现代企业管理的基本职能讲义

东南大学远程教育管理学主讲教师：胡汉辉第09讲huhh@第2篇管理的根本职能3方案4组织5领导6控制

关于管理定义的复习：

在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，以便到达既定的组织目标的过程。这个定义包含四层含义：1.管理是为了实现组织目标效劳的，是一个有意识、有目的地进行的过程。〔定位〕2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。〔手段〕3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。〔系统性〕4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。〔环境〕3方案本章主要内容：方案工作的实质、意义、类型和程序，目标的分析和制定，方案方案的制定。制定方案的技术方法，包括环境扫描、预测技术、作业方案方法〔甘特图法、线性规划法〕和排队论方法等。31方案工作的实质和意义32方案工作的类型33方案工作的程序34目标的分析与制定35方案方案的制定36制定方案的技术方法引例：苏润公司面临的问题。这些问题的解决涉及到一种叫做“方案〞的管理职能。他们希望通过对这些问题的思考，把企业的方案工作做得更好。那么，他们在做方案时应该注意什么?问题：苏润公司原来是一家什么性质的企业组织？在变化的环境下应该成为一家什么样的公司？如果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要他们做的事情，那么他们是否应该进行调整?怎样完成这种调整?

方案的定义方案是管理的首要职能。它是在预见未来的根底上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。我们讲述管理者的方案工作，就是把方案作为一种特定的管理行为，其内容包括规定组织在未来一段时间内所要实现的目标，以及实现这些目标的途径〔即方案方案〕。311方案的含义

方案是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的筹划与安排。1、从名词意义上说，方案用文字和指标等形式所表述的，组织、以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。方案既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的根底。2、从动词意义上说，方案有不同的意义。31方案工作的实质和意义方案的含义，方案工作的意义，需要澄清的几种误解方案工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。方案内容包括“5W1H〞，即方案必须清楚地确定和描述下述内容：What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因。Who——谁去做?人员。Where——在何地做?地点。When——何时做?时间。How——怎样做?方式、手段。312方案工作的意义1、方案明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2、方案工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3、方案工作能促使人们改善组织运行的效率。4、方案工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最根本的依据。313方案和绩效制定方案的管理者和组织，其绩效一定比不制定方案的更好吗?许多研究试图检验方案与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。1、一般地说，正式方案通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。2、高质量的方案过程和适当的实施过程比泛泛的方案更可以导致较高的绩效。3、在这些研究中，但凡正式方案未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式方案对组织绩效的影响较小。当然，在这种不确定的环境下，将没有理由指望作方案者一定能胜过不作方案者。314关于方案的误解方案关系到组织的开展大计，和中层及基层的管理者无关。方案涉及到目标的制订，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、各岗位上的目标。前者由高层主管来负责，后者那么涉及到组织的各层管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能开展的。既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以，方案工作是全体管理人员的应尽职责。高层中层基层关于方案的误解〔续〕2．方案是方案部门的事，和其他管理人员无关3．当环境不断变化时，方案也要不断调整，因此方案的意义不大。4、方案可以消除变化5、方案降低灵活性东南大学远程教育管理学主讲教师：胡汉辉第10讲huhh@32方案工作的类型对方案工作类型的划分，有利于我们更深入地理解方案工作的实质，也有利于具体地分析和掌握有关方案工作的规律和方法。划分的依据计划工作的类型表现形式正式计划非正式计划内容差异指向性计划具体性计划时间长短长期计划短期计划作用性质战略计划战术计划表3-1计划工作的类型321正式方案与非正式方案1、正式方案2、非正式方案正式方案与非正式方案的区别非正式方案确实定往往是欠周密，也很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了方案，非正式方案仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径作总括性的筹划。正式方案的制定那么是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及方案文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套方案书。方案书要详细、明确并明确地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的、分阶段和分层次的方案体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。方案与决策322指向性方案与具体性方案

组织使命是指一个组织存在于社会(或某一更小的环境)中的理由。这种理由是客观存在的，但不一定是显现的。事实上，组织使命是需要组织高层决策者努力挖掘才能正确识别的。1、具体性方案具体性方案规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误解之处。2、指向性方案指向性方案规定一些一般性的方向，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。在指向性方案的制定中，主要是规定组织开展的方向。可以说，指向性方案最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达。识别组织使命通常需要深入思考的问题有根据方案对企业经营影响范围和影响程度的不同，将有：1、战略方案企业整体层次的战略，通常称为总战略或开展战略，而事业部层次的战略那么称为经营战略或竞争战略。323战略方案与战术方案

所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略分析是企业管理的重要内容。波特著名的竞争三步曲是?竞争战略?、?竞争优势?和?国家竞争优势?战略分析五要素图上游卖家下游买家潜在进入替代产品行业内竞争波特的竞争战略分析企业整体开展战略扩张战略收缩战略维持战略组合战略事业部层经营战略目标集聚本钱领先标歧立异战略方案的根本特点：①方案所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；②方案内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；③不具有既定的目标框架作为方案的着眼点和依据，因而设立目标本身成为方案工作的一项主要任务；④方案方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；⑤方案的前提条件多是不确定的，方案执行结果也往往带有高程度的不确定性。因此，战略方案的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。2战术方案战术方案是有关组织活动具体如何运作的方案，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。战术方案的主要特点是：①方案所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；②方案内容具体、明确，井通常要求具有可操作性；③方案的任务主要是规定如何在条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样方案制定的依据就比较明确；④另外，战术方案的风险程度也远较战略方案低。东南大学远程教育管理学主讲教师：胡汉辉第11讲huhh@3战略方案与战术方案的区别与联系战略方案侧重于确定企业要做什么事〔what〕以及“为什么〞要〔why〕做这事。战术方案是规定需由“何人〞〔who〕在“何时〞〔when〕、“何地〞〔where〕，通过“何种方法〞〔how〕，以及使用“多少资源〞(howmuch)来做这事。简单地说，战略方案的目的是确保企业“做正确的事〞，而战术方案那么旨在追求“正确地做事〞。3战略方案与战术方案的区别与联系〔续〕从战略方案的内容和制定的过程、方法看，战略方案要解决的是确定组织的开展方向、总体开展思路、资源配置策略，以使组织到达或维持在其环境中的某种地位。战略方案工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技能，要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力。此外，一个好的战略方案还要求对组织的现状如主业流程特征、组织结构特征、群体行为特征等有一个较全面的认识。战术方案那么是在明确的战略目标指引下的具体的活动安排以及有关资源安排策略。它通常是短期的作业方案，要求精确性和效率。财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期那么介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述方案。324短期方案和长期方案1、长期方案随着企业经营环境的日益不确定，长期方案已倾向于从强调量化指标转变为更加集中于核心战略问题。从方案制订和执行的整个过程看，长期方案要经过编制预算和工程方案来实施，将已成型的方案方案进一步落实到资源分配方面。但这并不等于制订长期方案就是要编制各种类别的预算。324短期方案和长期方案长期方案描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的开展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应到达的目标和要求，绘制了组织长期开展的蓝图。2、短期方案短期方案具体规定了组织的各个部门在各个较短的时期，特别是最近的时段中应该从事的活动以及到达的要求，为组织成员在近期内的行动提供依据。33方案工作的程序收集资料确定目标分解目标综合平衡编制方案方案工作的过程大致包括以下五个阶段：下达执行331收集资料，确定方案的根本前提条件1、方案前提条件的类型和性质(1)外部和内部的前提条件(2)定量和定性的前提条件。(3)可控、局部可控和不可控的前提条件

331收集资料，确定方案的根本前提条件〔2〕2、有效地确定方案工作的前提条件，需要注意(1)合理选择关键性的前提条件(2)提供多套备选的方案前提条件(3)保证方案前提条件的协调一致

332确定组织目标

这一阶段方案工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：确定目标是制订方案的根底，目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。(1)根据对方案根本前提条件的认识，估量组织开展的时机，确定组织的目标。(2)进一步调查研究，明确方案的具体前提条件。(3)提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。333分解目标，形成合理的目标结构

对企业来说，制定分部门及分阶段的目标具有多方面的作用。例如：组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行，也就是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标。(1)促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。(2)为发动组织的各种资源和分配资源提供依据。(3)在组织中形成一种互通的思想状态或组织气氛，促成一种井井有条的工作秩序。(4)为那些能与组织目标保持一致或根本一致的人指明工作方向，同时也为那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的时机与动力。目标分解的结果1、目标的空间结构2、目标的时间结构3、在目标分解过程中，常常需要进行目标结构的合理性分析目标结构的合理性分析应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实。

334综合平衡1、任务之间的平衡任务的时间平衡和空间平衡。2、还要研究组织活动的进行与资源供给的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。3、还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个局部是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。将要实际执行的战术方案可区分为单一用途方案和常用方案两大类，具体形式我们将在后面353中做进一步介绍。在综合平衡的根底上，组织就可为各个部门〔如生产、销售、人事、财务〕编制各个时段〔长期、年度、季度、月份等〕的行动方案，并下达执行。335编制具体行动方案并下达执行34组织目标的分析与制定组织目标可以从两个方面加以分析：—是从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的；二是从标准的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，以正确地发挥目标的作用。

目标就是关于组织未来的理想状态。目标指明了组织中期望未来要到达的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。因此，目标既可用于校验人们的业绩水平，更是制订各种行动方案的前提和依据。对组织目标的分析主要有实证分析和标准分析341对组织目标的实证分析：

在组织的层次体系中，不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标．基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标。对于组织中任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人开展目标，也就是“职业生涯设计〞。目的：通过分析弄清楚目标的一些重要性质组织目标形成一个有层次的体系。这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的战略。在基层有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。关于目标实施规划的整体协调问题主要有三个注意点

1．正常运行的组织中存在着一个目标网络〔树〕使命战略目标战术目标1战术目标2战术目标3支持目标1支持目标2支持目标3执行目标1执行目标2执行目标32、目标的多样性及可考核性多样性企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。可考核性

要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够答复“在期束，我如何知道目标已经完成了?〞3、两种目标扭曲现象

(2)不真实的目标。(1)脱离实际的目标。组织对外宣称的目标与它实际追求的目标不一致，是另一类常见的目标扭曲的表现。在许多场合，组织宣称的目标被当成了改善和提升自身形象的手段。企业为了迎合投资人、顾客、协作者、一般公众以及政府的偏好，会宣布一些经过选择和修饰的目标，而企业真正追求的目标可能是另一些东西。由于对组织现实状况的反思有时不免令人沮丧，这使得许多管理人员在考虑目标问题时会有意无意地回避这一点，从而导致了许多目标的扭曲，这进一步又给组织的资源配置和相应的工作安排造成了许多问题。342对目标的标准性分析1、传统的设定目标方法

目标通常是由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。

存在的问题：容易导致下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。此外，还存在一些潜在问题，其中最重要的是易造成目标模糊和扭曲。通过分析弄清楚制定目标的合理方法2、目标管理法〔德鲁克于1954年提出〕⑴目标管理〔MBO〕根本思想〔五点〕①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准那么。③每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的奉献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和员工靠目标来管理，以所要到达的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标⑵目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层。当然，它也可以从分公司一级、甚至更低层开始。例如目标管理可以首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在增加利润、本钱降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理方案。制定组织目标明确组织作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标

①制定目标

它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、期限、衡量目标完成的标准。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。

②明确组织的作用理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。③执行目标

④评价成果

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的时机，同时还是自我控制和自我鼓励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价，即360度评价。上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，那么有利于促进自我鼓励、自我控制以及自我完善。⑤实行奖惩

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，那么会影响成员行为的改善。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员奉献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴．在此根底上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。

在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识〞，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。因此，MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是方案或目标的设定方法。实践已经说明，当目标是在协商一致的根底上得以明确时，组织成员就具备了合作和协调的重要根底。如不然，组织中的各个部门甚至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩擦。目标管理法的价值已被实践所证明。不过，目标管理法的成功实施要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须相对稳定和变化不大。否那么，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反响速度。案例：2000万销售额为何完不成？

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续开展。因此，他在年初的企业年度方案会上，按照目标管理〔MBO〕的方法，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额〔按销售利润率5%计算〕，制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，本钱下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。在年度方案会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标方案在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度方案会，总经理一头扎到中试车间带着一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至疑心当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题:？35方案方案的制定在完成了对目标确实认以后还要对实现各种目标的活动及其所采取的方式和所使用的资源等作出安排。不同类型的行动方案安排形成了不同种类的方案。以企业为例，各种战略方案和战术方案的构成、关系及其制定的逻辑可以用图表表示为。351各方案方案间的关系组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案创办者、董事会或者高层管理者高层或中层管理者中层或基层管理者战略计划战术计划战略计划和战术计划的关系

对于旨在为社会提供有经济价值的产品或效劳而开展经营恬动的企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：(1)经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原那么。企业经营哲学确实定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。(2)使命或经营范围，规定这家企业究竟从事什么事业，经营业务的边界范围多大?确定企业的使命或经营范围，并不是简单地说明这家企业是干什么的，而是应当明确而仔细地规定出这一企业应该干什么和不应该干什么。应该做和不应该做的事，都需要尽可能在使命说明书中得到明确阐述。1组织的宗旨2．组织的远景目标〔和战略方案〕好的远景目标能至少经受住两种检验：一是适用性检验，二是可行性检验。任何一个企业所拥有的资源及利用资源的能力都是有限度的，“有所不为〞才能够“有所为〞。因此，企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件，以及企业自身拥有的资源和能力状况等来确定。远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或到达的目的地。远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所要到达的状态。战略方案的制定通常包括丰富的内容：例如前述扩张战略、收缩战略、组合战略等。战略决策是对所有可能影响到组织总体和长期开展方向的有关事项的决策。它需要用—系列有益于决策者进行综合分析和归纳提炼的方法来制定。

战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。3．组织的具体目标〔和战术方案〕

战术与战略的关系

具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。支持具体目标实现的行动方案，就是通常所说的“战术〞。战术往往是局部、短期的安排。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术方案，否那么，一切的战略都只会落空。例如，企业的新产品战略需要通过产品研发或改进的方案以及市场导入方案来实现；改进产品质量的战略可以转化为技术改造、员工培训等行动方案；一个要开展特殊领域技能的战略可能涉及到企业兼并、合并或联合，以及重金聘请所需人才等多方面行动方案的筹划。352战略方案的构成1．公司层战略

在规模较大的组织中，由于存在着不同的管理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类。

如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体开展的主要依据。公司层战略寻求答复这样的问题：①我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？②每一种主业在公司开展中的地位如何？③事业或主业结构调整的依据是什么?

2．事业层战略

3．职能层战略

事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或效劳类型以及目标市场在哪里等等。当一个企业组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于方案和控制。职能层战略要解决这样的问题：职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略，应当与事业层战略保持一致。353战术方案的主要表现形式战术方案可以区分为单一用途方案与常用方案两大类组织宗旨战略计划单一用途计划规划项目预算常用计划程序政策规则图3-3战术计划的主要表现形式1．常用方案

(1)政策。政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策与战略的区别政策要规定范围或界限，但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政策，通常被列入方案之中，成为人们思考和行动的指南。政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新的政策出台为止。政策本质上也是一种方案由于政策规定了统一的决策与行动框架，因此一旦形成了政策，上级主管人员便可以下放权力，而与此同时仍然可以对他们的下属工作人员所做的事情保持控制。所以，在通常情况下，将政策明确表述出来就非常有必要。东南大学远程教育管理学主讲教师：胡汉辉第13讲huhh@常用方案(2)程序组织中每个部门都有程序，并且在基层．程序更加具体化、数量更多。

程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。与政策的区别借助于程序，企业就可以对那些重复发生的常规或例行性问题规定出标准操作方法，以此标准有关人员的行为。通过制订程序，可以减轻各级主管人员的决策负担，明确组织中各个岗位在各个时期的工作职责和相互关系。由于程序通常是一种经过事先设计论证和事实检验修正的优化了的工作安排说明，这样，程序的制定和使用会对组织中大量的日常工作起到标准化的作用。补充：BPR(3)规那么政策、程序、规那么制定出来后，要责令有关人员遵照执行，以保持其应有的严肃性。但另一方面，现实情况又是不断变化的，任何规定在执行中都有可能出现过时或不适应新情况的问题，所以，适时的修正又是必须的。因此，组织在制定常用方案时，必须规定这些方案所适用的范围及需要提出修正的具体条件，以妥善处理方案的灵活性和稳定性的关系。规那么是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。“厂内禁止吸烟〞，就是一条规那么。规那么不同于程序规那么也不同于政策注意

2．单一用途方案(1)规划〔亦称为规划方案或工作方案〕指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性方案。它是针对某一特定行动而制定的综合性方案，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。规划通常是包括了目标、政策、程序、规那么、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为贯彻既定行动方针所需的其他因素等这些内容在内的一种综合性的工作方案。在很多时候，规划需要有预算的匹配和支持。另外，一个大的规划可能需要很多支持它的次一级或多级的规划。每个支持性方案都会给总规划造成一定的影响，由此，一个好的规划需要特别注意其内部各支持方案的彼此衔接。(2)工程〔亦称工程方案〕针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的方案。工程方案通常是规划方案中的一个组成局部。(3)预算。预算作为一种方案，是一种用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的方案形式，通俗地称呼，可谓之为“数字化的方案〞。预算的作用借助于预算，可以对工作方案或工程方案的内容加以数量化、精确化的规定，从而帮助企业(或其他类型组织)的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营活动的规模、资源条件、开支工程、工作重点和各个阶段的预期成果。预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接作为控制工作的依据。预算的编制受到了许多企业的普遍重视。注意：⑴编制和执行预算本身并不是目的，而应该将之作为手段来对待。⑵预算不是孤立存在的，而是落实方案的需要。不能为了执行预算而置其所效劳的方案于不顾，也不能在编制预算时一味地考虑过去预算中的数字而无视当前预算所效劳的特定对象。⑶无论预算的制定还是考核，都必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的方案和目标。这样才能防止预算编制和执行过程中目标与手段的置换。

36制定方案的几种技术方法361环境扫描是一种系统地确定方案前提条件的方法，它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。环境扫描的重要性最初是由人寿保险行业的企业在70年代末首先认识到的。他们发现。由于美国家庭结构的变化，社会对其产品的需求正在下降，但是它们收到的所有关键的环境信号，都对人寿保险的销售非常有利：经济和人口在持续增长，生育顶峰年代出生的婴儿已经参加到劳动大军中。似乎人寿保险市场会进一步扩展。实际上，代表着新保险的主要购置群体的年轻家庭，趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不要孩子。这类家庭对人寿保险的需求，远远小于那些家中只有一人就业，配偶在家照料孩子的家庭。一个有着几十亿美元营业额的产业．也会无视如此根本的社会变化，更说明了开发监视环境重大变化的技术的重要性。

竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反响。目前在环境扫描方面运用较多的是竞争者分析〔它寻求竞争者的根本信息：如谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响等?〕一位竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。广告、推销材料、印刷品、向政府机构提交的报告、年度报告、征询广告、新闻报道，已及产业研究都是很容易获得的信息来源。362预测技术

预测技术可以划分为定量预测技术和定性预测技术两种类型。

1、定量预测是运用数学模型(如时间列序分析模型、回归模型、系统动力学模型等)来预测某些重要变量的未来状况，如市场需求量、价格水平等。在某些领域，当有足够数量的准确数据支持预测模型时，定量预测技术可得到相当令人满意的结果。2、定性预测那么是以个人的知识和经验为根底进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。如某地在某期间的旅游业是趋于兴旺还是萎缩?在某种政策刺激下居民投资意愿是增强还是减弱?等等。定性预测技术一般用于缺乏或难以获得精确数据的场合，或者缺乏可靠的数据来处理定量模型的场合。常常依据专家组的意见、销售人员的估计、顾客评价等。中国互联网用户每半年开展情况图国内WWW着站点开展状况中国互联网的开展状况363作业方案方法

1、甘特图法

甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利·甘特开发的。甘特图可直观地说明任务方案定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与方案要求作比照检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业方案与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或工程还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按方案进行着。甘特图的例子考研复习方案管理原理数学外语12302、线性规划法

线性规划方法所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标到达最优化。这种方案方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否那么，在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。一个线性规划的例子某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品，其售价分别为每只2元和每个3元。生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸，现已购得4000单位硬板纸，根据调查市场上最多需要2000只纸杯。企业应如何安排生产。[解]，设生产纸杯X1个，X2个，那么有目标：Z=2X1+3X2最大企业受到的约束是：X1+X24000X12000X1，X20线性规划的图解法

0200040004000X1X2X1+X2

4000X1

2000X2

0X1

03

排队论方法

“排队〞是现实中的一种常见现象。比方，作为某一个生产空调的大型企业的市场效劳部总经理，有可能需要考虑这样的问题：应配置多少名维修人员才可以既不引起顾客排队等候修理空调的时间过长，又不会有太多的维修人虽闲着没事干?善于做方案的人，肯定都希望尽量减少维修人员以使资源消耗最低，但同时谁也都不希望让顾客由于等待效劳而产生不满。类似的排队问题还有酒店停车场面积的设计、城市消防队员数量确实定等等。排队论可以有效的解决这些问题。第3章小结与思考题[重点概念]方案：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的筹划与安排。正式方案：正式诉之于笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的方案。非正式方案：蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的方案。指向性方案：仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的方案。具体性方案：规定有明确的目标和实现目标的方案的方案战略方案：关于企业活动总体目标和战略方案的方案。战术方案：有关组织活动如何运作的方案，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。单一用途方案：只能用来指导未来的某一次行动的方案。其主要表现形式包括规划、