绩效管理从0到N-绩管理的常识

绩效管理的常识1数据的收集与来源2指标评分注意事项2绩效管理循环4绩效考核难点问题汇总5强制分布要与不要人数少的部门如何强制分布数据的收集与来源招聘达成率=招聘offer发出数/计划本月招聘岗位offeroffer发出没有入职或是拒接offer如何处理？计划招聘岗位谁来决定？猎头岗位计算入内？人力资源部自己做自己的裁判员项目回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%是否考虑应收账款到期？是否考虑应收账款到期？按照金额还是笔数统计？统计部门是财务中心还是销售部？尽量采用第三方数据尽量采用信息系统数据尽量考虑非线性因素指标评分注意事项任务是非量化的任务是非量化的但评分标准统一明确化例如：非量化目标是”加大产品推广力度“，评分标准可以是”超出预期评5分，完成任务部分产品超出预期评4分，完成任务评3分，主要产品完成任务评2分，工作有进展目标未完成1分“考虑业务形态与难度系数考虑业务形态与难度系数例如：完成产品销售任务的80%以下无销售奖金，每多完成1%的任务目标加5分，超过100%的任务目标每多完成1%的任务目标加10分，上不封顶指标评分注意事项尤其对于技术类项目工作采取内部专家合议或外聘专家评价绩效管理循环绩效考核难点问题汇总业务部门受市场影响波动很大得分比较低而职能部门轻而易举完成绩效任务得分很高如何破解？方法一方法二方法一方法二方法三方法三绩效考核难点问题汇总如何让领导重视绩效管理领导说起来重要，做起来次要，忙起来什么都不要，要让一手起立传递压力到高层借助领导和上级让渡的权利，充分发挥存在感，边界上狐假虎威推一次第三方公司参观考察第三方咨询公司宣贯，角度小不同，效果大不同。领导不参加绩效培训课程HR可以策划场合去弱化培训的概念引入领导参比如：绩效管理委员会，党委成员学习讨论茶话会等方式绩效考核难点问题汇总打分绝对精确不容易，如何保证相对公平可以把原始分数按照分数范围，划分成等级系数01HGFEDCBA职能部门工作细碎，每件事情都不难完成但是数量巨大，如何考核？工作计划完成率，每个月把琐碎的事情提前列清单在不出意外与重大交付质量问题的前提下是有效的一种权宜考核之计强制分布要与不要强制分布的起源于美国通用公司GE，在杰克韦尔奇时期实行的“活力曲线”，是根据360度和绩效考评得分，让管理者把员工按照A：20%，B:70%，C:10%分成三个等级，其中A给予强激励，末尾的10%如果不能改善则淘汰。某高科技公司强制分布案例01HGFEDCBA强制分布要与不要正方VSVS反方避免出现宽厚错误或趋中错误规避人性弱点以达到真正的绩效刺激作用制造竞争传递压力便于控制薪酬成本准确识别高绩效和低绩效员工“群众”反对呼声很高，认为强制分布不科学，很难保证部门间的公平性有可能甲部门的A绩效表现并不优于乙部门的B强制分布要与不要强制分布的初步结论突出的支持声和反对声突出的支持声和反对声，大多数企业选择“要”，往往是越优秀的企业越喜欢强制分布并不是不知道诸多存在问题，是抓大放小，考虑综合效益之后的权宜选择由于强制分布法本质是引入了团队内部的竞争，因此也是有两个适用的条件1、企业相对成熟组织人数多，由于“不想做”意愿度不高导致的业绩问题需要适当的刺激（不太容易解决“不会做”的问题）2、竞争激烈对公司的业务形成压力强制分布要与不要不要“妖魔化”末位绩效员工比如最后一档冠以“不称职”不要“妖魔化”末位绩效员工比如最后一档冠以“不称职”应该改为“后进”给予改进的机会还可以采取末位比例不控制用人部门认为没有可以空只有触及红线才会是最后一档强制分布比例的设置强制分布比例的设置通常两种极端典型的分布比例控制第一种金字塔的分布方法绩效好的员工极少，普通绩效的员工是大多数，这种分布大部分法不责众，压力不大（国有企业较多）第二种正态分布法引入强烈的竞争，会影响一定程度的团队氛围人数少的部门如何强制分布方法二实施办法方法一人数少的部门如何强制分布方法二实施办法方法一月度不强制季度强制（人数不够，时间来凑）方法二并入大组织强制分布方法三跨部门合并，经理民主评议决定方法四小部门分配名额：5个人的部门1个A、3个B、1个C>分数总体排名，宽放效应不可避免>分数归一，原始分*偏制系数纠正原始分，可能会消灭了部门内部的竞争>部门联动排序法：部门先排名，最后排名的小部门吸收末位级员工的名额