十二、控制课件

管理职能——控制

Thefoundationsofcontrol案例：亚细亚的悲剧

亚细亚商场是河南省建行租赁公司和中原不动产共同出资200万元设立的股份制公司。1989年5月正式开业，由王遂舟出任总经理。

80年代末期，中国零售业普遍还是一副短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境死气沉沉。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台、第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。

商场成立后的7个月，销售额一跃名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，王遂舟堪称中国零售业的一位英雄。一时间，全国掀起了一股亚细亚冲击波，各地争学亚细亚。同时亚细亚的规模迅速扩张，在全国建立连锁厂商，并于1993年扩股成立亚细亚集团股份有限公司。

1990年代，人们争相传说：去郑州不到亚细亚就等于没到过郑州。

但是，亚细亚从一开始，辉煌的表面下就隐藏着可怕的危机。首先，董事会形同虚设，凡事由总经理王遂舟一人拍板。其次，内部监督缺乏，董事会中没有设立任何监督机构。自开业以来没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔局部的内审中发现几笔几百万资金被转移出去的事，后来都不了了之。在如此混乱的治理结构下，王遂舟一人宛如国王，凌驾于任何制度之上，他一个人的脑子代替了整个亚细亚的思考。成功了，自然是上下皆大欢喜，但对于失误，集团缺乏一个纠偏机制。

亚细亚商场在激烈的零售业竞争中逐渐走上衰败之路，各大“超市”一夜之间铺天盖地而来。2004年，亚细亚34类注册商标全部拍卖。规模庞大、治理混乱的亚细亚就像中国商界的泰坦尼克号，沉没。灯火阑珊回望处，英雄不见王遂舟。

控制好比是驾驶员手中的方向盘控制的必要性：尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都能按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。

——斯蒂芬·罗宾斯

具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：

a.环境的变化

b.管理权力的分散

c.工作能力的差异d.管理失误的必然性

一、控制的概念

管理控制：是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。四层含义：控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制的目的。

控制VS计划

控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。此外，有些计划本身就包含控制的含义。而广义的控制职能也包含了对计划执行期内的修订与修改。二、控制工作过程目标标准将实际执行情况与标准进行比较衡量实际执行情况达到标准了吗？标准可以接受吗？偏差可以接受吗？修订标准不采取任何措施不采取任何措施纠正行为判定偏差原因是是是否否否控制开展的基本前提1、要有一个科学的、切实可行的计划。2、要有专司控制职能的组织机构。3、要有反馈系统。制定控制标准标准的定义一种作为规范而建立起来的测量单位或具体尺度制定标准的意义测定绩效的基础；纠正偏差的依据。有效的控制标准简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性及前瞻性举例：常见的标准任何组织中都可使用的标准出勤率、营业额、费用支出标准各组织中不同的标准工厂变量政府单位小时文件或电话处理量商场之顾客流量销售额理由缺乏经济性资源的有限性影响因素的无限性重点控制现实做法对影响组织目标实现的主要因素进行控制确定控制对象主要因素环境特点及其发展趋势可控的不可控的确定控制对象资源投入投入资源的数量和质量获取资源的费用组织活动员工的工作数量和质量各部门的相互配合选择关键控制点影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项能反映主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点制定控制标准标准有定量标准和定性标准，定量标准又分实物标准、价值标准和时间标准。标准还可以分为国际标准、国家标准、行业标准及企业标准。制定控制标准方法统计分析法经验估计法工程方法利用统计资料建立的标准利用经验建立的标准利用利用技术参数和实测数据建立的标准定性控制标准量化奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。衡量实际工作最理想的控制含义：在偏差发生之前就被发现，预先采取必要的措施可能性不大并非所有管理人员都有卓越的远见并非所有的偏差都能在发生之前被预见最满意的控制含义：在偏差发生之后迅速采取纠偏行动要求及时掌握偏差是否发生偏差的严重程度把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作作出评估衡量实际工作（1）衡量的项目（2）衡量的方法（3）衡量的频度（4）衡量的主体确定适宜的衡量方式亲自观察利用报表或报告抽样调查控制的费用有关人员的不满和工作态度偏差的及时发现重要特征项建立有效的信息反馈系统信息的及时性信息的可靠性收集的积极性处理和使用的积极性准确的来源可靠的收集手段尽量多地收集相关信息建立有效的信息反馈系统信息的适用性信息收集方式不同的部门提供不同的信息信息的适当整理分析亲自观察利用报表和统计资料召开会议抽样调查鉴定偏差并采取措施找出偏差产生的主要原因首先要判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。确定矫正措施实施的对象组织所进行的活动衡量的标准指导活动的计划标准调整的原因原先的标准制定得不科学环境发生意想不到的变化发生偏差的原因标准正确，执行错误。工作失误标准不正确。计划目标不切合实际环境出现重大变化纠偏纠标调适选择适当的矫正措施纠偏纠标调适加强管理和监督按实际情况修改计划目标启用备用计划或制定新计划选择适当的矫正措施选择适当的矫正措施注意的问题纠偏方案的双重优化纠偏成本与偏差损失的比较各个纠偏方案的比较（最优）充分考虑原计划实施的影响已消耗的资源对客观环境造成的影响消除组织成员对纠正措施的疑惑人员的思想观念幸灾乐祸承认失败怀旧情感既得利益损失三、控制原理

1.控制趋势原理：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。

2.关键控制点原理：有效控制要求关注那些关键因素，并以此对业绩进行控制。在组织系统的运营过程中，选择得最为关键的控制要点被称作“关键控制点”。如：获利能力、市场地位、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。

3.例外原理：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。四、控制的类型

扁鹊论医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在静脉上穿针管放血、在皮肤上敷药，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：控制有前馈控制、同期控制、反馈控制。控制贵在前馈控制。根据控制点所处的不同阶段分：1.前馈控制

(Feedforwardcontrol)

是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。2.同期控制（concurrentcontrol)

是一种发生在一项活动进行之中的控制。3.反馈控制（Feedbackcontrol)是发生在活动结束之后的一种控制。

三种控制类型

ThreeTypesofControl

Inputs投入阶段ConversionProcess转换过程Outputs产出阶段FeedforwardControl前馈控制ConcurrentControl同期控制FeedbackControl反馈控制１２３管理控制的基本类型类型信息来源关注重点表现方式利弊基本目的反馈事后工作结束亡羊补牢业绩评价激发员工损失发生总结经验借鉴未来现场过程偏差信息立竿见影消除偏差提高能力产生对立及时消除偏差前馈事前未来信息防患未然将损失消除发生前难以完善明确目标资源配置按控制的手段划分：直接控制———即控制者与被控制者直接接触的控制形式，现实生活中常用的是行政命令等手段。间接控制———是控制者与被控制者通过中间媒介进行控制的形式。如：经济生活的价格、税收等经济措施。五、控制的方法

生产控制预算控制比率分析、进度控制、直接控制1.预算——是用数字编制未来某一个时期的计划。2.弹性预算——是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。零基预算——即在编制预算时，必须对各项费用都予以重新核定，要以目前的需求和发展趋势作为核查基准。4.流动比率=短期的资产/短期的负责含义：组织满足短期债务的能力5.资产负债率=总负债/总资产含义：比率越高，组织杠杆性越强6.销售利润率=税后净利润/总销售额含义：各种产品产生的利润的确定7.投资回报率=税后净利润/总资产含义：资产产生利润的效率的衡量8.存货周转率=销售额/存货含义：比率越高，存货资产应用效率越高9.总资产周转率=销售额/总资产含义：用来获取既定销售额的资产越少，组织总资产利用的管理效率越高。举例1：标杆管理

又称基准管理，是一种管理方法，也是一种有效的控制方法。其核心是向行业内或其他行业的最优企业学习。具体地说，标杆管理就是将企业的产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较，找出自身不足，学习他人的长处，提高组织绩效的管理控制过程。最早采用标杆管理的是美国的施乐公司。1976年在与日本佳能的挑战中首次运用，大获全胜，之后的企业纷纷开始重视对标杆管理的运用。举例2：平衡计分（balancedscorecard）

平衡计分卡是一种十分流行的绩效测量指标体系的设计思路。最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，他们主张必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织，才能使之健康地发展，因为任何单一的测量指标都难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由财务、顾客、内部过程和学习与成长四类指标构成的一个体系。财务方面为获得财务成功，我们在股东面前应如何表现实现目标措施指标１指标２指标３顾客方面为实现我们的愿景，我们在顾客面前应如何表现实现目标措施指标１指标２指标３学习和成长为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进能力实现目标措施指标１指标２指标３内部过程方面为满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实现目标措施指标１指标２指标３愿景和战略平衡计分卡示意图举例3：甘特图六、有效控制的原则●及时性：有效的控制系统要能够提供及时的信息

●适度性：控制标准必须合理和可行

●整体性：由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对