连锁零售企业总部管控体系-唐邵娟

主办单位：IBMG商业管理公司主讲人：唐韶娟时间：2021年3月12-15日北京后台管理时代下

连锁零售企业总部管控体系案例分享：三家企业现遇到的瓶颈及解决方案简介遇到的问题反思企业A企业成立于1959年，92年上市，98年学习武广，07学习王府井，07年10月引入IBMG国际商业管理公司至今；08年成立商业控股公司；全国化战略，先区域，后全国，还是跨越式的全国发展？人才、资金如何保障？如何用强有力的执行力得以保障？如何建立符合企业战略发展的管控模式？并形成企业长效机制？企业B成立于1982年百货企业，某县级市的龙头零售企业，06底开始超市业态扩张，06年底引入IBMG国际商业管理公司至今；以超市作为进攻型业态，为何开一家亏一家，是内功不够，还是模式有问题？多年积累的管理思想为何不能有效的体现在基层？企业C成立于2000年，某地级市的龙头零售企业，大卖场、综超、标超三种业态，九年间陆续发展至今，IBMG国际商业管理公司会员企业；以前店少是盈利的，开的门店数越多，销售额越高，亏损越多，还需不断的融资补充现金流缺口，为何？

企业文化标准流程制度政策信息财务稽核培训内刊巡店会议OA系统比赛其他连锁企业管控体系由内而外的构建

核心层策略层控制层人资方法层行政连锁总部与门店在连锁体系中的职责总部职责：文本对外一致性文本目标管理对内一致性连锁总部职责—目标管理根据企业实际情况，制定企业开展长期、中期及短期规划，以及制定相应的战略。投资决策战略规划对国家政策、宏观经济、市场行情进行深入的分析与研究，充分挖掘商机。选择有开展空间的工程进行调查、分析，并经过论证后给予投资决策。目标设定分析研究

对公司各业务部门进行人力、财力、物力、政策以及其他方面的资源配置资源配置根据战略规划，制定各项工作目标，进行预算管理。业态研究办公室年度预算连锁总部职责—对外一致性CIVI形象对外整体形象的统一，对内一致的标识由总部统一对外开展联络工作，包括公司观点、政策、新闻的发布。所涉及到的局部包括政府职能部门、媒体、社团组织、社区等等，有利于统一企业的声音，保持对外的一致性。品牌营销利用门店的规模优势，统一进行品牌形象塑造，品牌内涵挖掘，品牌营销活动筹划，品牌宣传推广。集量采购利用门店的规模优势，在商品、设备、耗材、效劳等方面进行集量采购，一方面获得本钱优势，一方面降低采购与管理本钱。公共关系家乐福对年终返利新态度关于资产的采购店庆与司庆连锁总部职责—对内一致性支持效劳对门店提出的建议与需求，及时给予回复，快速反响，提供必要的指导与效劳。风险控制加强门店的检查与督导，提高门店的抗风险能力，同时躲避经营当中的各种风险对门店进行全面的监督稽核，及时发现问题，及时纠偏。监督稽核培训指导标准建立制度建设建章建制，流程设计，让企业运转有章可循企业理念、企业价值观的塑造，宣传与推广，让所有门店，所有员工都秉承的一种企业精神企业文化对流程实施及日常运转中的一些程序建立标准，提高企业效率对门店人员进行业务流程、规章制度、实施标准的培训及指导，不断提高运作水平与经营能力防止一店一流程门店在连锁体系中的职责门店职责1、创造最大的销售；2、实现最大的利润；3、控制库存；4、降低损耗；5、控制费用；

1、维护公司品牌的一致性；2、维护公司政策的统一性；

1、公司的效劳形象；2、公司的商品形象；3、公司的质量形象；4、公司的价格形象；5、公司的专业形象1、门店最了解顾客的需求；2、门店最了解市场的变化；3、门店通过建议来参与公司的管理4、门店应该得到适度的授权加快对外界的反响收入实现的渠道公司政策的贯彻执行单元公司对外形象代言市场信息与顾客意见的反响与建议企业文化是一切管理的根底连锁零售企业的文化首先强调执行力案例分享：沃尔玛：三米微笑、日落原那么海尔：日清日结海航：预算文化不转念就转身

一、制度为根，流程为本——总部流程管控体系人力资源局部的组织架构与岗位职责确保分工明确；〔人人有事干〕业务流程确保高效运转〔事事有人干〕；规章制度确保企业正常运转；

将复杂的流程简单化；将分散的流程集中化；将不同的流程标准化。什么是业务流程再造？即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造〞；运营流程零售业企业完整的流程结构采购配送生鲜企划营运销:促销流程/收银流程/销售退货流程存:库存管理流程/盘点流程/续订流程购:供给商引进与新品引进流程/配送与门店收货流程调:配送流程/店间调货流程/店内调货流程退:入库返厂流程/门店返配流程支持保障流程战略流程人力资源管理/财务管理/信息管理/行政管理……战略管理/新市场开发/新流程研发上游供应商/合作伙伴消费者结:结算流程业务流程再造的目标1、效率更高；〔量化〕2、加快对顾客及市场的快速反响；3、更加资源共享；〔协同〕4、更适应企业的战略开展；5、建立“人才加工厂〞；连锁最重要的是资源的最优化整合，是资金资源、人力资源、品牌资源、供给商资源等的共享，但是管理应该是最正确的资源配置，管理的目标是提高工作效率。而业务流程是管理的资源配置最有效的表现形式；如何进行业务流程再造？流程再造应遵循的原那么；流程再造的六大步骤；流程的撰写要求；如何有效推进业务流程再造工程？流程设计应遵循的原那么站在整个企业的角度，而不仅仅是部门的角度来设计流程，要做到环环相扣而且紧密衔接成为一个完整的系统。要考虑在每个环节的时间周期，在保证作业质量的同时，缩短时间周期，大大加快业务的流转速度

流程不仅仅是作业手册，更重要的是涉及流程的各个岗位的人员都要熟悉与应用，因此，越简单越好。简洁高效系统实用：紧密结合企业的实际情况，既考虑企业的现有管理水平及人员素质，又考虑到未来2-3年内的提升与完善化繁为简以简驭繁流程再造的六大步骤调研与分析评估与设计流程撰写流程修订试运行全面推广与培训难点：现有流程分析核心流程筛选难点一：调研与分析难点二：评估与设计确定流程优化方向业务权责确认数据收集和现有流程描述对战略实现的重要性；流程在时间、成本、效率方面可能改善的空间；流程优化的实施可行性；快赢；主要弱点；改进措施；组织架构与部门职能；根据未来组织架构的流程根本步骤设计；讨论业务权责；部门职责的编制的依据公司机构设置图部门职责划分业务流程图操作手册流程再造工程的部门职责编制方法部门目标部门主要工作内容说明日常工作每周工作每月工作每年工作部门架构与岗位设置图岗位主要职责说明部门职责编制的依据部门职责编制的主要内容流程再造工程的部门职责编制方法部门职责编制具体方法部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险定义与设计企业的组织架构和业务流程企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据定义保证整个企业组织架构正常运转的根本工作工程部门主要工作内容说明部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳部门职责编制具体方法部门架构与岗位设置图将工作工程按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类测定每项工作所需的时间设计工作岗位和岗位组合测定支持每类工作所需的人员数目岗位主要职责说明将部门工作工程按岗位及技能组合进行分解岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳分析归纳每个岗位所需的技能与经验权责核决人权〔提名权、审议权、评估权、任免权〕财权〔审核权、审批权、额度〕物权〔申购权、采购权、使用权、管理权〕业务权〔建议权、提案权、审议权、审核权、审批权、实施权〕三权分立与PDCAPLAN方案管理循环……………DO执行CHECK检查ACTION改善司法权行政权立法权业务权责的分配研讨〔例如〕序号业务资源分配建议权规划权审议权审核权审批权实施权监督权（稽核）1商品商品结构规划新品引进滞销品淘汰2空间规划卖场布局空间分配陈列标准3价格毛利标准价格策略定价调价业务模式的PDCA〔思考〕序号业务资源分配建议权规划权参与权审核权审批权实施权监督权（稽核）4促销促销年度计划促销活动策划促销商品选择促销商品定价促销商品陈列促销活动实施5库存库存标准设定首批订货续订货盘点管理层级及管理职责集团总部门店区域总部事业部总部定方向，战略规划执行，业务建议权，逐步收权定业务，决策实体，具有业务经营决策权

流程撰写要求业务流程管理支持流程信息技术管理（报表报告体系：日、周、月、季）行政事务管理（权责核决规定、会议沟通制度）财务管理（结算流程、分析管理）固定资产管理（购进、领用、使用、盘点、报损）人力资源管理（培训、绩效考核、薪酬标准建议）预算管理标准管理体系采购管理配送管理生鲜管理营运管理门店管理营销管理流程再造工程的涵盖范围举例流程撰写要求_

流程再造工程的设计——六环节与四要素流程设计四要素商品流信息流票据流资金流四流合一，四流同步退调存销购结营运/商品/配送/营销信息部财务部营运/商品/配送/营销/财务/信息在哪做？何时做？谁来做？怎么做？做什么？流程撰写要求_流程再造表现方式流程再造表现方式为八要素：一、流程目的：本流程的核心作用，存在的意义二、流程范围：流程涉及的相关部门三、流程职责：相关部门在本流程中的职能与权限四、流程原那么：流程原那么及关键要求五、流程结构：本流程与什么流程相衔接六、流程说明：流程图的步骤分解文字化与具体化说明七、流程图：流程操作步骤分解绘制图，横向的是涉及部门，纵向的时间结点，最后一行对时间加总，反映出本流程的操作周期及时间频率八、流程标准：流程的操作标准，涉及的操作标准，具体的工作要求等等九、流程表格及附件：配套的相关表格、表单、工具等十、流程稽核点：流程稽核检查部门、审查点、审核内容、关键控制点、稽核频率、检查跟进表格等十一、本卷须知：本流程的本卷须知及其它特别说明流程图是手册内容的主要依据：流程举例流程撰写要求_流程纲目1、采购2级流程Asof:…1.1.商品管理商品方案3级流程4/5级流程分组类型商品SKU方案制定和调整；商品货架方案及调整；毛利方案；商品定价促销方案和预算审批；促销执行；促销陈列与布局；促销评估新建范围扩大重新设计重新设计优化优化范围扩大新建新品引进新商品选择/评估；新商品审批；商品汰换；商品售价调整；商品降价；商品根本信息调整；商品进价调整；毛利保护；商品维护重新设计优化重新设计微调优化优化新建优化关键流程其它流程关键流程关键流程关键流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程促销流程1、采购2级流程Asof:…1.商品采购渠道管理采购渠道方案3级流程4/5级流程分组类型采购渠道方案制定；采购渠道方案调整；其它流程其它流程供给商维护供给商根本信息调整；现有供给商评估；供给商汰换；新供给商选择/评估；新供给商谈判；新供给商商品；供给商年度合同谈判；供给商评估；新建新建微调新建重新设计重新设计重新设计优化新建新建供给商管理关键流程关键流程其它流程关键流程其它流程其它流程关键流程其它流程流程撰写要求_流程纲目2、配送2级流程Asof:…2.1库存方案3级流程4/5级流程分组类型库存方案；订货方案；订货系统维护；库存盘点；关键流程关键流程关键流程关键流程预订货收货和定单跟踪存货定单处理拣货拣货区补货直通出货和运输退货处理补货订货退货方案调拔新建重新设计重新设计优化优化重新设计优化优化优化新建微调重新调计优化重新设计重新设计微调关键流程关键流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程其它流程2.2日常订货和库存控制2.定单流转/商品流动流程撰写要求_流程纲目3、营运2级流程Asof:…3.1总部营运管理3级流程4/5级流程分组类型门店评估和管理其它流程其它流程其它流程其它流程开店准备商品陈列商品销售微调新建微调重新设计优化微调微调微调微调微调微调微调微调重新设计其它流程关键流程其它流程关键流程3.2门店营运管理巡店流程门店经营评估新店开业设备管理人员排班方案商品准备促销准备巡店流程每天的商品准备商品陈列退货投诉送货团购收银商品整理营运控制人员排班方案收银商品退货〔直退/返退〕店内补货商品弃货门店之间调拔盘点抽盘人员排班方案重新设计优化优货微调优化优化优化关键流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程关键流程关键流程关键流程其它流程关键流程关键流程其它流程流程撰写要求_流程纲目4、核心支持流程2级流程Asof:…4.1供给商结算3级流程4/5级流程分组类型对账流程付款流程供给商扣项管理其它流程关键流程其它流程关键流程微调优化微调优化2级流程3级流程4/5级流程分组类型5.1业务开展业务开展方案门店选址流程门店地址选址高层审批谈判签定合同开始施工其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程重新设计优化优化微调微调微调5、战略支持流程Asof:…流程撰写要求_流程纲目4.2预算流程预算流程重点：理论上的试运行行动上的试运行重点一：试运行难点二：全面推广与培训小范围培训全面培训深入讨论；纵向梳理；横向串联；关注点：1、是否有漏项2、横向是否连贯3、参与的人员理解程度选择试运行部门；遇到问题及时汇总；分析产生问题的原因；修订流程；再重复试运行工作；……深入讨论；关注关键控制点；学习思路不如学习方法；流程内训师的培养；初稿修订；试运行理清问题点；全面培训推广；流程督导组的设立，是流程再造的保障；

目录一、总部流程管控体系

二、总部财务管控体系

三、总部信息管控体系

四、总部行政管控体系

五、总部稽核管控体系〔一〕

产权清晰与财务关系〔还本付息，优先清算〕〔资本保值增值，剩余分配权〕〔二〕

权责明确与财务责任公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子

权力机构决策机构监督机构执行机构公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。当前企业财务管控现状财务的角色定位单一：

简单会计核算为主例行性的财务分析内部控制的重要环节〔例如：资金平安性和准确性〕财务管理不到位：日常核算不能及时、准确、全面信息整合能力的欠缺，财务分析流于形式对内部控制理解的片面性，仅局限于对舞弊行为的监督控制，并未在业务流程整合、提高经营效率等更高层面得以表达

比照：家乐福比照中国对总部财务部机构设置财务管控体系的六个重点财务分析监控对上报财务状况进行分析，跟踪及监控；加强对下属公司资产的监察工作，要求财务账与实物账平衡；〔设备、库存〕内外部审计增加公司审计力量常规审计、专项审计、随机审计、流程审计；预算管控建立收入及费用预算；建立每月预算达成管控制；合同管控在分公司财务部设立合同监管员，加强对各类合同的管理〔各类合同履约状况，应收应付条款，合同期限〕合同原件存放于财务部对上报资金投资使用状况进行实时分析，跟踪及监控；设立资金预警机制，保证资金使用效率与平安；建立违规财务操作举报机制；设立资金预警机制结算管控加强对供给商的结算管理加强对应收、应付帐款的管理财务管理必须重视的五个方面存货管理存货管理目标/库存天数设定存货盘点存货折让不良库存管理资产管理固定资产管理?固定资产登记卡?耗材管理帐务管理应收应付帐款本钱核算往来资金管理保持企业的正常资金流动，统一调度统筹资金。?现金流量表?费用管理按照预算进行预算管理与控制设定相应的审核、审批权限合约监管职能描述：—财务参与合约的签订—财务条款的分类整理—执行合约中的每一项财务条款—通过合约的签订和执行情况，结合商品销售状况，对供给商进行综合评价和监管合约监管的工作要领结算方式账期〔净账期和月结账期〕退换货条款其他收入条款一份好的合同，就是与供给商好的合作的开始。它能很好地保护公司的利益，充分发挥公司资金的使用效益，促进销售，改善库存结构，争取较多的其他收入。结算方式和账期结算方式：结算方式的合理布局有助于充分发挥资金的使用效益。1、预付款：快讯惊爆商品、专营商品、有显著竞争优势的其他商品。2、现款现货、货到付款：大家电3、现金采购：生鲜局部鲜活商品，持现金到农贸市场、蔬菜基地采购4、账期付款：其他第1、2项占总付款额之比在10%为适宜第3项占总付款额之比在3%为适宜账期：确定账期的原那么：账期内商品周转速度越快，资金回笼越快，企业资金越充足账期要大于商品的正常库存天数〔28-32天〕，不同大类的商品有所区别账期是谈判的筹码1、短账期：生鲜商品、HBA、酒饮等2、中长账期：小食品、副食、饮料3、长账期：服装、家居等库存天数指标

退换货条款商品滞销残损，又不能及时清退，是超市一“大病〞。退换货标准：库存天数过长；商品残损；商品结构调整退换货的工作繁琐而又重要，不及时去除不良库存，就会影响好的商品的引进，影响业绩的提升，同时，助长业务人员的不良风气。害莫大焉！要特别关注高单价、现款买入的商品。财务结算环节的监控，是滞销商品顺利退换的有力保证。对于不能顺畅退货的供给商，将不予付款。牙齿坏了，要当机立断拔掉或者补上一颗！其他收入条款零售企业利润的重要补充占含税销售收入的3-6.5%左右由业务部门的采购员负责谈判〔业务绩效考核指标〕由财务部的合约监管组负责监管〔财务绩效考核指标〕成为一个懂业务的财务人员！例：2021年世界杯的影响

连锁零售企业六大盈利模式商业利润商品利润渠道利润财务利润商业地产利润现金流是核心会员利润政府补贴费用分析的实际意义确立费用标准体系建立费用比较体系盈亏平衡点的测算控制不合理费用、降低运营本钱一体化报表——统一并以管理目标为导向的公司财务报表是建立管理控制系统的重要根底含税销售额〔收银小票〕-销售折店与折扣含税销售额-增值税净销售额销售-销售本钱毛利+补贴返佣+渠道费用/收入采购毛利+物流收入总毛利+门店租金收入营运收入+非营运收入总营运收入-营业税与附加总净营运收入营运收入-人力资源-货损-水电暖-低值易耗品-大修理支出-市场营销费用-其它可控本钱可控成本-租金-开办费-折旧及递延资产摊销不可控成本+折旧及递延资产摊销-管理费用息税前折旧前利润-折旧及递延资产摊销

息前税前利润-财务收入、费用税前利润-税额净利润利润费用工程耗材维修费电费效劳费广告费差旅费其他费用税金参考在集团、公司、区域、门店、处内的排名比较合同条款集中维护？外包？检查库存比照来客数的变化

检查各设备的用电状况？是否按时开关？高耗电设备的改善？

广告策略对否？

DM的支出效果如何？门店装卸如何？比较合同条款经营费用费用分析找出为什么这些费用超标？诊断

减少出差？

集中采购？外包？类似的门店的费用状况如何？费用工程耗材维修费电费效劳费广告费差旅费其他费用税金严格执行本钱降低工程方案最正确经验分享从最重要的到一般的逐步处理经营费用费用分析根据原因采取行动行动何时完成？谁去做？〔负责人/团队〕123预计的结果〔用数字表示〕4做什么–分步写出行动方案同左！同左！业务方案与预算体系董事会执行委员会财务部战略投资拓展部子公司业务部门其它部门流程依据提出整理分析初审核修改决策实施监督公司年度整体目标与各部门/子公司的分目标准备业务方案和预算表投资业务方案和预算业务拓展方案和预算业务开展方案和预算业务开展方案和预算业务开展方案和预算业务方案和预算的汇总讨论/审议各业务方案/预算制定主体做相关的报告，并参与讨论通过与否？讨论/审议方案下达季度经营会议修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算业务方案的实施月度经营报告否是预算体系的建立

快速扩张阶段，年度方案以拓展、采购、营运为优先级步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五董事会总经理采购营运拓展配送信息人力资源行政财务其它战略分析及建议内局部析及建议自上而下的目标及方案相应采购方案预算相应营运方案相应新店销售方案合并各单元销售方案/预算汇总/反响/审批审批自上而下设立目标部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算部门方案/预算合并形成业务方案/预算汇总/反响/审批审批公司业务方案预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算业务方案/预算整个年度方案及预算过程大概需要4个月方案、预算和控制由4个模块组成自上而下的方案与预算自下而上的方案与预算关于方案与预算的反响和决策1方案与预算234控制与回忆影响业务预算的因素企业资源配置与执行力公司整体战略目标

最终方案与预算是通过“自上而下〞与“自下而上〞的方案

和预算过程得出描述目标自上而下方案自下而上的方案关于方案与预算的反响与决策定义公司总体目标与各业态目标在品类及小类层面上定义各部门目标决策最终方案与预算

自上而下1、主要负责部门：董事会财务企业开展库存周转方案与预算促销方案与预算毛利方案与预算销售方案与预算战略目标公司远景向公司各业态、部门传送公司总体的方案与目标上而自下协调1、主要负责部门：业务副总采购经理品类经理营销企划经理采购渠道方案和预算促销方案与预算营运本钱方案与预算商品本钱方案与预算库存周转方案与预算销售方案与预算品类/小类层面上的方案和预算协调合并并制定品类/部门方案和预算协调是否存在差异协调总经理对两个方案和预算进行调整协调方案和预算定稿毛利方案和预算供货渠道方案与预算营运本钱方案与预算商品本钱方案与预算库存周转方案与预算各品类业务方案与预算2021年生活行事历/采购预算自上而下的方案与预算“自上而下的方案与预算〞流程步骤职责批准决策信息传递支持实施评述1、进行市场调研,从业务副总收集相关的信息；市场调查；消费者调查；竞争对手调查；2、对上季度/上年的定性信息和财务数据进行回忆和分析〔内局部析〕；3、确定公司的整体目标和各区域目标，如：在采购部的方案内容包括：销售毛利促销费用库存水平4、制定公司整体方案与预算纲要5、制定“自下而上的方案与预算〞流程的指导原那么和时间表6、与各部门沟通，传达公司目标高层高层营运部信息财务战略开展财务战略开展战略开展财务财务财务战略年度会议“自上而下的方案与预算〞流程的步骤与职责——采购举例自下而上的方案与预算“自下而上的方案与预算〞流程步骤职责批准决策信息传递支持实施评述1、了解上层〔决策委员会〕下达的目标；2、与各部门中层沟通下达的目标；3、以下达的目标为根底，制定各方案与预算：销售方案和预算；库存周转方案与预算；销售本钱方案和预算；管理费用方案和预算；促销方案和预算；商品数量方案；4、合并制定部门的年度方案与预算；信息营运部采购支持采购采购总监业务副总采购总监品类经理采购主管采购经理品类经理企划经理库存控制同上“自下而上的方案与预算〞流程的步骤与职责——采购财务部采购支持采购总监品类经理采购总监品类经理5、与营运部门协调方案与预算内容；6、合并制定部门年度方案与预算内容；采购支持采购总监采购支持采购支持举例关于方案与预算的反响决策关于方案和预算的反响和决策流程步骤职责批准决策信息传递支持实施评述1、对预算进行可行性分析；与去年的预算进行基准比较；对具体的目标进行差异分析；2、确定差异并寻找差异的原因；3、修改“自上而下〞和“自下而上〞的方案与预算4、决定并批准部门方案与预算；5、决定并批准公司方案与预算6、将批准后的方案与预算发送到各职能部门与门店业务副总信息财务财务营运部财务采购支持采购总监品类经理采购总监品类经理重复“自上而下及自下而上“流程关于方案与预算的反响和决策——采购7、各部门对方案与预算进行最后调整，并将最终稿发送预算负责部门8、执行预算财务采购总监财务采购总监财务财务副总财务经理财务副总财务经理高层举例采购总监采购总监自下而上的方案与预算“控制与回忆〞流程步骤职责批准决策信息传递支持实施评述2、比较方案与实际表现；3、根据即定品类目标，回忆并评估品类与小类的表现；财务采购支持财务副总采购总监财务“控制与回忆〞流程的步骤与职责——采购品类经理采购信息举例1、制作每周每月进度报表；4、发现改善空间并向采购反响；5、对品类总体表现进行月份、季度、年度的回忆反响；6、对采购部总体表现进行月份、季度、年度的回忆反响；业务副总采购总监采购总监品类经理采购信息采购支持财务采购支持品类经理品类经理采购总监超市事业部销售方案是由采购部与营运部共同完成采购营运品类销售方案按：品类业态子品类基于：市场调研内部数据分析战略目标/品类管理目标门店销售方案按：业态门店基于：门店销售预测门店营业表现〔本钱〕门店品类结构门店选址差异主要公司方案主要职能的方案销售方案销售数量毛利方案订货方案库存方案促销方案其它营运配送采购营业方案与预算行政配送营运采购公司损益表销售方案是其它“自下而上〞的根底编制预算码是执行的保证年度方案与预算是建立在公司组织架构根底之上的：自上而下自下而上战略方向公司目标公司年度方案及预算事业部方案及预算职能部门方案及预算事业部方案及预算超市事业部方案及预算采购品类方案及预算配送部方案及预算营运部方案及预算支持部门方案及预算方案及预算方案及预算各部门方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算小类方案及预算A类店方案及预算促销方案及预算库存方案及预算方案及预算门店1方案及预算业务方案和预算体系销售额-销售本钱毛利额-经营费用-管理费用-财务费用营业利润+其它收入-其它支出税前利润-所得税净利润公司/门店损益表人力本钱水电暖办公费折旧……工程134526…..127∑某区域/某门店年度费用预算年度费用预算表B年度费用预算表C年度费用预算表D年度费用预算表E年度费用预算表F年度费用预算表A∑经营/预算方案主要表格损益表08预算09预计10预算商品销售收入-商品销售本钱毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润按工程、商品的财务预算表营业额/收入预算表08算09预计10预算经营工程

重要工程商品营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格利用预算检讨绩效：

过去一个月我们店/区域/公司

经营绩效如何？－当月报表参考

利用预算检讨绩效：

过去一个月我们店/区域/公司

经营绩效如何？－累计报表参考

目录一、总部流程管控体系

二、总部财务管控体系

三、总部信息管控体系

四、总部行政管控体系

五、总部稽核管控体系报表报告系统的建立信息要求IT系统要求出于信息透明度的要求，应防止产生不必要的报告或数据，报告的内容应尽可能精简；为便于报告阅读者实施相关控制，在报告中应同时涵盖实际数字和方案数字；必须确定报告递交和接收的频次；报告系统必须以数据库为根底，由此可以：防止数据冗余；保证不同操作系统中数据的可修复性；充分发挥信息的价值；信息应用必须以使用者为导向，即：信息应用必须能够适应和满足不同使用者特定的信息要求；数据必须根据各部门的特定要求以一种便于操作且可修复的方式进行收集、合成和编排；报告系统要求在报告系统中必须明确定义信息要求以及信息传递和接收的频次Measure:...阶段Asof:…方案高层对销售、毛利及费用要求；各品类SKU方案；促销方案；订货方案；行政费用支出方案；信息需求信息载体周期负责发出人收件人公司预算会议；部门预算会议；业务方案表和预算报表；年度季度月度品类经理促销经理续订经理高管执行委员会...其它实施分析/调整各品类SKU结构/内容，销售额，销售占比，毛利和毛利率；订货信息和上下库存信息；门店促销收入及供给商奉献；付款账期；行政费用支出情况；各项方案与实际的差距；品类排名，最强和最弱品类分析；有关促销、新品和新供给商的合作等的新想法；门店商圈需求变化；单品销售报告；品类周销售报告；单品毛利报告/负毛利报告；TOP100商品报告；上下库存报告；零销售报告；门店费用收出报告；预算会议；商品会议；每周例会；每周月度每周IT系统自动生成采购经理促销经理续订经理财务分析各核心部门采购总监根据不同信息数据需求,管理控制可分为三个层次信息要求和可能的影响整个公司的商品品类经营状况；各业态商品品类经营状况；不同区域/业态销售比较的差异；为未来改善根底提出数据；品类经营控制的根底商品品类〔每个品类经理〕各商品品类结构及基与方案的差异；不同区域/业态销售比较的差异；未来改善的根底数据；**超市公司区域一区域一区域一业态A业态B清洁剂方案销售：5600方案毛利：300实际销售：5980实际毛利：380清洁前用品方案销售：560方案毛利：30实际销售：320实际毛利：10彩妆品清洁剂专业清洁剂织物柔顺剂其它清洁剂方案销售：4060方案毛利：210实际销售：4620实际毛利：310价格政策商品政策促销商品陈列其它关键业绩指标公司高管执行委员会总部品类经理控制层级销售区域经理、门店经理执行层级各个层级的关键问题和决策制定董事长事业部总区域中心总部门经理执行层公司业绩是否到达预期的销售额和利润?财务表现是否符合方案?各事业部做的比方案好,还是不如方案,是在哪些方面出现的?如表现需要改进,哪些地方采取措施,应该给这些措施定什么目标?事业部/区域中心是否到达预期的销售额和利润?事业部/区域中心是否到达关键业绩指标(KPI)的目标?是否符合财务业绩方案?本钱与本钱结构是否与方案一致?如不是,哪些是本钱驱动因素?有哪些改善措施?各业态门店对销售额和利润额的奉献如何?(营运部)哪种品类销售表现比预期的好?哪种品类不如预期?为什么(采购部)部门的库存水平是否符合方案要求?哪里有问题?部门是否超出预算?(销售利润本钱)部门是否到达关键业绩指标的要求?个体门店表现如何?对于个体店是否有改善的空间?〔营运部〕新店表现如何?〔营运部〕哪些单品比预期的表现好?哪些的单品不如预期；〔采购部〕门店和采购有多少退货与返配，如何改进？〔采购部〕配送部是否到达费用控制与业绩提升？〔配送部〕设立目标执行方向行动方案操作方法建立报表报告系统核心的管理报告是建立报表报告系统的起点董事长总经理事业部副总及高层管理者部门层级执行层级公司销售报告公司损益报告公司现金及融资报告公司KPI报告年度财务状况〔对外〕报告工程/专项报告事业部总部事业部销售报告事业部损益报告事业部现金及融资报告事业部KPI报告年度财务状况〔对外〕报告工程/专项报告职能部门预算报告职能部门KPI报告超市事业部营运部超市事业部采购部营运销售报告营运损益报告营运KPI报告按品类划分的销售报告采购部毛利率报告采购部库存报告采购部预算报告采购部KPI报告配送部KPI报告配送部预算报告超市事业部配送部部门预算报告部门KPI报告超市事业部支持部门按小类的门店销售报告门店退货报告新店报告单品销售报告促销业绩报告单品毛利率报告缺库及高库存报告…配送部费用报告配送部业绩报告……新品清单汰品清单新品引进报告单品库存报告采购部预算报告按品类退货报告中转仓费用报告…121112345678910131415161718192021库存周转率空间面积/员工人数库存/负库存/缺货比率/损耗比率员工奉献效益〔人均劳效〕进货量/销售额/毛利/退货比率空间效益(平均米效〕市场占有率毛利率来客数/平均客单价交叉比率动销率单品/促销品/组合品/帐期品买手时间供给商大中小类/柜组/专柜/楼面/区域品牌/自有品牌区域分部会员/顾客门店每天的某个时段,每周的某一星期每周,每月每季,每年促销期间同期/环期分析指标分析工程分析方法1.表达方式:-直方图/圆饼图/曲线图-排行榜-ABC预警2.所有的指标均可按ABC,28进行分析3.所有的指标均可进行标杆分析营业员/柜组长总部三维数学模型采购日常管理报说明细举例：序号报表名称使用频率备注1商品促销申请表每期印刷使用2商品促销分析表每期企划部统计全公司单品销售，续订部统计部门单品销售3促销商品销售跟踪报表每天系统界面设置4新品试销跟踪表每月续订统计销售5最大销量报告每日系统界面设置6日销售明细表每日系统界面设置7分类库存状态表每周系统界面设置8部门小分类销售分析表三个月续订统计销售9小分类商品销售分析表三个月续订统计销售10组织结构分析表三个月续订统计销售11负库存表每日系统界面设置12即将删除状态商品报表每月续订统计销售13无库存无销售商品报表每月续订统计销售14连续30天未销售报表每月续订统计销售15即将缺货商品日报表每日系统界面设置16高库存商品报表每月续订统计销售17负毛利报表每日系统界面设置18供应商销售排行榜三个月续订统计销售19供应商商品销售分析每月系统界面设置报告反响及跟进流程总经理采购部配送部营运部拓展部财务部信息部人力资源行政部部门流程初始控制审批搜集信息并产生报告检查数据的正确性和差异是否差异？按总经理要求提出解释否是分发报告由财务审核核实数据的产生和设计的误差分析数据并制作发放报告审批报告并质询差异产生的原因把报揭发到各部门按总经理要求提出解释按总经理要求提出解释按总经理要求提出解释按总经理要求提出解释按总经理要求提出解释按总经理要求提出解释决定改善方案执行改善方案执行改善方案执行改善方案执行改善方案执行改善方案执行改善方案执行改善方案报告系统的管理原那么(增加反响,并加强记录)12345报告查阅的原那么与标准，决定查阅权利；在IT部门产生新报告前，新报告必须得到高管层的审批；报告的内容与格式，应在IT部门标准化；所有的数据，在各个部门间保持一致；分发单的新收件者，应得到高管层的审批；如报告需要任何主要变化，在IT部门产生前，变动应得到高管层审批

目录一、总部流程管控体系

二、总部财务管控体系

三、总部信息管控体系

四、总部行政管控体系

五、总部稽核管控体系行政管控的内容文档管控：—标准公文格式的制定—公文流转程序—公文公告程序—用印程序—制度编制、核批、公告、修订、程序资产管控〔固定资产、低值易耗品〕—采购程序—建档程序—养护维修程序—盘点程序行政管控会议管控—会议主题—会议周期—会议组织与管理—会议跟进文档管控—标准公文格式的制定—公文流转程序：拟定、审核、审批、报备、存档—公文公告程序—用印程序—制度编制、核批、公告、修订、程序

OA办公管理体系〔1〕内部局域网〔2〕电子邮件〔3〕即时沟通工具〔4〕呈报文件的审批〔紧急程度：红—橙—黄——绿〕会议管控会议体系〔1〕董事会会议〔2〕经营班子例会〔每周、每月〕〔3〕总部各部门例会〔每周、每月〕〔4〕营运部及店长例会〔每周、每月〕〔5〕门店店务会〔每天、每周、每月〕〔6〕营采沟通会〔每月〕〔7〕大型促销活动会议〔8〕经营业绩分析会〔每月、季、年〕〔9〕年度预算会议〔10〕其他会议会议成功召开八大要素1、明确的会议主题；2、善于控场的会议主持人；3、与会人员充分的会前准备；4、具体且重点突出的会议内容；5、有效的时间控制；6、真实有效的会议记录；7、部署工作有效跟进；8、会议工作之后的检查与督导；案例：店长绩效会议资产管控—采购程序—领用程序—使用程序—建档程序—养护维修程序—盘点程序资产的管理方〔行政部管物、财务部管账〕和使用方别离〔申购权、采购权、使用权、管理权〕

目录一、总部流程管控体系

二、总部财务管控体系

三、总部信息管控体系

四、总部行政管控体系

五、总部稽核管控体系〔一〕培训与指导〔二〕检查与督导〔三〕审计与稽核PLAN方案…………………………DO执行CHECK检查ACTION改善

五、总部稽核管控体系总部稽核管控体系-让所