寻低成本激发员工的工作热情；人员有限，可能不能增加员工的多候选人对组织很熟悉样性和复杂性；在未被提拔的人当中留下额外的空缺并可能引起他们的不满广告范围广泛；可以针对特殊群体产生许多不合格的候选人员工推举现有员工提供对组织的认知；可能会产生强有力的候选人因为可能不能增加员工的多样性和复杂性好的候选人会考虑现有员工的意见公共职业介绍所自由或收费低候选人可能没有技能或缺少训练私人职业介绍所接触广泛；认真筛选；费用高（猎头公司）通常有保证在校学生大量，候选人集中限于初级水平职位临时工服务所满足临时需求费用高；候选人可能缺乏对组织目标和行为的理解员工租用和独立满足临时需求，但通常针除了现有项目，对组织几乎承包人对更多更具体、长期的项目不履行其他义务4.2鉴定和雇用员工技能（续2）目前招聘趋势主要三种：（1）大型招聘会：可以大量吸引广大应聘者。如大量高校毕业生、待岗人员、农村剩余劳动力等。多数应聘岗位多是低职位。（2）许多公司在招聘新员工时越来越依靠临时工服务公司。通过这种方法，公司有机会以履行最小的义务来评估一个潜在的长期员工。因此，一些组织利用临时的职位作为在长期聘用一个人之前的最终的“工作绩效测试”。（3）网上招聘。尤其是在寻找具备技术技能以及与电脑有关技能的候选人时，在网上刊登空缺的职位可以通过广泛的娶道来获得有潜力的候选人。尤其在美国目前较流行此法。3、如何挑选最佳的候选人比较通行的方法有以下6种：4.2鉴定和雇用员工技能（续3）1）求职表。在求职表上的一端只要求填写姓名、住址和电话号码。另一端则要求你填写的个人档案，包括经历、技能及成就。据研究证明，这种方法预测性较差，很难准确地聘到真正合格的候选人。2）书面测试。测试可以衡量人们的智商、才能、能力和兴趣。上世纪70年代以后此法普遍流行。但研究表明测验智商能力、空间想象能力和手工操作技能、感觉的准确性以及运动能力对于预测工业型公司中半技能的和非技能的操作性工作来说是相当有用的。智商测试同样是成功挑选主管职位较好的预测方法。但也有的批评者说，“智商不一定是对一个人总体表现的良好预测”。3）绩效模拟测试。由于这些测试是由实际工作行为组成的因此它们更容易满足与工作有关的要求。例如，一位应聘技术创作职位的人真的可以写出一本技术手册吗？目前最为人知的绩效模拟测试是工作示范和评估中心。

4.2鉴定和雇用员工技能（续4）工作示范包括给应聘者一项工作的模拟示范并让他们来完成这项工作。这种测试几乎总是能产生比那些书写能力、性格或智商测验更有效的分数。管理才能评估中心可以衡量一个候选人的管理潜力。执行官、主管或受过训练的心理学家让候选人坚持完成两天或四天的练习，促使他们面对将在工作中出现的实际问题，以便对候选人作出评估。这种活动包括面试、处理待办问题的练习、团组讨论以及商业决策竞赛。尽管费用高昂，但效果颇佳。如著名的“公文纸篓”测试。4）背景调查。两种形式：（1）查证应聘简历上的信息；（2）向介绍人核实情况。5）身体检查。对于有体能要求的工作，体检是有帮助的。但更多的体检是为了医疗保险。6）面试。与求职表一样，面试是很普遍的方法。通过一次或多次面试，达到双向选择的目的。

4.2鉴定和雇用员工技能（续5）4、面试技巧和面试候选人的技能指导1）面试技巧。经理们如何才能使面试更加有效和可靠呢？提出面试的一些建议，如表：1、为所有的应聘者策划一系列固定的问题2、了解应聘者申请这份工作的详细信息3、减少面试前对应聘者的了解，如他们的背景、经验、兴趣、测试得分以及其他特性4、提问应聘者一些问题，要求他们描述实际的工作行为5、使用标准化的评估表6、在面试时做笔记7、避免较短的面试而做出不成熟的决定面试提问技巧：（1）封闭式提问。要求一个限定性回答“是”“不是”，并且最适合对工作中的确定方面提问。如：4.2鉴定和雇用员工技能（续6）●“你超过21岁了吗？”●“你喜欢晚班还是白班？”（2）开放式提问。

这些问题要求一个非限定性回答，并适合于确定工作能力和工作动机。如：

●“这份工作让你感兴趣的地方在哪里？”●“你在以前工作中最主要的成就是什么？”（3）探究性的问题。这些问题要求候选人进一步澄清，并且通常用来促进理解。这些提问用在部分策划或未经策划的面试中。如：●“你对‘艰苦的工作’是怎么看的？”●“你能举例说明你是如何降低成本的？”（4）假设的问题。这些问题要求候选人描述他或她在一个假设的情况下将如何去做。候选人的回答可以帮助你评估其能力。如：

●“如果客户骂你你会做什么或说什么？”●“如果机器发出尖叫声，你会做出什么反应？”

4.2鉴定和雇用员工技能（续7）总之，良好的面试是一种艺术。要让面试成功，你必须知道要做什么以及如何去做。2）面试候选人的技能指导（1）仔细阅读职位描述和工作规范。记住标准，减少面试时的偏见。（2）为所有应聘者准备一系列经过策划的问题。（3）在面试候选人之前，仔细查阅他或她的求职表。（4）让应聘者在面试中轻松自如。（5）提出你的问题并且认真倾听应聘者的回答。（6）给候选人一个提问的机会。（7）面试最后要解释后续事宜。（8）当面试刚刚结束时就趁热打铁地写出对应聘者的评估。4.2鉴定和雇用员工技能（续8）5、避免与反歧视法规产生冲突无论在西方还是中国，在用工制度上都有相当详细的法律法规，特别是反歧视法规。美国在雇佣法规中明令任何组织不得歧视少数人群。勒令禁止对人种、肤色、宗教、性别或国籍的歧视。美国就业机会均等委员会（EEOC）的纲领中指出西班牙人、亚洲人、美国黑人及印地安人以及阿拉斯加人都是少数人群，同样受到反歧视法律的保护。40岁以上的人如同残疾老兵和越战老兵一样受到保护。因此多数雇主必须遵循这一法律。面试期间10个“最危险”的话题要禁忌：（1）不要问应聘者是否有孩子或打算要孩子。（2）不要问应聘者的年龄。（3）不要问应聘者是否身体和脑力有残疾。（4）不要问女性候选人未婚时的名子。（5）不要问诸如身高和体重等确定性特征。（6）不要问候选人有关公民身份的问题，但可问是否有在美国工作的合法权利。（7）不要问候选人是否起诉或控告过前雇主。（8）不要问应聘者有关他们的被捕记录。（9）不要问是否抽烟。（10）不要问是否患有爱兹病或携带病毒。4.2鉴定和雇用员工技能（续9）

我国也颁布了一系列法律法规，如劳动保障法、残疾人权益保障法等，对于招工都有特别的规定。但由于我国市场经济不规范，劳动力过剩等原因，特别是法制观念不强，实际在招工过程中，不遵守法规项象十分严重。一些单位对残疾人和女性歧视现象履履发生。这是值得深思和注意的问题。6、工作协议、指导和培训一旦选出了最佳都候选人，就要签署工作协议。通常是书面的，并且包括雇佣的条款。协议可能被接受或拒绝。如被拒绝，就会和下一个最合格的应聘者签定工作协议。如果没有其他合格的候选人则挑选员工的程序必须重新开始。要给新员工一个正规的指导，向新员工介绍他们的工作职责，他们的同事及组织的规章制度。应该给新员工一份职位描述并进行详细讲解。告诉新员工公司的目标、政策和制度。解释你期望的工作绩效，并且鼓励新员工询问问题，看看其他员工及产品或服务，增进主管与新员工之间的工作关系。一个主管同样负责培训和开发员工。概念测试和总结1、面试开始时，你应该向应聘者提供尽可能详细的有关空缺职位的细节情况。（）2、一次错误的雇用不会产生什么费用，除非再继续招聘或挑选员工。（）3、一个出色的面试者应避免提出能够用简单的“是”或“不”回答问题。（）4、对于雇用装配线上的工人，使用评估中心的方法来挑选员工特别有用。（）5、无论是什么样的工作，面试是经常使用的挑选员工的方法。（）6、在大型的组织中，许多安置员工的工作都是由专门责人力资源的人来进行的，而不是由主管来进行的。（）7、工作规范包括可接受的员工必须成功完成工作的最低资格。（）8、招聘广告特别有可能产生最佳的候选人。（）9、面试如果不正式或未经策划，则会产生许多无用的信息和偏见。（）10、通常组织越大就越容易招聘应聘者。（）标答：1、∨；2、×；3、∨；4、×；5、∨；6、∨；7、∨；8、×；9、×；10、∨。小结：有成效的招聘经理●使用合适的招聘渠道来寻找应聘者。●当在候选人中进行挑选时，使用有效的并且可靠的挑选员工的方法。●了解特定的法律和政府法规。●用经过策划的方法来面试候选人以减少偏见。4.3创建高绩效的团队学习本节应该明白：●确定高效团队的特征●设计高绩效的团队●了解团队发展的阶段●让领导风格与团队发展的不同阶段相符●明确成为高绩效团队的障碍●推动团队的发展进程●召开有效的会议4.3创建高绩效的团队（续1）1、高绩效团队的特征1）团队的基本概念：

团组（groups）可以被定义为在一段时间内定期会面的两个或多个人，将他们自己看作是与其他人有区别的独特实体，他们有共同的价值观，并为共同的目标而奋斗。团队（teams）是具有互补技能的一些团组，他们致力于达到一个共同的目的，建立绩效目标，并且责任共担地完成目标。2）你的组织可从团队身上获利的8种方法（1）团队的生产效率通常超过个人的生产效率；（2）可以更有效地解决复杂的问题；（3）关注同样的事情、有同样感情和兴趣的人们通常会形成创造性的思维；（4）团队成员之间产生的相互支持；（5）团队灌输知识；（6）团队促进了在工作中的学习；（7）团队促进了个人的自我揭示和自我检查；（8）团队既重视又利用多样化。4.3创建高绩效的团队（续2）3）高绩效团队的特征

研究表明，高效团队都包含了少数具备互补技能的人，他们平等地致力于共同的目的、目标并且采取责任共担的工作方式。其基本特征：（1）小规模。10人或少于10人。（2）互补的技能。一个团队需要三种技能的人，即具备科技专长的人；能够解决问题和具备制定决策技能的人；需要具备良好的人际沟通技能的人。（3）共同的目的。有共同的见识和有意义的目的，为团队成员提供了指导、动力和要履行的承诺。（4）具体的目标。将他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的以及实际绩效的目标。4.3创建高绩效的团队（续3）（5）共同的方法。目标是一个团队努力达到的终点。确定和一致同意采取一个共同的方法确保该团队团结在一起，用共同的手段来达到那些目标。团队的成员需要决定如何分担工作，制定时间安排，解决冲突以及制定决策。将个人的技能整合来进一步促进团队绩效是形成一个共同方法的基础。（6）相互之间的责任。即个人和集体的责任。成功的团队使成员个人以及集体共同对团队的目的、目标和方法负责。2、如何设计高绩效的团队（1）我们是谁当团队成员在与别人分享他们的优势、弱点、工作喜好、价值观和信仰时，可以在产生矛盾之前处理他们的不同。最合伙的一系列共同的信念，形成了团组的一致性以及“我们的立场是什么”的感受。4.3创建高绩效的团队（续4）（2）我们现在在哪里（3）我们到哪里去（4）我们怎么才能达到目标（5）对我们的期望是什么。通过角色分析技能来明确角色的期望值和团队成员的责任；职责计划图来明确谁应对哪个决策以及行动负责任（6）我们获得/需要什么样的支持（7）我们如何才能卓有成效（8）我们得到了什么样的认可。3、团队发展的五个阶段（右图）即形成、爆发、规范、执行、终止五个阶段。形成意识：承诺接受爆发冲突：明确归属规范合作：参与支持执行成果成就自豪终止分开奖励满意4.3创建高绩效的团队（续5）4、让领导风格促进团队发展（运用不成熟---成熟理论）（1）形成阶段：指导多支持少。（2）爆发阶段：指导多支持多。（3）规范阶段：指导少支持多。（4）执行阶段：指导少支持少。（5）终止阶段：用明显的结束方式来终止团队，总结、奖励。5、如何将现有团组转变成为高效团队？（1）对问题的意识：确定无效团队的征兆主要监督以下指标：①团组外部沟通失灵；②过分依赖领导；③没有实现的决策；4.3创建高绩效的团队（续6）④隐含的冲突；⑤没有解决方法的争斗；⑥小群体。（2）收集信息（3）信息分析（4）问题的确定。以下是阻碍团队成为高效团队的障碍：●对指导没什么感觉●争斗●推卸责任●缺乏信任●重要的技能差距●缺乏外界的支持（5）制定动行计划来解决问题。以下列举一些可以克服的障碍，并且帮助团队达到他们全部潜能的方面：4.3创建高绩效的团队（续7）●明确目标●鼓励团队赢得小胜利●建立相互的信任（6）表扬团组和个人的表现（7）提供必要的外界支持（8）提供团队建设的培训（9）角色磋商的技能用以控制团队成员之间的磋商。6、如何召开有效的会议？1）会议准备策划会议的计划应包括：（1）设立目标：谁应参加，哪个项目，何时、何地召开，应该使用什么样的决策制定程序。（2）挑选参会者。只邀请那些或者对团队有贡献的人或者受到团队成果影响的人来参加会议。一般不超过8——10人。4.3创建高绩效的团队（续8）（3）策划日程。日程是经过策划的文件，指明了你希望在会上完成的事项。（4）事先发放日程和相关材料（5）会前咨询参会者（6）确定时间和地点2）召开会议（1）用会议日程来开始你的会议。（2）建立具体的时间参数。开始和结束时间。（3）控制讨论。（4）鼓励解决问题。（5）鼓励和支持所有的成员参与会议。（6）鼓励对建议的抵触，不鼓励对个性的抵触。（7）显示有效的倾听技能。（8）达成一致同意。（9）会议的末尾要说明后续事宜。结束前要总结团组的成绩，说明会后做什么事情，分配后续任务。3）会后的后续工作。把会议总结成备忘录，并落实好会议精神，认真履行。概念测试题1、所有的团队都是团组，但不是所有的团组都是团队。（）2、当只用团组的绩效水平来衡量团队的表现时，成员个人常常会减少他们的努力。（）3、一个团队成功所需要的三种互补技能是：技术专长解决问题和共同目的。（）4、团队发展的五个阶段按以下次序排列：形成、规范、爆发、执行和终止。（）5、当一各临时性团队进入终止阶段时，经理不再需要关心成员们的感情、工作热情和生产力。（）6、任务的最后期限、团队的组成及领导者的指导和支持都可以在团队发展的五个阶段中促进团队的进步。（）7、在团组外部进行沟通，对于领导者的过度依赖以及隐含的冲突都表现出团队的无效。（）8、设计策划是团队领导的最重要的风格。（）9、有效的会议策划包括以下的事情：建立目标、挑选参会者计划会议日程以及预先与参会者协商。（）10、团队准备制定决策时，领导者应该避免控制讨论。（）标答：1、∨；2、∨；3、×；4、×；5、×；6、∨；7、∨；8、×；9、∨；10、×。4.4诊断和改善组织文化技能学习本节后你应能够：●认知组织文化●确定个人如何融入特定的文化●向下属逐步灌输文化的价值和规范●适当改进组织文化4.4诊断和改善组织文化技能（续1）1、何谓组织文化及其构成组织文化即组织的个性表现，组织文化是一个组织成员有着共同目标的机制，它使该组织区别于其他组织。包括企业宗旨、企业精神、经营目标、管理哲学和企业规范、风貌等意识形态的总和。组织文化的构成包括以下七个方面：（1）创新与冒险。达到鼓励员工创新与冒险的程度。象微软和可口可乐公司就因公司对员工的宽容而引以自豪，它们甚至鼓励失败。（2）注重细节。达到希望员工展示其精确性、分析能力和注重细节的程度。这样的组织把质量作为经营的核心。一个非常著名的例子是摩托罗拉的6西格玛项目，因其减少了制造方面的失误而成为表帅。（3）以结果为中心。达到管理注重结果而不是产生那些4.4诊断和改善组织文化技能（续2）结果的过程的程度。例如诺德斯顿公司强调客户服务，员工采取任何必要的方式使每项业务尽善尽美。（4）以人为本。达到管理层决策时考虑组织内部人员如何会受到影响的程度。惠普公司的普通员工早在19世纪40年代就享有利润分红，50年代就开始享有自动持股权。作为最早采用弹性工作制的公司之一，惠普要求所有部门在向外招聘员工之前优先雇佣内部人员；在艰难时期要求全体员工减薪和减少工作时间以免失去工作以此将失业期保持在最小化。（5）以团队为中心。达到以团队而不是个人来安排工作的程度。越来越多的小组织和大组织的各部门以团队来定位其文化。（6）进取精神。达到员工有进取心，乐于竞争而不是随波逐流的程度。通用电气管理层制定的需求目标，就象可以在它的战略策划中看到的那样，让一级市场或二级市场互相分享它的市场份额，或退出那些市场。（7）不稳定性。达到组织的业务强调发展而反对保持现状的程度。4.4诊断和改善组织文化技能（续3）2、文化从哪里来？一个组织的文化常常来源于先前为组织尽力的人或事。因此成功的组织创始人的远见和史命感经常几十年甚至几个世纪或更久地反映在组织的文化中。这些创始人没有被以往的方法所束缚，并预测出组织所应有的形象。而且因为新创建的组织开始时规模小，创始人能够在员工和组织中牢固地树立组织的形象。创始人用三种方式创造文化。首先，他们雇佣并保留那些与他们的思维和感觉一致的员工；其次，创始人向这些员工灌输组织的文化并使其适应他们所设想的文化；第三，创始人自身作为一个模范，其个人的风格魅力即成为组织文化的核心。例如麦当劳的创始人，雷.克洛克，于1984年去世，但他给予顾客的高品质、良好服务和清洁卫生的哲理与价值观继续塑造着这个快餐连锁店。组织文化一旦创造出来，就必须传达给员工，最有效的传达手段包括：故事、惯例、物质标志和语言。4.4诊断和改善组织文化技能（续4）3、如何解读组织文化？

解读组织文化是一项很有价值的技能。无论你是在寻找工作、还是与某企业进行业务往来，或仅仅是为了解“规章制度”以使你在雇主面前表现出色，准确地评估一个企业的文化是很有好处的。解读组织文化的方法：1）观察周围环境；2）要求参加一个团队会议；3）倾听他们的语言；4）注意接见你的人以及他们如何表现；5）询问不同的人同样的问题，然后对比他们的回答；6）听取别人的意见。4.4诊断和改善组织文化技能（续5）4、评估个人与组织的融合度你的个人价值和行为与组织文化契合得越好，对工作满意和得到赏识的机会就越多。因此，一个良好的个人与组织的融合度应该是事业成功的关键因素。有四种组织文化，你适应哪一种呢？种类描述组织适合的人群学会型员工固定在有限的专业领IBM；GE；愿意掌握每项新工的域里，只有充分掌握宝洁等稳健作的晋升者。了新工作后才会升职如新近毕业的大学生俱乐部型培训员工成为多面手并联邦快递；融合与忠诚；年龄经验且根据资历获得提升贝尔；政府；军队与资历；通才人物棒球队型员工因其业绩受到奖励；会计法律咨询业冒险家和创新者推崇冒险与创新广告业软件生物研究堡垒型只有幸存者才能占据，大型零售业，酒店，乐于接受转型这种文化奖励那些有能力石油公司挑战的人扭转组织不利局势的员工

4.4诊断和改善组织文化技能（续6）5、如何保持一种文化？1）挑选的原则。即招聘员工时，即候选人能否适应该组织的价值观。2）最高管理层的行为。高级主管的行为对组织文化起主要的影响。3）社交活动。6、改变组织文化一个组织的文化通常需要很长时间去建立，一旦形成很难改变。但也要与时俱进，使企业文化适应时代要求。多数文化的改变发生在以下条件的组织：（1）突然的危机；（2）领导层人事变动；（3）成立不久的或小的组织；（4）淡薄的文化。4.4诊断和改善组织文化技能（续7）7、改变文化的行动（1）进行分析文化。你先要作一次文化审核以评估现行的文化；然后对比现在的文化和想要建立的文化；最后根据评估差距即可鉴别哪些文化因素需要改变。（2）制造紧迫感。（3）任命一位有远见的革新代理人。（4）创造次要性的决定因素。如创造新的故事、惯例、标志或语言方式替代旧事物。采取这些步骤并不能保证文化的改变会成功。要求员工放弃他们认同的并在过去很有效的价值，无论如何也是一个缓慢的过程，经理们必须时刻警惕防止退化到旧的、熟悉的惯例中。概念测试题与小结1、通常，机构创始人的故事都是不太可信的应该忽略。（）2、组织文化是一个组织成员有着共同目标的机制，它使该组织区别于其他组织。（）3、员工通过故事、惯例、物质标志和语言来了解其机构的文化。（）4、管理人员的言辞和行动很少会影响组织的文化。（）5、浓厚文化的两个缺点是遵守文化的压力和对改变的抵制。（）6、领导人能够影响组织的文化，但他们不能单方面决定文化的形式。（）7、在许多组织里文化的本质不是能够写出来可以被讨论的东西。（）8、管理者的风格与组织文化契合得越好，管理者就越可能成功。（）9、如果条件适宜，文化可被很快地改变。（）10、当亚文化发展时，他们通常围绕不同部门或地域来发展。（）标答：1、×；2、∨；3、∨；4、×；5、∨；6、∨；7、∨；8、∨；9、×；10、∨。小结：一个有成效的组织文化管理者：●明确现在的文化。●评价人们如何融入特定的文化中。●向下属逐步灌输希望的价值观念与标准。●如需要可适当改变组织文化。

4.5相关的法则与定律

引言：如果不是创造了大规模生产流水线方式，学徒出身的亨利.福特如何能在20世纪20年代执世界汽车业之牛耳？如果不是创造了分权制组织管理方法，通用汽车公司怎样能战胜福特公司，坐上汽车业龙头老大的宝座？如果不是创造了准时制管理，丰田汽车公司又怎能战胜庞大的美国汽车集团，成为世界第二大汽车制造商？同样是一批员工，不同的管理者会凭借不同的组织方式和管理机制打造出完全不同的企业。这就是组织的奥秘。它可以点石成金，也可以化腐朽为神奇。4.5.1木桶定律：要注意自己的薄弱环节

在德国著名史诗小说《尼伯龙根的宝藏》中，有一位屠龙英雄齐格飞，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗杀死尼伯龙根岛的恐龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚之身，可是因为当时他的后背粘了一片菩提树叶，没有沐浴到龙血，就成了他身上唯一的致命之处。4.5相关的法则与定律（续1）后来，敌人想尽一切办法，终于从他的妻子葛林根那里得到了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格飞的致命之处，终以夺去了英雄的性命。齐格飞的死，正是缘于自身的唯一一点不足。但正是这一点点的不足却成为导致悲剧的关键因素。这也正是木桶定律阐述的主要内容。案例：细小的疏忽往往酿成整体上的失败

国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动中说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标识和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转，多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”事情的发展似乎超出了这位老板的预想：一开始有很多家庭喝该企业的乳品，后来却渐渐无人问津了，其中的问题4.5相关的法则与定律（续2）恰恰出在送奶车上。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了泥污，甚至有些车厢已明显破损，但每天照样在大街上“招摇”。市民们对此纷纷发表意见：“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激我们还能喝这种奶吗？”创造这种推广方式的厂家没想到“成也送奶车，败也送奶车”。就是这样一个细节问题，导致推广失败。点评：

象上述案例中这种“小节失败”的尴尬越来越多地出现在各个企业的营销过程中。很多企业在营销出现问题的时候一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，却忽视了对营销细节的认真审核，而这些细节最终却成了“短木板”。导致这些问题产生的原因是多方面的，最根本的原因是企业营销思路受到了局限，并且缺乏细致务实的工作态度。

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。4.5相关的法则与定律（续3）

根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。若仅仅作为一个形象化的比喻，木桶定律可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”，不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持足够高的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。4.5相关的法则与定律（续4）在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量凝聚起来，最好的办法就对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。管理启示录：●构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。●注意木板之间的紧密程度——要加强企业文化的粘合力。●努力成为一个结实耐用的木桶——进行团队建设。管理方法启示：对于管理者而言，如何才能迅速提高竞争力呢？正确的做法应该是：

4.5相关的法则与定律（续5）第一步，做SWOT分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回避风险只需弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的。要有目的地弥补，而不是无目的、盲目地弥补。第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习与工作，而不是随意地想做就做。第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。4.5相关的法则与定律（续6）4.5.2酒和污水定理：不要让一颗老鼠屎坏了一锅汤

如果以业绩为纵坐标，以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。一、牛，一般企业中大部分员工都属这类。他们拼命做事，干劲十足，无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。二、名星，业绩高，替企业干出成绩的，同时价值观亦完全配合企业精神。三、小白兔，这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。四、狗，业绩差而价值观也差。五、野狗，业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会尝试培训及提升他们。白兔之中有的很可能发展成“牛”，甚至是将来4.5相关的法则与定律（续7）的“明星”。但若他们的业绩依然停滞不前，就应当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则他们将会成为企业负担，对“明星”及“牛”也不公平。

狗类员工，既无业绩，价值观又与企业精神相悖，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说是非常危险的。比如说有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把客户带来，他们也同样会把客户全部带走，给企业造成无可挽回的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把野狗公开枪毖，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业的长远发展，野狗不能不除。开除“野狗”，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤。也正是“酒和污水定律”的核心内容：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。4.5相关的法则与定律（续8）案例：开除“野狗”——岸信一雄日本伊藤洋货行中的岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，履教不改，老板最终还是下决心把他解雇，以一儆百，维持企业的秩序和纪律。伊藤洋行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇掉，是因为他的“油”给全部榨完了，己没有什么可以使用的价值了。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”

4.5相关的法则与定律（续9）是什么原因让伊藤雅俊如此坚决地解雇掉岸信一雄这位有功之臣的呢？事情还得从十几年前说起：岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。一雄的表现果然非凡，十几年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。从一开始一雄和伊藤间