3C行业的物流与供应链管理-物流与供应链培训

3C企业物流与供给链管理〔方案、采购、物流〕主讲人：吴诚博士

2021-04深圳市同洲电子股份深圳市同洲电子股份吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席参谋东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC工程认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT工程认证讲师中美注册职业采购经理CPPM工程认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS工程认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。第一局部供给链管理的开展第二局部方案与调度管理第三局部库存控制管理第四局部采购业务管理第五局部物流配送管理深圳市同洲电子股份第六局部供给链绩效管理一、供给链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低〔本钱压力〕产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供给链概念 1.什么是供给链与供给链管理？供给链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特开展成为"价值链",最终日渐演变为"供给链".定义：供给链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供给商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供给链应包括供给商〔原材料供给商或零配件供给商〕,制造商〔加工厂或装配厂〕,分销商(代理商或批发商),零售商〔大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店〕以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供给商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供给链模型〔SCOR〕SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供给链协会(SCC)开发支持，作为供给链管理的跨行业标准。供给链协会〔SCC〕成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供给链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最正确实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务框架业务流程操作指导及表格

MAKE（制造）制造产品制造使能

ORDER（销售）行销产品

SOURCE（采购）采购产品采购使能

DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制定供应链计划计划使能供应商客户

RETURN（退货）这是新近增加的领域三、供给链特征及对组织、流程的要求复杂性动态性面向用户需求交叉性供给链节点企业组成的跨度〔层次〕不同，供给链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供给链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供给链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供给链具有明显的动态性。供给链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供给链的运作过程中，用户的需求拉动是供给链中信息流、产品/效劳流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供给链的成员，同时又是另一个供给链的成员，众多的供给链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供给链与功能领域KPI确实定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供给链及各功能领域KPIs确实定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供给链在国外的开展集成化供给链敏捷供给链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供给链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供给链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调开展。供给链的设计：供给链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供给链,即产品的供给链设计策略。供给链伙伴选择供给链库存技术：供给商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供给链信息技术供给链建模技术:目前供给链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供给链在国内的开展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后七、供给链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户效劳战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供给链管理规划的八大原理

资源横向集成原理

系统原理

多赢互惠原理

合作共享原理

需求驱动原理

快速响应原理

同步运作原理

动态重构集成供给链管理〔如何实现ISC？〕供给链一体化管理〔横向、纵向、前向、后化一体化〕生产模式分析与流程再造〔ETO、ATO、BTO、MTO等〕物流规划与管理〔内、外部物流、第三方、四方物流〕采购战略规划与管理供给商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供给链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供给链管理策略柔性方案与均衡生产管理ODM、OEM策略选择九、供给链管理之战略&战术管理B2B与企业供给链管理物流网络规划与再造供给链管理信息技术支持〔ERP\MES\APS〕JIT、VMI、JMI技术供给链IT系统优化供给链绩效管理监控体系供给链管理监控平台设计与智能分析工具案例：ODM、OEM策略选择：DELL/小米的运作模式及核心竞争力分析第一局部供给链管理的演化第二局部方案与调度管理第三局部库存控制管理第四局部采购业务管理第五局部物流配送管理深圳市同洲电子股份第六局部供给链绩效管理按生产过程〔生产工艺〕特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境〔生产方式〕不同：备货生产型〔MTS：Make-To-Stock〕：日用品、家用电器订单生产型〔MTO：Make-To-Order〕：飞机、造船订单装配型〔ATO：Assemble-To-Order〕：交换机、效劳器按订单设计〔ETO：Engineer-To-Order〕：定制机一、如何选择满足市场需求的方案模式？1.需求预测的维度：二、需求与方案管理按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按工程划分：......按风险划分：......2.需求预测的方式从需求预测从历史预测从工程预测3.需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法〔因果分析法〕工程分析法时间逼近及趋势分析法三、物料方案方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料方案方法1.定货点方法当某工程的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的工程考虑平安库存量;2.MRP方法MRP是物料需求方案系统。它根据需求所决定的主生产方案，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排方案，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。方案为生产任务和日常活动供了目标和依据，但方案提前于生产制定，再好的方案也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面方案本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障方案在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好方案执行过程中出现问题的重要手段；方案员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。四、调度管理与快速反响1.调度管理的理念加工进度控制方法为了保证作业方案的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令〔工单〕。增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货方案减少紧急加单生产进度落后的改善措施确实有效传达生产方案生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施生产控制的其它方面过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制本钱控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因平衡产能的调度方法增加产能〔加班、人、场地、设备〕订单任务分批〔拆分〕寻找替代资源〔生产外包、外协〕工作订单提前安排工作订单推后安排生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反响、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会经验分享：华为方案人员工作理念与行为准那么分析案例分析：如何制定综合生产方案？

五、物料方案策略与模式探讨、案例分析案例1：中兴、康佳、美的、华为“方案与库存〞现状及其深层次原因分析？

案例2：华为、富士康、康佳方案准确率现状及原因分析？

研讨：方案准确率KPI的利弊分析？第一局部供给链管理的演化第二局部方案与调度管理第三局部库存控制管理第四局部采购业务管理第五局部物流配送管理深圳市同洲电子股份第六局部供给链绩效管理1.供给商关系定位与库存控制←〔松散关系〕〔紧密关系〕→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供给源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供给一、供给商管理策略与库存控制2.供给风险&本钱与库存控制影响/供给/时机/风险比率支出$MHNL瓶颈日常关键杠杆80%的工程20%的价值20%的工程80%价值高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.

优劣势关系定位及库存控制二、物料分类策略与库存控制1、物料价值A、B、C分类及原那么2、库存数据准确性及误差率的概念3、根本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定义......1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供给策略(JIT采购/供给)7.VMI8.其它控制库存的可能方法......三、供给链管理环境下的库存控制方法与技术四、其它降低库存的有效途径分析：缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购置按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料......第一局部供给链管理的演化第二局部方案与调度管理第三局部库存控制管理第四局部采购业务管理第五局部物流配送管理深圳市同洲电子股份第六局部供给链绩效管理一、采购业务的组织原那么“简单、直接、高效、可控〞是采购业务运作的原那么。二、采购流程的分工原那么一手保证供给，一手控制本钱，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或效劳不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程采购的约束原那么销售量时间销售曲线利润曲线本钱曲线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产品生命周期来制定采购策略五、采购模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理......1.采购本钱与批量的关系盈亏平衡分析〔EvenPointAnalysis〕，又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产本钱、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产本钱C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏到达平衡，即销售收入等于生产本钱或单价等于单位产品本钱时，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际奉献或毛利边际奉献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采购本钱的影响因素分析收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入批量与利润的分析质量本钱：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、效劳质量或工作质量不符合要求而导致的本钱增加，其实质意义是不合格本钱，主要包括退货本钱、返工本钱、停机本钱、维修效劳本钱、延误本钱、仓储报废本钱等。它是采购人员审核供给商本钱结构、降低采购本钱应看到的另一个方面。2.采购本钱与质量的关系质量总本钱区域图质量总本钱曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障本钱＞____预防本钱＜____内外部故障本钱≈____预防本钱≈___内外部故障本钱＜____预防本钱＞____价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣

推广折扣3.采购本钱与折扣的关系针对产品或效劳的功能加以研究，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低本钱的目的。4.采购本钱与功能/性能定位的关系〔VA/VE〕价值工程〔ValueEngineering，VE〕，价值分析〔ValueAnalysis，VA〕：20世纪40年代起源于美国，麦尔斯〔L·D·Miles〕是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他中选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供给短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气〔GE〕公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产本钱，因此他认为如果能够针对工厂内部本钱较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使本钱降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。Negotiation〔谈判〕：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最根本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望到达价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，那么需运用价格/本钱分析，价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。5.采购本钱与谈判策略的关系EarlySupplierInvolvement〔早期供给商参与，ESI〕：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供给商叁与新产品开发小组。经由早期供给商叁与的方式，新产品开发小组对供给商提出性能规格〔PerformanceSpecification〕的要求，借助供给商的专业知识来到达降低本钱的目的。6.采购本钱与供给商协作的关系Standardization〔标准化〕：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，到达降低制造本钱的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。8.采购本钱与标准化的关系建立长期的供给伙伴关系折扣法品质分级法善用合约开发新供给商开发新材料简化内部流程/缩短L/T改善供给商绩效弹性的地域供给〔利用政策〕自制或外包利用学习曲线LEANINGCURVE经验曲线产品生命周期本钱法总本钱法TCO10.影响采购本钱的其它因素第一局部供给链管理的演化第二局部方案与调度管理第三局部库存控制管理第四局部采购业务管理第五局部物流配送管理深圳市同洲电子股份第六局部供给链绩效管理一、配送的概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配〞和“送〞的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货到达一定的规模，发挥规模优势。二、配送流程1.一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就〞配送：大批量或特殊要求。就厂、就港〔站〕、就车〔船〕、就库2.有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货三、配送的分类按配送物品的种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套〔成套〕配送。按配送中供给与需求的对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。按配送的时间和数量分类定时配送、定量配送、定时定量配送、