张伟强-绩效课件

卓有成效的绩效管理

BetterPeople;BetterPerformance.一绩效管理概要2第一节人力资源管理系统中的绩效管理

20世纪70年代后期提出了“绩效管理”

的概念一、绩效管理：人力资源管理的核心

3二、绩效管理对于企业经营的促进价值

4经营战略经营目标与任务经营结果执行绩效管理51明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现；2将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织“上下同心”，实现工作目标的高度一致；3强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的）；4积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；5提供早期预警信号，避免重大差错或失误；6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）；7考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。8让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；6实施“绩效管理”的核心目的：（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。

9四、绩效管理中的角色与职责分工

10高层管理者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力11第二节绩效管理系统与循环流程一、绩效管理系统的内涵

企业开始着眼于构建“绩效管理系统”121.绩效管理系统的循环流程环节一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:

（1）绩效计划（2）绩效实施与管理（3）绩效考评（4）绩效反馈

共同目标是

提高绩效13企业绩效不断提升142.绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发展的系统。

绩效管理是一个持续的沟通过程。

15二绩效考核的方法选用16一、绩效考核的主要方法：（一）目标管理法（MBO）（含KPI）；（二）强制分布法；（三）平衡计分卡（BSC）；

17（一）目标管理法（MBO）目标管理（MBO）的理解

18

目标管理法现代管理学之父“管理大师中的大师”彼德•德鲁克PeterF.Drucker19德鲁克1954年《管理的实践》

管理组织应遵循一个原则是：

“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”

管理者必须通过目标对下属进行管理

20目标管理法（MBO）的应用价值

（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。21恒安集团的经营提升绩效管理咨询公司提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。

22（二）强制分布法

绩效考核等级

强制分布

23

绩效考核等级分布（%）ABCDE分布比例202040155绩效考核结果强制分布24（三）平衡计分卡（TheBalancedScorecard）

25

哈佛大学商学院罗伯特•S•卡普兰教授

及诺顿先生平衡计分卡

（TheBalancedScorecard）BSC

2627平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）：

（1）将（组织）战略转化为（经营）行动转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标完成的情况。

28平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）：

（2）强调企业四个核心维度的平衡

（失衡会导致不可持续）

29平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）：

（3）分析并寻找到企业经营战略的核心目标（按四个维度）30平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）：

（4）寻找出四个维度各自的主要绩效指标31平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）：

（5）建立起各维度间的因果关系，各维度经营目标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果关系（链）32案例分析：

英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）33企业协同效应公司价值定位（目标）公司计分卡公司行动方案财务●·增加股东价值·股东总回报·总收入增长·内涵式收入增长·营业收入增长·现金流·以财务作为增长引擎·收购与整合·企业税客户○·提供领先的客户导向解决方案·客户满意度调查·目标客户的绩效·完美订单百分比·零售解决方案内部流程○·以创新推动有力的增长·以客户/用户亲密度驱动需求·新方案收入·产品/子公司业绩·英格索兰分销·推动优异运作·交叉销售收入·供应商解决方案·来源于标准技术平台的收入之比·英格索兰质量指数·工作日缺岗·危险工业垃圾·集团级的技术学习与成长○·通过双重身份获得企业能力·员工满意度调查·领导力开发计划·业绩管理计划的参与·战略管理制度·英格索兰大学/领导力学院·沟通图例：●共享/转化的流程和指标；○共享主题34二、选择专业、有效的绩效考核方法

35

三员工绩效指标的有效设定技能36一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。

遵循经营管理中的

目标管理（MBO）原则

37公司层面部门层面员工层面关键经营目标绩效指标绩效指标绩效指标12345638员工岗位的主要职责

组织经营目标与任务员工工作目标来源员工工作目标部门或团队的工作任务39二、将工作目标

转化成绩效指标将复杂、多元的工作目标转化成

具体可控、可测的“绩效指标”

40将

“工作目标”

转化为“绩效指标”

（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）

（工作态度指标、工作能力指标）

41（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）

某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示

常用类别：

数量

质量

成本

时限

客户满意度（或投诉量）

42原则正确做法错误做法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Time—limited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念43

HP

公司绩效目标设定的

SMTABC

原则：

S（Specific）是明确具体的；

M（Measurable）是可衡量的，具有衡量标准；

T（Time）有时间进度要求；

A（Achievable）是可以达成或可实现的，具有操作性；

B（Benchmark）以竞争对象为赶超标准；

C（Customer-oriented）以客户和股东为导向。44（二）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）

45行为型绩效指标的有效设定“践行”

企业价值观

工作行为型（态度、能力）绩效指标

定性描述为主、分级描述

46序号行为指标名称行为指标描述考核评分等级543211积极主动2目标与任务导向3责任感4服务意识5团队合作6考勤情况7企业制度执行8自我提升与改进47（三）组合

结果型绩效指标与行为型绩效指标

组合成

绩效指标体系

48

（四）对提炼出的绩效指标进行

权重设计

1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；

2）通常每项指标权重不能高于40%

，不低于5%;

3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在5%

以上；所有指标权重之和应等于100%；4）权重最高的3项左右指标作为关键绩效指标（KPI）。

49

（五）对提炼出的绩效指标进行

等级区分等级标准等级区分

50

四绩效计划实施中的过程性控制51落实绩效计划实施中的过程性控制

员工绩效问题的时常关注绩效的过程性控制

52过程性控制的关键要点1经常性的绩效沟通与反馈2绩效信息的记录与收集53

一、经常性的绩效沟通与反馈

经常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系

与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应

54正式的沟通方式（正式沟通）最常用的沟通方式面谈

书面报告会议邮件MSN电话55

（1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。

（2）哪些方面的工作进展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？（4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？（5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转？（6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成目标的行动该做出哪些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？56二、绩效信息的记录与收集

记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来；

收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关绩效信息

57绩效信息记录与收集的方式

数据：统计报表

关键事例：绩效信息记录表

其它文档：谈话记录或会议纪要等提醒58

五实施绩效考核反馈面谈与绩效改进59绩效考核反馈面谈

面对面谈话

为什么一定要进行

“绩效考核面谈”

？

60一、实施绩效考核反馈面谈的目的（1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定；（2）使员工认识到自己的成绩和优点。（3）指出员工有待改进的方面。（4）制定员工职业发展或绩效改进计划。（5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。

61二、绩效考核反馈面谈的流程化实施

绩效考核反馈面谈的过程阶段（三阶段）

准备阶段、实施阶段、总结阶段

62（A）绩效考核反馈面谈的

“准备阶段”绩效考核反馈面谈“准备阶段”

的流程化环节（1）绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备（2）绩效考核反馈面谈前的员工准备

63（B）绩效考核反馈面谈的

“实施阶段”

64（C）绩效考核反馈面谈的

“总结阶段”考核面谈结束后：需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容；对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；

65三、积极实施绩效改进辅导

66

管理者的教练责任

67（一）帮助员工认识绩效差距

绩效差距（PerformanceGap）：下属当前工作表现与工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。

68GAP69（二）分析员工绩效问题的主要原因

70员工绩效问题的主要原因主观原因1认识不足2知识不足3技能欠缺4态度被动、消极5能力欠缺6缺乏成就欲望或责任感7身体及个性原因（及其它）客观原因1资源不足2有自身无法解决的障碍3人岗不匹配4流程等71（三）评估绩效改进的可能性

72（四）因人、因问题而异制定绩效改进计划